今天小編分享的教育經驗：做到這幾點，成為頂尖的HRBP，歡迎閱讀。
内容來源：量子教育，企業人才培養優質内容及創新解決方案服務商。
分享嘉賓：陳亮，原阿裡巴巴集團事務部大政委、CMO線大政委。
高級筆記達人 | 拾零
責編 | 嘯天
第 7478 篇深度好文：12552 字 | 32 分鍾閱讀
組織管理
一、如何做好業務部門搭檔
1.HR面臨的尴尬局面
前段時間有一個朋友來找我，他是一個HR，公司讓他轉成HRBP，他也不知道HRBP到底是幹嘛的，也不清楚公司讓他轉是因為對當下的工作不滿意，還是因為現在這個崗位已經不重要了，要他去挑戰另外一個崗位。
我們聊到了HR在過去的這幾十年裡面，遇到的一些非常尴尬的局面。
1996年的時候，《哈佛商業評論》的主編說要炸掉人力資源部。
2014年的時候，拉姆·查蘭在《哈佛商業評論》裡面也講到了要把人力資源部給拆分掉，一分為二，一部分是負責行政的部分工作，比如薪酬、福利，另一個部分負責組織和人力發展。
2015年的時候，《快公司》雜志上的一篇文章上講出了HR的四宗罪。
第一個是人力資源部從來不是公司裡面最敏捷的人。
第二個是人力資源部的從業者，是不太會去追求創造最大的價值。
第三個是人力資源部也不代表公司的利益去工作。
第四個是人力資源部經常會隔岸觀火，在業務發生狀況時，他們從來不自己跳進去。
華為在務虛會上，經常會說HR如何用自身的風險，去創造無窮的戰鬥力，包括字節跳動，要撤銷人力發展中心，然後精簡HR團隊。
好像種種迹象表明，這個世界，這個公司對于HR不是很友好，好像這個崗位從原來大家都非常願意去，變成了被大家指手畫腳。
2.HR的發展方向
第一個問題：作為一個HR專員，到底發展方向在哪裡？
當電商開始的時候，有一句話叫做所有的行業值得重新做一遍。對于今天的公司管理經營來講，當所有的環境在發生變化的時候，所有的職能部門都值得被再做一遍。
用我們以前的話講，叫所有的職能部門都能夠被再BP一遍（Business Partner業務合作夥伴）。
什麼叫BP？
第一，你要懂業務。
第二，你要成為業務部門的搭檔。
财務可以BP一遍，市場可以BP一遍，當然最關鍵的HR這個崗位也可以再被BP一遍，所以HRBP這個崗位脫穎而出的原因，是因為對于公司整個互動的過程有很大的變化。
作為一個HR的發展方向，是不是BP是一條必經之路，還是在發展過程當中的一個很重要的階段？
而且HR專員這個角色好像看上去也不需要什麼樣的專業性，有些HR同學是HR專業畢業的，還考了人力資源證書，這個證書現在含金量有待商榷。你拿了那個證書，并不意味着能夠讓你在擇業或者崗位上面有更好的發展。
我是從一個業務部門的HR轉型過來的，我原來是幹培訓的，後來，原來招我進來的老同事說要不要來做HRBP，因為當時阿裡這個崗位叫做政委，然後我說行啊，然後就開始幹了。
這個崗位好像我幹得也不錯，至少今天也能拿出來和大家分享知識，當然背後是和整個阿裡的發展環境有關系的，只是我們會發覺，這個行業是不是對于專業度的要求沒那麼高，或者講HRBP這個崗位對于所謂的專業度要求沒那麼高？
所以這變成了一些從事HR同學心裡的痛。
第二個問題：什麼時候才能夠從繁重的工作中解脫出來？
每天有太多的工作，篩簡歷、約面試、找員工談話、做職業規劃、算工資、理薪酬。
如何解脫出來，或者從哪一天起，我們才真正有可能做一些高附加值的工作？比如這個工作很能被公司認同，很能夠讓公司感覺到價值感是非常強的。
第三個問題：做了5年，10年，到底在這個崗位上我們的積累是什麼？
做了多年的招聘，我出去以後是一個資深的招聘經理，但是随着今天大環境的變化，如果你只會招聘，好像也找不到心儀的工作。
很多人說35歲以上就有職業焦慮了，我覺得HR在30歲以前，都開始有職業焦慮了，都覺得萬一過了30歲，公司覺得還是找一些年齡比較小的人過來篩簡歷，因為他們的靈敏度、反應度更好一點。
所以很多人說，那是不是這些恐懼的解決方案就是BP，就是當你轉為一個BP以後，是不是沒那麼恐懼了？
其實并不是，BP可能是你成長道路上一個很好的階段，可能是你學習或者積累經驗的一個很好的方式。
但是所有的焦慮是來自于你對于自我價值的認同，而這個自我價值一方面是通過學習，一方面是通過實踐，但更重要的是你這些年對于工作的總結。
那為什麼這件事情對我們來講好像是挺難的，我們到底沉澱什麼，要去學習什麼？
3.職業深度與寬度
今天的職業環境當中，有兩個很重要的詞，一個叫職業的深度，一個叫職業的寬度。
過往我們都是很注重深度的，要學習得很專業，但在阿裡很長的發展階段裡面，有一個很有意思的現象是，專業這個詞曾經被我們"唾棄"過的。
為什麼被唾棄？我們總覺得說一個人如果說很專業，最後的結果是他往往會鑽在一些牛角尖裡面出不來，所以他對整個場景或者業務的感知是不夠的。
所以在很長一段時間裡面，我們說這個人很專業，這不是誇，是在罵，說明他只在這一個領網域裡面有所發展和成長。
所以這個時候，我們就看到了在公司快速發展的時期，它更關注于你職業的寬度。
增加寬度，第一步就是你如何與相關的部門或者協作方進行鏈接，甚至于你和外部是如何鏈接的，那麼在這些鏈接過程當中，會發生很多的關系。在這些關系當中你是如何來處理的。
比如做招聘的，JD寫得是不是夠專業，是不是夠準确？做薪酬的，表格是不是畫得足夠明晰？但是你一個表格畫得再好，一個JD做得更好，業務部門不買賬，那你一點辦法都沒有。
你的JD确實寫得天花亂墜，但是在市面上招不到人，薪酬表格，績效表格畫得非常專業，業務部門卻看不懂。
當你的工作和相關部門沒有發生關聯的時候，再專業的工作都是零。
所以深度的專業線之外，你一定要學會如何和其他部門進行鏈接。
做HRBP的就要去了解業務是怎麼幹的，薪酬福利是怎麼幹的，招聘是怎麼幹的？
做HR的要知道這個JD被寫出來之後，究竟在市面上什麼樣的人長成這個樣子，到哪裡去找這樣的人。
做薪酬的要知道怎樣讓業務部門一下就看明白我的薪酬邏輯。
無論是職能部門的HR轉型也好，還是一個業務團隊HR轉型也好，你都要關注你的深度和寬度。
4.人力資源職能的變遷
人力資源部的發展經歷了三個不同的時間段。
① 人事部
最早叫人事部，它核心就一個功能，公司要用人，就去解決所有和人相關的問題。
所以，人事部是一個職能導向的，人事部以前被稱為人力成本，所以在公司運營的過程當中，這塊屬于成本部分。
② 人力資源部
人力資源部的時候就開始有一些結果導向了，你需要完成一定的工作，所以它不是簡單的成本部門，是要拿出結果的，比如拿出一些HR項目、薪酬項目、和外部合作的結果。
那麼，人力資源部主要的工作是幫助公司在業務完成的基礎上，實現人力資源的支持。
③ HR三支柱
現在叫HR三支柱，分别是SSC（Shared Service Centre共享服務中心）、COE（Center of Expertise專家中心）和HRBP。
這三個團隊，其實重要的并不是這個部門，而是所需要的職能。
比如我經歷過很多初創團隊，其實自己公司裡不需要COE，因為那些專業的HR項目，其實不是從始至終都需要的。比如現在突然需要做一個專業的HR項目，去外面請一個專家過來就可以。
所以，可能需要的是這個職能，而不是這個部門。
那也就意味着說，當你的公司要進行三支柱配置的時候，你的核心點是三支柱的功能有沒有被實現到，而不是一定要強加這個部門。因為如果你把三支柱的部門完全配齊，對于人力成本的增長是非常大的。
不管今天公司要不要你轉型成為BP，你自己都得去學習和業務的互動，學習業務的知識，有空去了解下績效和薪酬，對你來講一定是只有好處，沒有壞處。
學習讓你能夠有更多選擇機會，其實人最關鍵的，就是要有更多選擇的機會。
所以，這三個階段的變化，其實就是從功能導向到結果導向，到最後的價值導向。
功能導向的時候，是以職能為中心；結果導向的時候，是以業務為中心；但今天是以效能為中心。
什麼叫以職能為中心？就是我把自己一畝三分地守好就好了。
什麼叫以結果導向為中心？就是我不但要守好自己的地，還要和整個業務部門進行互動，達成業務的結果。
什麼叫以價值為導向？就是我真正幫這個組織去提升了效能，這個詞很有意思，它不是效率，是效能。
如果你只談效率，那你就是把人當成機器來看，但是效能有兩個部分，第一個是效率，第二個是能力。你讓這個組織真正有了能力以後，它會自主地提升效率。
所以我們更關注價值導向裡面的HR轉變，你如何讓這個組織開始有效率的能力，這個詞叫做"賦能"。
賦予它這樣的能力，能夠讓他自我成長和發展的過程，對于HR是最好的轉變。
5.HR自身的價值發展
作為HR，你在發展過程當中，要有一些對于自身價值的理解。你要讓自己成為一個有價值的人。
什麼樣叫做有價值？
① 必須要看到組織發展的需要。
很多人講我是組織裡面的螺絲釘，但是你要發揮這個作用，你是一個鋼釘，還是一個鐵釘，還是钛合金的釘子？
怎麼樣能夠永遠不會生鏽？就是你不斷地精進自我，讓你的能力适配組織發展的需要。
② 必須要看到自我成長的需要。
千萬不要只關注公司要什麼，你要很清楚的知道，今天的自己和5年後最大的變化是什麼？一旦一個人虧欠了自己，不能好好照顧自己的時候，發展都會很無力的，會有很多的内耗，因為他在想為什麼我總是照顧别人，不能照顧自己。
所以我們說愛别人最好的方式，先學會愛自己，在成長過程中也一樣的。
先去問問自己，對于我來講，我的成長要什麼，我5年以後大概會長成什麼樣子。
很多人說5年以後長成什麼樣子，和今天想的完全不一樣，但是如果你沒有規劃過，你是不知道的。盡管變化很快，但是我們有一句話說，沒有計劃，何來變化？
關注自己，一方面是關注組織的需要，因為我們還是要繼續生活下去的。另一方面是關注自己内心的需要，我需要長成什麼樣。
6.HR的不同發展方向
HR有很多不同的發展方向。
① 專業型HR
就是你真的有可能成一個招聘專家。以前阿裡也引進過很多招聘專家，但我想任何一個招聘專家，一定是經歷過和業務團隊不斷地磨合，真正懂業務團隊，才可能成為一個招聘專家。
所以你在成為一個招聘專家之前，不妨先去做一做BP。
② 業務型HR
我以前在阿裡做第一任HRBP的時候，他是我的業務搭檔。他是一個極其業務思維的人，他每天想的都是怎麼把業務幹好，然後我就和他拼命地磨合，當我離開阿裡之後，他去做HR了。
我從來沒想過這麼一個人會做HR，結果他在HR這個崗位上幹了10年并且做得非常出色。
所以一個優秀的業務人員，也可以成為一個優秀的HR。
③ 領導型HR
領導型HR可以成為一個組織變革的領導者。
最核心的點是做一個變革，盡管變革這個詞我極其的不喜歡，我認為任何人聽到變革這個詞都會毛骨悚然，總覺得說公司要變化了，但其實變革是一個慢慢發生的過程。
外部的環境發生了變化，當變革來臨的時候，你是一個引導者，還是一個推崇者，還是一個被動者？這就取決于你自己的學習。
其實我是一個經常"策反"别人的人，我很鼓勵做HR的同學，去做一下業務。
前兩天，一個做了8年HR的同學，他和我說，在HR這個領網域已經完全沒有激情了，反正他說每天只要花百分之四五十的精力，就可以把這個活幹得很好了，領導也很滿意，公司也發展得挺好。
他沒有了内在的激情，他說我要不要繼續幹，好像混下去也挺好的，但是好像又對不起自己。
然後我就問了他一個問題，我說你有沒有想過去幹業務？他說，這個還可以這麼幹嗎？我說當然可以，為什麼業務可以在HR，你為什麼不能反回去幹？
我說因為你是HR，你太知道那些業務長什麼樣子，你找一塊業務自己去幹一下。
這個事情可以讓你的寬度更寬，當你寬度越來越寬的時候，你才有機會讓深度變得更深，所以這兩者是相輔相成的。
那同時我也會去勸一下做業務的同學，嘗試做一下HR，做一下BP。
那業務同學可能會問，做這個對我有什麼好處？有些人是一輩子留在了HR，當然大部分業務同學幹了1到2年的HR，又回去幹了業務。
但你要知道，當他回去的時候，他的視野，對人的看法，對于事物的連接，發生了變化，他會成為一個更加優秀的業務leader。
所以未來的HR一定是一個多元化發展的職業。
因為HR本質上背後是懂人，HR是最好接觸人的崗位，所以未來我個人覺得HR這個崗位有無限的可能。
如果你是一個要嘗試做BP的同學，我推薦你去看《組織能力的"楊三角"》這本書。它很好地去诠釋了戰略和組織能力的關系，而HRBP很大的工作戰場就是在組織能力上面。
我經常鼓勵大家跨界，做跨界的事一定是很好玩的，所有的創新都來自于跨界。
二、如何做好部門業務的搭檔
1.業務部門需要HRBP的原因
① 外部環境
為什麼我們今天的這個業務會需要HRBP這個崗位的出現，為什麼我們不能閉門造車？比如HR只了解自己的專業知識，而不去關注外部環境，是因為今天外部的市場環境發生了巨大的變化。
舉個例子，2003年，淘寶剛剛誕生的時候，那個時候叫做電子商務，好像聽上去是一件非常時髦的事情。結果前兩天很多人和我講，你們做的是傳統電商，一下子就把我給打醒了，電商已經變成傳統行業了，叫做傳統電商了，現在還有新興的電商。
所以當外部環境發生重大變化的時候，組織内部的調整就特别大。比如疫情這三年下來，我們面對了一個巨大的外部挑戰，疫情改變了很多行業的做法。
比如前段時間，我們采訪了一家做餐飲的企業，他們原來是做加盟，做西點外賣配送。
但是随着疫情爆發以後，盡管外賣的需求提高了，但是也出現了更多外賣品牌，他就發覺增長出現了瓶頸，那什麼能夠對于公司業務有很重要的補充，就發現可以直播帶貨。
公司裡面有一個很重要的業務模塊，叫做供應鏈，原來他們產品的包裝很簡易，因為只要供給到連鎖加盟店就可以了。
如果要變成一個商品售賣，那他就要對預制產品的外包裝進行重新設計。然後他覺得這個對他們來講是很重要的，因為這是對他們業務很重要的補充，所以他們後來就開始了直播帶貨，直到衝到了某直播平台的第一名。
當外部環境變化的時候，公司内部的戰略勢必要發生調整。所有公司戰略的起點都是來自于外部的環境。
② 組織能力
公司戰略要落地，靠的是組織能力。
什麼叫組織能力？就是你的公司靠什麼來掙錢。組織能力在楊國安的書裡被定義為三個很重要的能力，第一個是願不願，第二個是能不能，第三個是許不許。
用比較官方的話來講，叫做員工的思維、員工的能力和員工的智力。
也就是說今天公司要這麼幹，員工說我不願意這麼幹，那轉型也轉不了，所以現在所有關于組織能力的活都是HR要幹的活。
楊國安在他的書裡面寫到企業成功=戰略*組織能力。
為什麼市面上大把的老師講戰略，因為這看上去是一個極其高大上的事兒。但是為什麼講組織能力的老師很少？
因為組織能力是一些極其苦悶的事情，都是HR一件一件要幹的事。
所以為什麼很多人說HR是一個不斷需要自我激勵和被别人激勵的崗位，是因為幹的都是特别實在的活，比如如何調動員工的意願，如何培養員工的能力。
外部環境不斷地在變化，公司戰略在變化，組織能力當然要發生變化。你的薪酬制度、培訓計劃、招聘方案，不是今年定完了可以用5年、6年，而是可能每一年都要去復盤，都要去做變化。
那麼在這種情況下，業務部門就需要有人能夠和業務戰略協同，那麼這個部門當然就需要有BP的能力。
③ 互動方式
原來很多企業是To B的，但是慢慢的很多企業要轉到To C，但你要知道To B和To C完全是不一樣的玩法。
大家都知道今天微信是我們已經離不開的工具了，很少有人說我可以不用微信，阿裡最早創的一個工具叫來往，當年和微信打架打得特别厲害，最後阿裡找到了一個很好的契機切入進去，就是我們要做有B屬性的C，就開發了釘釘。
釘釘和微信最大的差别是什麼？微信如果你不喜歡用，你可以不用，但是釘釘不管你喜不喜歡用，你都得用，這就是To B的軟體，只要老板喜歡你就得用，沒辦法。
你會發覺To B的和To C的就是不一樣，那也就意味說用戶和客戶之間是有差别的，那麼這就涉及到你公司整個互動方式的不一樣。
所以很多人說To B的思維和To C的思維是兩個完全不一樣的思維。
所以當如果組織的業務在發生變化的時候，你只是一個固步自封，守在自己一畝三分地的HR，你是跟不上公司步伐的，你也不會被業務部門需要。
當你不被需要的時候，你就沒有價值，當然被需要的情況下，你也需要自我創造價值，只是如果你第一步都沒有踏進去，那是挺麻煩的事情。
那也就意味着說，當業務部門處在快速變化的環境當中，你是如何和整個業務或者整個公司的步調一致，就變得尤為重要。
2.HR轉型為BP思維的差異
第一、要學會從一個專才變成通才。
跨界才有創新的可能，你要去大量的接觸不一樣領網域的内容，接觸業務，接觸職能，甚至接觸外部的行業與產業。
比如，我問你一個行業或者產業的問題，你是不是能夠接得住？
第二、從專注在某一個點上到有全局思維。
就是看問題要跳出框架來看，不簡單是一個招聘問題。
比如有HR同學和我講，發了一個職位，半年沒有招到人，怎麼辦？
如果你是專注的，你會怎麼做？可能是開發各種招聘渠道，找找獵頭公司，然後和外部的合作方多談一談。
如果用全面思維來看，為什麼招不到？
第一種可能，市面上壓根沒有這樣的人。
第二種可能，這個崗位平均薪酬就是一個月1萬塊錢，但是公司只能給8000。
你要學會把這些元素一并放到你的招聘來考慮，可能你的解決方案就不再是多找兩個渠道，而是和業務部門溝通，說這個崗位可能很難招，但是我知道這個崗位可以從某個崗位轉崗過來，而那個崗位就比較好招一點。
我是要10分的崗位，那個崗位可能8分，轉崗過來培養一下就會變成10分的了，那個8分的崗位好招一點，問題就解決了。
第三、從靜态到動态。
所有事物都不是一成不變的，今天的公司和昨天的公司發生了天壤之别的變化，所以學會用動态的眼光看問題。
就是所有的事物都是會有變化，業務發生了變化，人與人之間的關系發生了變化。
轉型從三個維度去看。
第一，看業務，就是如何和業務部門去做溝通。
第二，看個體，就是要關注到每一個人的喜好性格。
第三，看變化，一定要去關注所有事物發生的變化。
比如一個一直很積極向上的人，今天突然非常萎靡，你不是直接下一個定義，說這個人不積極了，這個叫靜态，因為你只看到了今天他不積極的一面。
你要跳進去，和他互動，到底發生了什麼事情，這個背後其實就是變化，可能是因為昨天和老婆吵架了，可能是因為他拿到了一個更好的offer，他在糾結是走還是繼續留下來，所以當你真正能夠走進他内心的時候，你看到那個變化的時候，你就知道，原來這個崗位或者部門是需要發生變化和變動的。
3.不同的HRBP模型
① 阿裡巴巴
阿裡關于BP的一個很好的落地方式叫政委，當時阿裡提出了對于政委的四個要求。
第一個，關于"人"的問題的合作夥伴，所有和人相關的和政委都有關系。
第二個，人力資源的開發者，也叫人力資源的增值。
今天公司給了你100号人，到了明年你可能是120号人，但是我關心的是這120号人和100号人之間的成長是什麼。
第三個，公司與員工之間的同情結和橋梁。
第四個，公司文化的倡導者、貫徹者和诠釋者。
到2013年的時候，這四個要求就變成了懂業務、出人才、提效能和推文化。
這裡提到了一個效能，為什麼？因為阿裡從一家小公司變到了一家大公司，那大公司就開始會出現"大公司病"，所有事情都要按照流程來，這個時候效能就會被提上了日程。
② 華為
華為也有一個關于HRBP的模型，包含戰略夥伴、HR方案的集成者、HR流程運作者、關系管理者、變革推動者和核心價值觀傳承和驅動者。
這裡面不但和戰略相關的，還和流程相關，和關系相關的，畢竟還是和人打交道的。
③ 戴維·尤裡奇
戴維·尤裡奇對于HRBP抽成4個模塊：人、流程、未來和日常。他把HRBP定義成為這4個角色。
④ 中小企業
我根據戴維尤裡奇的模型，自己做了一個比較适合中小企業的模型，也是我自己根據阿裡的實踐和很多中小企業的輔導實踐做出來的。
我認為作為一個BP，他必須看到四個面：成就員工、關注當下、支持業務和面向未來。
一定要看到未來，一家公司如果對于未來沒有規劃的話，那員工是很沒有信心的。
一定要關注當下，如果你只面向未來，那就是雞湯，天天喝雞湯，一會就撐了，你要做好當下的每一件事情。
支持業務和面向未來是戰略的問題，支持業務和關注當下是機制的問題，面向未來和成就員工是人才的問題，關注當下和成就員工是文化的問題。
三、HRBP如何懂業務
很多人說你做HRBP一定要懂業務，獲得業務部門的信任是你要懂業務，當你不懂業務的時候，人家就不願意和你聊天。
《亮劍》裡面那個政委叫趙剛，他第一次跑到李雲龍那裡做政委的時候，李雲龍就極其看不起他，覺得這就是個書呆子。趙剛真正征服李雲龍的時候，是在他那百米之外狙擊掉敵人的時候，李雲龍說你确實能打仗。
1.懂業務的三個層次
① 外部環境
外部的環境，就是公司外面所涉及到的環境。
你可以站在一個外部視角去看待，要知道今天這家公司在市面上是如何賺錢的。
賺的是什麼錢，是效率的錢，還是創新的錢，還是客戶導向的錢？
② 公司業務
要知道公司整個業務是什麼樣子的，你做出的戰略選擇是什麼，一家做創意的公司和一家做性價比的公司，幹的活完全不一樣。
然後你要實現這個戰略，你的策略是什麼，實現的路徑是什麼？
戰略的實現路徑有很多種,舉一個特别簡單的例子，比如我有一家做電商的公司，我說我明年的銷售額要從1個億增長到1.2個億，那可能你就要問了，這0.2個億是來自于哪裡？它的戰略路徑的選擇是我既可以來自于老客戶，也可以來自于新客戶，這是兩個不同戰略的選擇。
那這個背後選擇也就意味着調動的資源是不一樣的，如果是新客戶，那也就意味說你要去開發市場，要增加你的曝光率，讓更多的客戶能夠進來。
但如果是老客戶，可能重點放在客戶的維護和客單價的提升上面。
③ 公司運營
要知道公司是如何運營的，公司要拿到某個結果，需要有什麼樣的能力，部門相互之間是要如何協作的。
2.外部視角的工具
看外部用PESTEL，看行業從產業鏈看，看競對用SWOT法。
① PESTEL分析法
舉個例子，2018年,中國智能家居行業有個PEST分析，從政策、經濟、社會、技術這四個維度分享這家公司在市面上戰略的合理性。
PESTEL裡面的EL是這兩年來新加的，E（Environment）是指環境，就是你今天幹的活對環境有沒有影響，很多企業的發展和環境是息息相關的，比如早年間印刷染業和制造業，對環境的破壞力是非常之大的。
所以不但要去關注外部的政策、經濟、社會、技術，還要關注環境和法律層面，如果你要看外部的情況，可以根據這個六個維度去看利和弊。
比如智能家居行業，利是中央和地方政府頻繁地推出了各項政策，支持智能家居行業的發展，弊是整個行業的标準沒有形成。
② 從產業鏈看
產業鏈的很多變化，會讓整個行業發生巨大的變化。
比如以前我們在解決出行問題最好的方式是自己買個車，而今天我們解決出行問題，除了買車，還可以租車，打車。
那些租車公司和打車公司，它會直接跳過4S店，找車的供應廠商。
所以你會發現整個產業鏈就發生變化了，那這個對于前端生產有什麼差别呢？如果個體去買車，你肯定希望買到一個很個性化的車，最好我的車和别人是不一樣的。
但是如果是一家租車公司，一家打車公司去買的時候，車最好是一樣的，因為售後服務更容易，導致整個生產部分又發生了巨大的變化。
③ SWOT分析法
對于外部，有哪些機會與威脅，對于内部，有哪些優勢與劣勢。
當然SWOT分析法有很多不一樣的解讀方式，比如機會裡面的優勢是什麼，劣勢又是什麼，威脅裡面的優勢是什麼，劣勢又是什麼。
3.戰略視角的工具
① 安索夫矩陣
對于看市場，有一個模型叫安索夫矩陣，它研究的是你的產品策略與現有的、新的市場的關系，在現有的市場裡面新產品的策略是什麼，在新的市場裡面現有的產品的策略是什麼。
根據不同的策略，你就會知道是要先在現有市場裡面放新產品，還是要把現有的產品推到新的市場裡面去，這是今天公司在選擇戰略或者策略的時候很重要的一個維度。
② 波士頓矩陣
對于看產品，有一個模型叫波士頓矩陣，通過需求增長率和市場相對的占有率，可以抽成不同的階段。
有一些產品市場占有率很高，增長率也很高，我們稱之為明星產品。
有一些產品市場占有率很高，但是增長率很低，那可以幫你供應大量的現金流。
有一些產品市場占用率低，增長率也很低，那就是最後那個骨頭了，你可能要制作新產品了。
有一些產品市場占有率很低，但是需求率增長又很高，那麼它就是很不穩定，順和不順的時候可能就差别很大。
③ 商業畫布
對于看自己，還可以用商業畫布，它會從不同的維度去描述這家公司是如何取得經營結果的，從客戶群體、客戶關系、渠道通路、價值服務、關鍵業務、核心資源、重要合作、成本結構和收入來源這些方面分析。
這些工具我在這裡只是開了個頭，不是說每一個HR同學都要牢固地掌握這些工具，而是你要學會拿着這些工具看待問題。
當你遇到一個問題的時候，你要在腦海當中有一個思維模型，這樣才可能讓你和業務團隊達成共識，或者能夠在同一個頻道上聊天，去談論和這些業務相關的内容，然後根據業務的内容去支持員工。
4.介入業務的三個途徑
作為一個BP，你要怎麼介入整個業務？
第一個，業務規劃會議一定要參與，因為你可以拿到整個業務的第一手資料。
而且有機會可以和業務部門互動，或者你去提問，最終能夠得到結果反饋。
第二個，要參加部門的例會，就是他們每周或者每月開的會議。
第三個，要參加業務的績效面談，績效面談是HRBP介入業務很好的入口，也是介入業務和人之間的入口。
所以這三類會議一定要參加。
四、如何協助業務團隊打勝仗
我們認為所有的業務團隊最核心的點是要打勝仗。
今天我們就來揭示如何讓業務團隊打勝仗，以及業務團隊真正拿到結果的過程管理到底是什麼。
1.樹目标
所有的業務團隊最核心的就是樹目标，樹目标的本質是對目标的過程和結果推演的過程。
其實大量的業務團隊在樹立目标的時候，本質上是三步。
第一步，訂目标。
就是訂立團隊目标，所有業務團隊的目标基本上都是從上級分配下來的，就是老板或者上級業務的目标。
第二步，定目标。
和團隊的成員确定要做什麼事情。
第三步，盯目标。
達成目标結果的裡程碑事件是什麼，中間考核的關鍵點是哪些。
當你拿到了一個目标的時候，要從團隊目标變到個人目标，當你去設定階段性指标的時候，才可能真正取得結果。
那作為BP在這個裡面要幹什麼事情？你要很清楚的知道在每一個環節裡面，你要督促和推進的到底是什麼，比如當拿到上級指标以後，一定要和你的搭檔達成共識，怎麼樣能夠把這個目标能夠更好地傳給團隊的每一個人，激發團隊成員的點是什麼，如何設立整個目标的完成的情況，如何執行整個過程。
2.銷售漏鬥
任何一個組織、一個業務團隊，要達成最後的結果，都有兩個很重要的維度。
第一個維度是能力，一個好的銷售要有很強的銷售能力才能夠實現目标。
第二個維度是态度，但是态度很難考核，所以要把它轉化成為一個可以衡量的指标，比如拜訪量，拜訪量可以檢核這個人到底能不能很好地執行，或者是否展現出一個好的狀态。
當你拜訪量高的時候，你一定是體現出了那些積極正面的現象，比如每天拜訪8家，可以達到4家的有效拜訪量。
所以這兩個維度是檢核一個團隊或者個體很重要的指标，那在這兩個指标裡面我們就可以把它畫成倒三角形的漏鬥，大致分五個層次，從上至下分别是客戶的開發、電話約訪、疑議處理、成交、收款。
這五個不同的節點，可以根據銷售系統裡面采集到的數據點區分。
比如一個銷售團隊開發了200個客戶，電話約訪的時候能夠約到50個人，疑議處理10個人，然後能成交8個人，最後收款能夠收4個人。
這個倒三角形能夠真實地反饋出團隊的現狀是什麼樣子的。
有了這個倒三角形以後，我們就知道，如果要提升這個團隊的業績，一個方面要去提升你的能力，第二個方面去提升你的拜訪量。
在業務導向性的團隊裡面，我們稱之為業務的打仗，或者叫做業務的競賽。那麼我們希望在某一個時期拉升士氣，讓這個團隊有很高的業績。比如我們原來是要求是4單的，那我們要求在這一個月裡，每一個人的銷售業績必須增長50%，那也就意味着4單要變成6單。
如果要有這個突破，在這個倒三角形裡面，有幾種方法？
第一種方法很簡單，提升能力，最核心點是能夠把轉化率提升，這個200個人轉化下來不是50了，而是100了，但是在短時間内提升能力這個事不靠譜，那怎麼辦？把這條線拉長，就是通過增加拜訪量，獲得更好的結果。
如果我們要提升50%，那也就是200個要變到300個客戶，那就提升50%了。理論上講，這裡有300個，那麼最後就會有6個的產出。
但其實你會發覺做200個客戶的時候，其實已經非常辛苦了，他如果按照常規的方法是拿不到300個的，那麼這個時候他就會濫竽充數。
假如最後結果不是6個，只成交了5個，那麼這個時候你會問他，為什麼你的業績目标沒有達到50%的增長？他說老大我已經非常努力的把我的拜訪量提升了50%，只是這些客戶真的不籤單，我也沒有辦法。
這個時候你要怎麼樣去輔導他？跳到細節裡面，這叫做數據化的管理，你去看這一步到那一步的時候變了多少，因為正常來講50應該變到75才是對的，你發覺這個50沒有變到75，變到的是65，就知道哪裡出問題了，他前面找那個名單是有問題的。
那麼你去看那些名單裡面哪一些是真實的，哪一些你是明知道不可能成為我們的客戶，還放到這個名單裡面來的，去轉換另外一個思路，用什麼樣的方法拿到更加準确的名單。
作為銷售的管理人員，你要做的就是每一個月，每一個季度把這個倒三角形盤出來，不斷地做。
3.倒三角形的作用
理論上講，整個公司、一個團隊甚至個人都會有一個倒三角形，團隊是由所有的個人平均下來的。
找到電話約訪高于平均數的團隊成員，讓他來給團隊做分享，就分享電話是怎麼打的，把這個變成一個可復制的能力，復制到團隊裡面，這樣團隊的能力也會提升，能夠更好地打勝仗。
所以這個倒三角形除了能夠很好地呈現目前銷售團隊的能力現狀之外，還可以看到需要什麼樣的方式做輔導。
如果是比較大的團隊，可以分不同的時間段，進公司3年左右，這個倒三角形是什麼樣子，5年是什麼樣子，7年是什麼樣子，新人大概什麼樣子，什麼樣的新人在這個倒三角形裡面會更加厲害，我們稱之為過程化的管理。
除了能力很好和拜訪量很高以外，還有一種方式能夠讓團隊在打仗的時候，獲得更好的結果，我們稱之為團建。
如果你把能力提升到了一定程度，把拜訪量提高到一定程度，那麼最後拼的就是團隊士氣，誰的士氣更高，誰拿到的結果就更好。
這個倒三角形是我們做整個過程管理與銷售數據化管理的重要工具。
*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
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