今天小編分享的教育經驗：2024年的戰略目标怎麼定？如何解碼?華夏基石專家專題解答，歡迎閱讀。
以下文章來源于華夏基石管理評論 ，作者華夏基石
作者 | 彭劍鋒 郭偉 夏驚鳴 張小峰
來源 | 華夏基石 " 方桌論道 " 直播
分享 | 華夏基石管理評論，管理智慧
文約 4600 字 | 預計閱讀 12 分鍾
華夏基石集團董事長，中國人民大學教授、博導彭劍鋒：
1.企業家的戰略思維和高層管理團隊的戰略共識，比企業的戰略目标的制定和戰略解碼更重要。戰略解碼的前提是企業家要真正從機會導向轉向戰略導向，企業家要真正完成戰略性的系統思維。光有企業家的戰略思維還不夠，整個高層領導團隊必須要有戰略共識，企業要把戰略務虛列入到經營管理團隊的日程之中。
2. 保守經營并不意味着企業績效目标的保守，而是要關注現金流，關注資產負債率，關注企業的人均效率和組織效能。企業家在一些新的已投的業務領網域上，還是要 " 斷舍離 "，該斷的斷，該舍的舍，該撤出的撤出，同時還是要創新，敢于挖掘一切可能性，敢于提出具有挑戰性的績效目标。
3.制定戰略績效目标的時候，既要基于已有的資源與能力，又要突破資源與能力的局限，挖掘一切可能，尤其是在整個經濟的轉型時期，在新興的產業、新興的商業模式、新興的賽道湧現的新時代，企業還是要有一定的想象力，還是要有創新，在快速行動過程中迭代。
4.戰略目标定了以後，既要錨定目标，堅定目标，又要 " 先開槍再瞄準 "，要在動态過程中去選擇，在行動過程中動态調整、迭代。5.企業再省也不能省人才的投入和數字化的轉型更新的投入，這是在制定績效目标的時候要關注的。
6.企業的戰略目标的制定和執行過程，也是一個企業的轉型更新與變革創新的過程。企業要進行業務模式的創新，企業成長模式的創新和產品服務的創新，同時要進行組織變革，進行公司治理體系的優化，只有通過變革才能真正推動戰略目标的落地和執行。
7.戰略解碼是一個很重要的很有效的工具，但戰略解碼不一定适合所有的企業，對于很多創意型企業，創新型企業和還處于先開槍再瞄準的階段的企業，是用不上戰略解碼的。戰略解碼适合戰略目标比較确定的企業，通過倒逼解碼，拿出策略，拿出行動方案，最終實現目标。
8.我們所面臨的環境還是競争的環境，雖然現在談生态戰略的理念，但還是種類競争，所謂種類競争，還是在存量之中去博弈，但是我認為未來我們要創新戰略思維，從連續性的戰略思維真正轉向生态化思維。中國企業要從種類競争、存量競争、同質化競争，真正走向互補的生态定位。同時要培育自己适應環境的核心專長與技能。
9. 打造高管團隊，抓幹部隊伍建設，是戰略目标執行與落地的關鍵。企業從戰略目标的制定以及戰略解碼，到最終的戰略執行，以及高管團隊領導力與能打勝仗的幹部隊伍建設，是整個戰略執行的革新，尤其在數字化和生态戰略下，高管要進行年齡結構的調整，知識結構的調整，能力的更新，高管對未來的戰略要進行認知與思維的革命，要打造适應數字化時代和轉高質量發展時代的新領導力，才能真正去推動企業戰略目标的實現。各級領導幹部要理解戰略，要躬身入局，真正圍繞企業的戰略去有力的執行。
10.信心和活下去的信念是我們戰略目标制定和戰略解碼的前提，尤其是在經濟嚴冬時期。我認為中國經濟能不能持續發展，關鍵在于我們對未來要有信心，對未來要有充滿樂觀。雖然我們不得不面臨嚴冬的到來，但對未來還是要始終充滿信念和信心。
華夏基石集團副總裁郭偉：
1. 經營目标、戰略與機會
戰略的出發點是來自于對外部的分析，而經營目标的出發點是來自于對自身能力和資源的總結提煉。
企業永遠會有兩種增長，一種增長就是你在已經既定的這樣的一個模式和資源的基礎之上形成的增長。我們一般會以此作為經營目标。另一種增長來自于未來的增長。而戰略指向的就是在面向未來的變化和不确定性的情形之下，原有的經營模式和原有的資源和能力是否能夠支撐你的持續生存和增長。
戰略本質上是對外部不确定性變化的反應和應對。這裡就會產生出兩種情況，一種情況就是抓機會，外部環境出現了新的機會情況之下，需要把這個機會抓到手裡。第二情況是外部環境發生了重大變化，使得原有的資源和模式已經無法續存，我要迅速變革。
我們把戰略的意義和價值總結為" 不犯錯，不錯過 "。不犯錯指的是不墨守成規，不能外部環境都已經變了，我們還固步自封，或者是看到一個自以為的機會就猛然撲上去，這就叫犯錯。不錯過，在我們所從事的行業領網域當中總會發生新的變化和新的前進的趨勢。在這個過程當中，我們如果漠視這種細微的變化，我們很有可能像溫水煮青蛙一樣被慢慢的耗死，或者是突然被颠覆淘汰出局，不錯過就是要避免這種情況。
所謂的機會指的是在外部變化情形之下可能給公司帶來增長的機遇。但是這種機會是真機會還是假機會需要做分辨和判斷。不管是真機會還是假機會，關鍵在于制定戰略目标的時候有沒有選擇性，有沒有原則性。那麼按照原則推演下來以後，他是不是真機會，即使是真機會，不該我們做的事也堅決不去做；即使是假機會，也需要投入一定的資源把它搞清楚，進行跟蹤落實，防止它有一天成為真的機會。所以所有的一切其實是來源于我們自身制定戰略的原則和指導思想的。
2. 制定企業戰略目标的四大原則
第一個原則，既然戰略是對外部變化的洞察并延伸到我們未來需要形成的目标上去的，所以戰略歸根到底要轉化成目标才可執行，所以制定戰略的第一條指導思想，就是洞察外部環境和客戶需求的趨勢。
第二個原則，要聚焦自己的主航道和戰略競争點。所有的洞察最後落實到目标上，還是要回歸我們的主航道，回歸我們的本行業和本企業的戰略競争點，還是要聚焦，我們在任何場合之下講公司的戰略制定的時候都是聚焦聚焦再聚焦。洞察了外部的變化之後，你會發現有無數的機會，但是這些機會到底是我的機會還是别人的機會，就取決于自身的主航道的定位和自身戰略競争點的确定，符合主航道和戰略競争點的就是機會。
第三個原則，任何情形之下，對自己主航道和戰略競争點上相關的技術和模式創新的投入都是必要的，勇于投入創新。戰略制定的過程當中，在創新的模式方面做足夠的投入，領先企業才能保持頭部企業的領先優勢，後發企業才能真正有趕超的機會。
第四個原則，要把組織能力建設提升到戰略層面上來。未來的企業，活下去是第一要義，除此以外還要再關注高成長，那麼活下去也好，高成長也好，未來依靠的是什麼？就是組織能力，做事情比别人快，做事情比别人成本低，做事情比别人效能高，做事情成功的概率就比别人大得多。
3. 團隊對戰略的共識比以往任何時候更加重要
團隊對戰略的共識比以往任何時候更加重要。在經濟轉型的過程當中，要想在戰略上面形成突破，在戰略的實施上面獲得較好的成果，團隊共識比以往任何時候都重要，為什麼？這裡我談 5 點意見：
第一，在團隊共識基礎上形成戰略，是我們有效規避決策風險的重要手段。
第二，在戰略制定和實行的過程當中往往是共識的基礎之上自然就能形成聚焦。如果在不求追求共識的情形之下，個人或者小團隊的制定往往是分散的。
第三，在共識的基礎之上，會形成核心能力和戰略的匹配。在團隊共識的基礎之上，大家在不同的視角，在不同的角度對戰略的取舍來做相應多維的論證。
第四，通過團隊的共識，可以上下對齊，左右互鎖。大家各個部門、各個系統、各個組織單元按照戰略分解下來的任務和自己承諾的任務，對戰略的理解和對戰略的認知會達到一個新的高度，對戰略的執行會起到很大的作用。戰略計劃制定的時間越長，其實後端執行時溝通和變化的時間所花費的成本就會越低。
第五個，在戰略的制定過程當中，要有比較正确和科學的方法論的指導。
4. 戰略管理是一個完整的系統和流程
這兩年大家一直過度的強調戰略解碼這件事情，我覺得這個概念其實是有些偏差的，準确的來講應該叫戰略管理，是一個系統，也是一套流程，它是來打通從戰略到計劃到預算到績效到激勵的公司經營的主線條。而戰略解碼只是流程和系統當中的一個環節。
如果過度的強調戰略的制定的重要性，過度的強調戰略解碼的有序性，過度的強調復盤的有效性，過度的強調激勵的刺激性，都不足以支撐整個流程效能的最大化。
戰略管理是一個完整的系統和流程，我們更希望的是企業能夠把這套完整的系統和流程構建起來。
華夏基石集團副總裁夏驚鳴：
1. 最常出現的情況：戰略規劃與戰略行動 " 兩張皮 "
第一，我們經常看的是 " 兩張皮 "，比如說我們花了大量的資源轟轟烈烈去搞的戰略規劃，但是真正在我們一年執行的過程當中，你發現規劃和我們正在做的是兩張皮。
第二，戰略規劃變成 " 兩張皮 " 往往是因為我們很多結論是似是似是而非的，比如我們分析洋洋灑灑，策略任務都很明确，把它表達出來，但是一旦要真正要做的時候，要進行資源配置的時候就猶豫了，到花錢的時候就猶豫了，所以錢是怎麼花的，那才是你内心真正的戰略。
為什麼一到花錢動真章的時候我們就會猶豫，就是因為我們分析得出的結論不足以讓人信服，這兩個問題本質上是一個問題。
第三，實際上在分析過程當中，除了需要邏輯判斷之外，還依賴情報系統，依賴對戰況、對市場、對客戶、對競争這些實際情況的掌握研究和思考。
我講的這三個問題其實是一個問題。為什麼戰略制定會出現 " 兩張皮 " 的普遍情況，是因為我們的結論似是而非，為什麼我們的結論似是而非，是因為我們對真正的戰況的掌握不夠。
2. 怎麼樣解決戰略規劃與戰略行動 " 兩張皮 " 的問題？
第一，要掌握關鍵事實，必須把戰況要研究清楚，如果我們的戰況研究不清楚，我們所有的判斷和決策就是拍腦袋。有人說企業家靠直覺，所以有人認為靠直覺可以做出一個戰略決策來，這個結論是錯誤的。所有的直覺都來源于他已經掌握了很多信息，所以我們一個人直覺很好，是因為他掌握的信息比你多。
第二，我們掌握關鍵事實其實是基于一種商業框架，比如客戶、競争、環境，其實就是戰略理論，老老實實把客戶研究透，把客戶的用戶研究透，把競争對手去研究透，圍繞着這些商業框架要素去分析。
第三，我們把關鍵事實掌握了，基于商業框架，最終我們要回答赢的邏輯，到底怎麼赢，到底打什麼仗，這個仗到底怎麼打才能打赢，要去把這個事情回答出來。
我想如果在這三個方面扎實去做的話，戰略規劃的質量會提升很多。
3. 做戰略，不要陷入工具方法中而遺忘了本質
戰略分析、市場洞察無非是回答我要憑什麼決策，我基于什麼樣的判斷來做決策，基于什麼樣的判斷投資決策，一定要搞清客戶什麼情況，競争什麼情況，趨勢什麼情況，管理理念多簡單，要基于假設基于判斷來做決策戰略決策。
洞察完了之後，就要定我們的戰略目标和策略，這實際上是回答我們到底要打什麼仗，這個仗到底怎麼打才能打赢的問題，這才是做戰略的本質。我們在戰略解碼的話，做好哪些事，履行這個策略，做好哪些舉措，抓手是什麼，只要把這些事做好了，目标就能實現。
在我的咨詢過程當中發現，現在大量的企業不是缺專業，不是缺工具，恰恰是被工具綁架，忘掉了這個工具背後的本質，只有掌握了戰略的本質之後才能夠駕馭工具。
文字整理：盧子晗
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