今天小編分享的教育經驗：苗兆光：日韓企業怎麼度過漫長的冬天，歡迎閱讀。
作者 |苗兆光，華夏基石副總裁，首席戰略與組織變革專家
來源 |管理智慧（ID：guanlizhihui）
新的經營周期内，經營者們不得不面對一個現實：企業正在經歷艱苦的轉軌期。
在經歷了 40 餘年高速發展之後，經營環境正在發生轉折性的改變，一方面國内大建設周期結束，需求趨于穩定；另一方面世界範圍内全球化進程受到挫折，世界市場開放的黃金期暫告停滞。長期以來，受益于國内大建設和全球市場的開放，中國企業在順風順水中擴張、增長、發展，并據此儲備了大量的生產能力。兩大增長動力停滞後，造成了 " 供給過剩，需求不足 " 的局面，供求的失衡加重了同業之間的内卷，相互消耗、沒有勝算的競争令人喪氣。更為悲觀的因素是，從宏觀面看，居民儲蓄存款持續大幅增加，顯示消費意願和投資信心仍然不足。可以說，中國企業和企業家從未面對過如此狹窄的經營空間，挫敗情緒空前增加。
經濟逆周期下，日韓依舊湧現出大量優秀企業
太陽底下無新事。我們正在經歷的事，我們的近鄰日本，已經深度經歷過。二戰結束後的 40 餘年中，日本經濟一路向上，其中 1950 至 1970 期間，年均 GDP 增速高達 11%。之後的 20 年，GDP 增速在 3%～5% 之間波動，進入中速增長期。1990 年之後，日本經濟增速滑落，長期低迷，1990-2021 年的 31 年間，日本經濟年均增長率僅為 0.9%，被稱為 "失落的 30 年"。在此期間，股市低迷、房價不振，居民收入水平下滑。另一方面，按照日本經濟學家辜朝明的說法，經濟泡沫破滅帶來的債務積壓，使得家庭和企業的資產負債表遭遇破壞，家庭和企業都開始節衣縮食，增加儲蓄，減少債務，陷入通縮螺旋，經濟困入持續衰退負循環中，遲遲走不出來。這 30 年中，得益于中國崛起、全球化和互聯網科技的推動，世界經濟飛速發展，日本經濟卻幾乎停滞不前。
再看看我們另一個近鄰韓國。在增長率方面，韓國經濟從 1962 到 2002 四十年間，除了亞洲金融危機的個别年份，保持了平均 8% 的經濟增長率。2003～2011 年間，在 3～5% 之間；2012 年之後，韓國經濟增長率跌入 3% 以下，進入低速增長期，2020 年甚至出現負增長。應該說，韓國一方面分享了中國經濟崛起的紅利，另一方面，由于國家體量小、資源匮乏，產業鏈規模不夠大、依賴外貿的缺陷，在競争中受到中國企業的阻擊，汽車、鋼鐵、建築、造船、石油化工等支柱產業都陷入停滞，拖累了整個韓國經濟。
對于日韓企業來說，過去一段時期是妥妥的逆境。但我們仍然看到，日韓企業中不僅擁有豐田、本田、索尼、三星、現代、SK 這些長青樹，還湧現出 7-11、優衣庫、無印良品、軟銀等新生企業。2023 年 11 月，在華夏基石領導力學院組織的韓國遊學之旅中，我們還看到大量不為人所知的隐形冠軍企業，這些企業規模不大，卻表現出極強的創新力、競争力和盈利能力。
它山之石，可以攻玉。中國企業已經過了見到海外優秀企業就 " 頂禮膜拜 " 的階段，但那些比我們早經歷過挑戰，而且表現不俗的企業，仍然值得我們學習，從它們身上，我們可以找到參照，揚長避坑。
穿越嚴冬的日韓企業六大特質
我們發現，這些穿越嚴冬的日韓企業，不俗之處至少表現在六個方面：
一、 摒棄粗放型增長，把經營質量放在首位
在進入低增長周期之前，日韓企業都經歷過 " 規模迷戀 " 階段，一味追求擴張。在鼎盛的 1985 年，财富世界 500 強企業中，日本占了将近一半，三菱、豐田、松下、日立、索尼、本田、日產、東芝等國際知名龍頭企業均進入世界企業 50 強，前 10 強企業中，日本就占了 8 家，包攬前三。單從市場份額來講，日本企業在汽車、家電、半導體等領網域，均超越美國企業成為世界第一，甚至在電腦領網域，日本企業也在局部市場領先美國企業。
1990 年之後，宏觀上看是經濟增長放緩，微觀上則是企業在市場競争中潰敗。日本的企業從中吸取了教訓，不再單純追求" 市場份額 "、" 規模增長 "，而是将經營重心轉向 " 盈利能力 "、" 現金流 "、" 全要素生產率 " 等等。近來，中國媒體都在熱炒 2023 年中國汽車出口超日本成為汽車出口世界第一時，另一組數據也在流傳：豐田汽車本财年上半年，營收實現 21.98 萬億日元，換算成人民币将近 1.1 萬億元，淨利潤是 2.59 萬億日元，超過 1290 億元人民币；而在上半年，比亞迪、長安、上汽、理想、廣汽、吉利、長城和奇瑞等 10 家頭部國產車企的淨利潤，加在一起約 370 億元，不到豐田的 1/3。中國整個汽車制造行業一年的純利潤還不及豐田一家日本車企。
不僅僅是豐田，2022 年，優衣庫的人均營業收入為 400 萬元，7-11 的人均營業收入則達到 700 萬元，而同期的華為，人均銷售收入為 320 萬元，騰訊為 400 萬元。
2023 年 11 月與韓國的一些企業交流，這些企業在韓國算不上一流的企業，人均銷售額幾乎全部在 200～350 萬元之間。而同樣規模的中國企業，以筆者的經驗，人均銷售收入能達到 100 萬元，就算優質企業了。
二、 由擴張型戰略，轉向扎根戰略
1、高速發展期，" 擴張性戰略 "
和大多數中國企業一樣，日韓企業在高速發展期多采取 " 擴張型戰略 "，典型的如三星，其戰略一度描述為 " 跟着國家產業結構一致 "，其業務邊界幾乎與韓國產業結構一樣。日本企業也一樣，稍微有點規模的企業，無不采用多元化戰略。" 只要看到有機會的地方，就一定有公司的業務在 "。日韓企業的這種做法，曾被著名戰略學者邁克爾 · 波特批評為 " 毫無戰略 " 可言。
2、經濟泡沫破裂後，收縮業務邊界
泡沫破裂後，日本企業普遍面臨長期不增長的局面，市場不增長，就造成了内部的三種過剩：人員過剩、設備過剩、債務過剩。這讓日本企業意識到，困難的本質是企業在市場上缺乏競争力。一味貪圖規模、攤大餅式的發展方式很難培育出核心競争力。之後，日本企業開始收縮邊界，從一個大公司什麼都幹，逐步收縮到少數幾大領網域，強化獨立核算，共享能力，逐步讓企業從大到強。
3、扎根戰略
①深化與顧客的關系
日本企業認為，強的本質在 " 扎根 "。所謂扎根，首先是深化與顧客的關系。以 7-11、優衣庫、無印良品為代表的企業，強調 " 從顧客的生活方式入手 "， " 時刻站在顧客的立場上思考與行動，并以此為根本毫不動搖。不論供應關系還是加盟店關系，都堅持這個原則 "。這些企業充分理解 " 日本國民收入減少，必須壓縮開支，但高消費的習慣已經形成，很難再消費一般的產品 "。很多日本企業開始調整自己的經營模式，生產和銷售 " 高性價比商品 "，讓消費者花更少的錢，用上和原來品質相當的產品。" 價格不斷向下、品質不斷向上 "，從而赢得了顧客的信任。
② " 產業上下遊 " 之間緊密合作
日韓企業眼中的扎根戰略，還體現在 " 產業上下遊 " 之間緊密合作的關系上。這一理念最早來自豐田，豐田認為要想赢得對美歐同行的競争，必須在質量、價格和性能方面都碾壓對手，單靠自己一家的力量不可能做到，必須把上下遊的夥伴團結起來，結成命運共同體，群策群力，肝膽相照，才能赢得競争。豐田的這一理念對日韓企業影響至深。我們去韓國一家企業參觀時，發現這家現代集團的合作企業，從生產設施到業務流程無不與現代集團深度融合，在交流過程中，随行的很多中國企業家對現代集團 " 既不持有這家企業的股份，又沒有競标等制的約束 "，雙方的合作還能如此緊密，表達了不解，而韓方參與交流的人員認為這很正常，無需解釋。這種認知偏差充分顯示出了中韓企業家在理念上差異。
③建立跨界關系
日本企業的扎根戰略還表現在跨界關系建立上。例如日本的食品企業在經濟衰退期間，通過不斷的創新和整合，提高自身的競争力和吸引力。不僅開發出許多新的產品和服務，還注重與其他行業企業的合作，與旅遊業、文化業、教育業深度融合，形成了產業鏈的延伸和拓展。
三、 順應產業鏈轉移趨勢，全球化布局
哪裡有產業窪地，產業資源就會往那裡流，這是經過數百年世界經濟發展驗證過的規律。以制造業為例，早起世界的制造中心在歐洲，後來轉移到美國，再後來轉移到日本、韓國和台灣，2000 年之後轉移到中國。轉移過程中，每個曾經的制造中心都會留下自己最有優勢的產業，其它產業順流而下，例如歐洲留下精密制造，美國留下信息產業，日本留下高端制造和新材料等產業，韓國留下半導體與螢幕產業等等。
在產業轉出的過程中，日本企業起初不得要領，在半導體等領網域被美國企業阻擊、低端制造勢不可擋地向中國轉移後，逐步認識到必須集中資源建立優勢，留住一些產業。經過集中的投入，最終在汽車、新材料、機器人、醫療等產業形成世界級優勢。
在產業向外轉移過程中，日韓企業還利用自己的資本與技術資源，向流入國輸出，分享產業轉移的紅利。在中國大發展時期，日韓企業都享受到了巨大的發展紅利。以三星為例，保守估計，其在中國每年獲得大約 2600 億元的銷售收入，為獲得中國的認可，三星甚至提出 " 不做三星中國，而是要做中國的三星 "。近幾年東南亞成為新的制造業流入地之時，來自日本與韓國的資本分居前兩位。
日本财務省數據顯示，截至 2021 年年底，日本海外淨資產達到創紀錄的 411.2 萬億日元 ，日本連續 31 年保持全球最大債權國的地位。要知道，2021 年日本的 GDP 總量為 542 萬億日元，日本海外淨資產約為 GDP 總量的 75.9%，海外總資產約為 GDP 總量的 2.3 倍。這意味着，日本企業已經跨越國界，成為真正意義上的全球企業。
舉個例子，2022 财年，豐田全球累計生產 913 萬輛，本土僅生產 279 萬輛，海外生產 634 萬輛，除日本外的亞洲市場累計生產 322 萬輛，北美地區累計生產 184 萬輛，這些數據說明，豐田生產的汽車的 70%，不是以 " 出口 " 的方式銷往全世界的。從這個意義上講，以出口數據來對比兩個企業間的實力，毫無說服力。
四、 通過加大研發投入，建立在技術領網域的領先優勢
與中國企業普遍重視市場及流通領網域的創新不同，日韓企業更重視研發與生產領網域的創新。經歷過低增長洗禮的日韓企業，更重視技術上的優勢。日韓企業的管理者普遍認為，競争的本質是創造差異化，只有差異化才能幫助企業擺脫低層次競争。我們在韓國參訪期間，受訪企業總是強調自己是一家技術型公司，然後不厭其煩地介紹自己在那些方面具有獨特的技術優勢，這些優勢如何與客戶的價值緊密聯系在一起。在我們參訪的企業中，有一家做閥門的企業，這家企業專門生產能夠在超高溫、超低溫、高腐蝕環境下使用的特種閥門，因其專有的技術優勢，在細分領網域有超強的定價權。
日韓近年發展快速的企業中，這類企業很多。它們通過科技創新和精益生產把自身優勢發揮到極致，在全球產業鏈中占據了不可動搖的地位。日本的基恩士就很典型。這家成立于 1974 年，經營傳感器、測量控制設備和儀器、圖形處理設備等高科技產品的公司，非常注重研發和創新，其 70% 的新產品屬于世界首創和行業首創，在全球 46 個國家 （地區） 有 30 多萬家客戶，其產品廣泛應用于汽車、半導體、電子、電氣設備、通信等制造業領網域。
五、 在新興產業領網域，以龍頭企業為核心，帶動產業鏈參與國際競争
在新興產業領網域，日韓企業深知，本國的市場空間較小，場景單薄，資源不足，缺乏縱深，很難在世界競争中脫穎而出。如果企業之間各自為戰，不形成合力，更難有勝算。因此，在新興產業領網域，日韓企業更強調協同作戰。
在產業協同上，承擔責任的首先是龍頭企業。這得益于兩國盛行的綜合商社模式。綜合商社是始于日本的一種特殊公司經營體系，其典型代表包括伊藤忠、三井物產、豐田通商、三菱、住友等财團，其經營範圍從銀行到軍火制造、貿易到便利店，鋼鐵到汽車，無所不包。一家綜合商社旗下常有上千家成員公司，這些公司之間非常抱團、協同性很強，海外競争對手在與其展開競争的時候往往非常痛苦。比如日本三井财團不僅有自己的鋼鐵廠，還在澳大利亞和巴西入股和收購了大量鐵礦石礦山企業，同時控制着世界上相當一部分鐵礦石的運輸，前幾年的鋼鐵貿易戰中，三井财團利用鏈條内企業之間的聯動，左右各環節的定價，讓中國鋼鐵企業吃了不少虧。
從 1975 年開始，韓國就從日本引入了綜合商社制度。充分利用綜合商社具有信息靈敏、市場開拓能力強、海外融資渠道廣等諸多優勢，幫助韓國企業在產業和國家競争層面，形成競争力。
以新能源產業為例，三星、LG、SK 這些國家級龍頭企業，首先投身其中，在關鍵領網域投資，起到產業引領作用，牽引中小型核心企業發展；其次是與國家聯合成立產業創新基金，用來扶持中型骨幹企業及中小企業的研發項目。另外這些龍頭企業本就是傳統產業的龍頭，他們還會帶動傳統產業 "+ 新能源 "，幫助傳統產業鏈的企業，平滑進入新能源領網域，實現產業更新，而不是被新興力量替代，從而減少國家資源浪費。
六、 重視員工關系，與員工結成命運共同體
勤勞、隐忍、服從權威，是東亞文化的共性。在走向繁榮的過程中，每個國家都有奮鬥、奉獻的幾代人。在快速發展期間，日本有 " 過勞死 "，韓國有 " 工作狂 "，中國有 "996"。不睡覺的韓國人、不吃飯的日本人、不放假的中國人，更是有世界 " 三大卷王 " 的名聲。
以終身雇傭為前提的人事制度曾經被日本公司廣泛采用，日本經濟振興之初，企業雇員主要來自進城農民，這些人離開農村到了城市之後，一下子失去了歸屬感。終身雇傭和年功序列制度客觀上為員工創造了新歸屬感，使企業成了員工終生安身立命之所，強化了員工與企業之間的依存關系。這種人事制度所帶來的員工的穩定性客觀上增加了員工的技能熟練度，為日本企業提供穩定可靠的人力資源，對日本經濟的騰飛起了至關重要的作用，同時也滋生了日本企業等級森嚴的職場文化。随着老齡化的加劇及員工短缺日趨嚴重，日本企業的人事改革原來越普遍，主要的改革方向包括：解決社會普遍存在的勞動時間過長問題，諸如限制加班時間、推行在家辦公制度、推行靈活工作制度、擴大裁量工作制對象、鼓勵帶薪休假等等。
韓國企業也在圍繞觸發成員共同體意識、提倡成員之間溫暖感情交流進行人事制度革新。提倡以公正、準确回報為前提的經營，像照顧親人一樣照顧員工，像對待朋友一樣對待成員的心态，通過自律與善意競争來鼓舞員工的士氣，等等。
參考經驗，經歷轉軌
中國企業正在經歷艱苦的轉軌，轉軌不是一件容易的事，甚至比開創都難。與西方企業相比，日韓企業和我們文化同源，又經歷過不久，相信其經驗教訓對中國企業更具參考性。
END
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