今天小編分享的教育經驗：被寶潔譽為神器的OGSM如何在實踐中應用，歡迎閱讀。
以下文章來源于組織變革韬略 ，作者李志華
作者 | 李志華
内容來源 | 組織變革韬略，管理智慧
把公司的戰略意圖轉化為可行動落地的作戰地圖，解決的是執行力的問題，你需要一套體系化的業務打法。這也是很多企業容易忽略的事情，他們的習慣是，作為老板提出了個方向，美其名曰 " 戰略 "，然後象征性的幫助大家用研讨會畫出幾個 " 戰略主題 "，再之後的的動作就交給下屬了，美其名曰高層幹高層的事情，做好執行是中基層自己的責任，不能越俎代庖。
于是較多企業就更多是關注如何讓考核有效，而不是為了執行有效。比如，企業為了讓考核有效，考核規則裡面提出個人必須團隊挂鉤，團隊必須和公司挂鉤，或者考核周期放寬到以季度或年為周期等等，這種處理問題的邏輯就是，為了減少因為考核導致的部門間矛盾，處理的方式就是閉眼不見矛盾，這是非常經典的邏輯錯誤，貌似見效，但是水面以下每天波濤洶湧。
企業要做的事情，是讓企業真正掌握一種統一的 " 動作語言 "，确保組織目标上下對齊的技能，能像每個人會用手機微信一樣具備。
戰略解碼的工具有很多，比如平衡積分卡、BEM 等等，但是各有各的特點，使用門檻也都比較高。
今天給大家推薦一個寶潔、可口可樂、瑪氏等世界 500 強都在用的戰略執行工具 OGSM，工具本身很簡單，基本上一看就會。
OGSM 也叫 " 一頁紙計劃 "，分别為 Objective、Goal、Strategy、Measure 的首字母。"O" 表示戰略目的，在展示形式上是一種定性表述，體現企業的戰略方向，描述的是企業家或者企業最終要達到的理想狀态。可能只是一句話，也可能是一系列被仔細思考的細分領網域，如果是落實到每年的時候，就是企業的年度願景，即年度最終想達到的狀态。
"G" 指的是目标，是 "O" 的量化展示，即為了實現 "O"，需要體現的子目标是什麼。需要注意的是，這些子目标必須以具體的數字、時間等形式明确衡量，符合 SMART 原則。這個地方實際上是需要一個結構來解碼 "O" 的，就像如圖展示的國家 " 十四五 " 時期經濟社會發展主要指标，實際上體現的就是國家 " 十四五 " 的 "O" 和 "G"，"O" 包括經濟發展、創新驅動、民生福祉、綠色發展以及安全保障五個方面，每個維度都對應非常具體明确、量化的 "G"。
"S" 指的是策略，策略是定性表述，回答的是通過哪些資源的以及什麼樣的行動來實現對應的 "G"，策略的内容決定了所選擇的資源，以及資源的使用方式。上面的 " 十四五 " 時期經濟社會發展主要指标是沒有體現出來實施策略的，這也是 OGSM 工具中最為重要的一環，這是很多企業認知不到的維度。企業在制定策略經常出現三種錯誤：策略不完整、策略跑偏、量化标準有問題。
為了确保 "G" 真正被有效支撐，在編寫 "S" 的時候需要有一個完整的閉環邏輯來展開思考。常用的邏輯有很多種，但是歸根結底都是一種方法，即關鍵成功要素分析法。
關鍵成功要素分析法。即找出對 "S" 的關鍵影響因素，比如電商業績的改善會圍繞 " 人、貨、場 " 三個維度展開思考，比如制造業解決問題經常用的 " 人、機、料、法、環 "，比如連鎖行業解決門店經營業績要圍繞店址、資源、產品、質量控制、服務等維度去思考，比如改善績效表現可以參照行為工程模型從标準與反饋、流程和工具、獎懲和激勵、知識技能、天賦特長、态度動機等六個方面去思考行動策略。
如果自己擔心會有關鍵因素被忽略，不是很有把握，可以采取團隊頭腦風暴的方式去做補充。企業要不斷去優化策略組合，形成符合企業特色的解決問題的模型，通過模型思維去系統地解決問題。
"M" 指的是衡量指标，每個策略都需要對應至少一個衡量指标，這部分也需要量化明确。需要明确時間、結果、程度等詞語。
那麼，在橫向進行拆解之後，如何驗證我的 OGSM 拆解是否合理呢？這時候可以由後往前，把這個邏輯念出來給自己和團隊成員聽，如果大家覺得邏輯通順，專業直覺認為邏輯完整确定性比較大，那就在目前沒有大的問題。
以下給大家提供幾個事例，供大家學習參考。
最後再強調下，OGSM 是對齊行動和目标的拆解工具，目标是動态工具環境會變化的，拆解之後的執行效果也是會受很多不可控因素影響的，所以，OGSM 的每個維度，尤其是 "S" 維度，是可以動态去調整的，以确保每個行動都被快速調整至有理有據的狀态，從而不浪費組織資源。
