今天小編分享的科技經驗：誰在“武裝”中國制造？，歡迎閱讀。
撰文 | 吳先之
編輯 | 王 潘
" 我們的產品，國内一般用不上。"
去年一整年，生產太陽能庭院燈具的陸輝都在嘗試各類跨境平台，從亞馬遜到速賣通，從 Tiktok 到多多跨境。" 這個產品主要用途是裝飾，适用于歐美家庭的庭院。" 這意味着，外貿就是陸輝工廠的全部。
同樣是外貿老兵，李光喜除了亞馬遜，也在尋找新渠道。因為亞馬遜對于運營有很高的要求，" 投廣告、後台維護、外鏈維護都需要專們的團隊來做 "，他比任何時候都需要一個全托管平台。
另一頭的深圳，王浩與謝鵬合夥的公司，去年 9 月在多多跨境開了自己的第一家店。當我們詢問是什麼原因去多多跨境時，他們的理由樸素且簡單：我相信拼多多一定會出海，一直在等這個機會。
過去三年時間，對于國内跨境商家而言是充滿挑戰的三年，如今少了很多不确定因素，仍然機遇與挑戰并存。一方面，外部市場風雲變幻，商家們需要跟上市場需求，另一方面，在國内電商平台相繼出海的大背景下，調整經營思路，借平台之力，變得越來越重要。
陸輝、李光喜、王浩與謝鵬，提供了新時期中，國内商家出海的三個成功樣本。
跨境廠店找到" 正反饋 "
" 之前給亞馬遜賣家供貨，銷量還可以，可最近幾年整體趨勢是往下走的。"
陸輝的燈具生意高度依賴外貿，近乎 70% 出口北美，20% 出口歐洲，這些年市場不景氣，他一度感受到危機。曾嘗試過出口轉内銷，抑或是挖掘線下增量，但陸輝所有嘗試都不理想。
▲在多多跨境的商家倉庫，等待發貨的童裝包裹。（受訪者供圖）
" 一個是國内賬期太長，其次是我們的太陽能燈主要面向大庭院，國内需求有限。" 而挖掘線下市場增量看起來也不太成功，無論是代工，還是單純批發，這統統被陸輝稱為 "toB" 的生意，由于每年出貨量比較固定，因此工廠迫切需要另辟新的增長點。
此外，無法直接觸達消費者，缺乏反饋與創新，是 toB 生意的最大問題。陸輝的工廠同大部分工廠一樣，主要通過客戶聯系終端消費者，如果要做一些產品上的創新，工廠面臨環節多，信息損耗高的情況，無法及時反饋市場需求。
消費市場從來沒有 " 躺赢 " 一說，長時間信息滞後勢必掉隊，于是陸輝開始尋找新的線上機會。去年 9 月，看到多多跨境招商，他很快就開了第一家店，但一直猶豫不決。
原因是有一位做服裝的老板告訴他，自己之前在某跨境電商平台砸了幾個億，結果因為不少人跟風而至，加之自身經驗缺失，效果并不理想。看到身邊人的前車之鑑，陸輝考慮到自家工廠還要投入人力、物力，不敢冒太大風險，所以多多跨境的店才靜置了半年。
每年 3 月 -8 月是旺季，為了抓住視窗，陸輝觀察了多多跨境店鋪的後台數據半年，他認為不能按照之前 toB 的邏輯去做產品，而是要以 " 碎片化 " 的方式做 C 端。
" 我們做太陽能草坪燈時，主要用于照射草坪與雕塑，做線下外貿和亞馬遜時，單純以為性能強就能解決一切問題，結果產品體積做得比較大，為了賣得好，加很多新的性能，比如帶 USB 充電口充電。" 然而，随着市場下行，大體積的產品的高運輸成本，使其無法滿足市場的性價比需求。
陸輝用一個簡單計算，描述了市場趨勢的變化：大尺寸產品邏輯下，假設 100 元一個，只能賣出 2 個，而小尺寸產品邏輯下，同樣 100 元的產品組合能賣 4-6 個。對于用戶來說，購買的產品更多了，需求得到了滿足；對于工廠而言，降低了庫存、提升了效率。
庫存周轉對于工廠和跨境電商來說都很重要，尤其是跨境電商，同時要在國内倉庫、國外倉庫各壓一批貨，而陸輝這類跨境廠店還得在生產線上壓第三批。因此，如果能實現庫存的快速周轉，将會釋放諸多風險。
兩個因素使得多多跨境能夠為跨境廠店提供高庫存周轉率。
陸輝告訴光子星球，多多跨境的全托管模式，不會像國内電商平台那樣，如果不做運營，庫存不會有太多變化。全托管模式對庫存要求不會特别高，且周轉極快，" 你放在那裡，只要上線就可以出單，唯一要做的就是保證供貨速度和質量 "。
另一個是針對性地給多多跨境開發幾款小尺寸產品，疊加銷售旺季，銷量立即拔地而起，從而迅速盤活了庫存。據了解，截至目前，陸輝的店每日單量平均在 3000-3500 單左右。
嘗到甜頭的陸輝認為，比爆單更重要的是，自己從平台中獲得了更多正反饋。他曾目睹許多同行，在亞馬遜砸幾百萬資金到一個產品上，結果連個水花都沒見着。創新對于廠店而言，如同螃蟹脫殼，是新生，也是危機。
如今他的工廠每年都要開幾十款新品，現在通過買手以及平台全托管後的反饋，有更多定制，乃至反向定制的機遇。多多跨境對于陸輝是一個從 B 到 C 獲取增量、感知市場需求的渠道，對于李光喜而言，則開了一扇新的門。
外貿老兵的" 新 " 故事
李光喜自讀書起，就有一顆創業的心。
彼時，一邊在成都念大學，一邊代銷紐曼 MP3，畢業後就南下深圳打工。兩年後，他帶着身上總共 2000 元，開始了自己的創業生涯。李光喜記得，當時公司注冊時，曾一度因為名字犯了難。
2008 年，時值北京奧運會，開賽前一天晚上，他與朋友喝酒時看到開幕式，突然腦子裡蹦出了 " 奧賽克 " 三個字，" 自己要像奧林匹克精神一樣克服困難 "。有趣的是，很長一段時間，公司英文名是按照漢語拼音起的，出口時一度讓老外很不習慣，不利于建立品牌，所以後來才改了一個更符合國外拼寫習慣的名字。
從 2012 年上阿裡海外站到如今在多多跨境開店，李光喜工廠的產品線已經從監控到擴充到拍照無人機。他很早就意識到，自己需要拓展 C 市場。
▲生產線的攝像頭
零售原本就比 toB 復雜得多，包括售後、評分、客訴等。而經過進口商、批發商、經銷商、代理商層層分潤後，工廠更無法感知消費市場的真實需求。李光喜的工廠還面臨另一個大問題，幾個大客戶占到了 70% 的收入來源，他無時無刻不在擔憂自己失去話語權。
同大部分廠店主一樣，他對于跨境電商平台采取 " 廣撒網 " 的策略，只不過 " 爆點 " 時刻來得很意外。
由于海外市場需求減弱，去年出口受到影響，單量很少，于是小年前後，李光喜就給員工放了假。沒曾想，這個決定，一度造成員工在度假，老板在加班的境況。
放假後第二天，運營多多跨境的員工給老板李光喜打電話，讓他幫忙發貨。于是李光喜跑到工廠，根據訂單情況，取貨、包裝、聯系快遞、發貨。接下來的每天，在其他渠道沒有任何訂單的情況下，來自多多跨境的單量逐漸攀升，這讓李光喜意識到自己低估了這個新平台的流量與商機。
" 你要知道我一個人要打包将近 100 台，每一單的配件非常多，工作量很大，要搞很久。" 開年後，李光喜開始把重點放在多多跨境上，不過起步并不順利。
首先，工廠從未直接接觸 C 端市場，大部分工廠的生產流程是面向 B 端的按需生產。按需生產，意味着生產是按照客戶訂單需求走的，生產多少、什麼式樣、交付時間，都有明确規定，因此可以批量生產成千、上萬個單品，以獲取規模效應。
上了多多跨境後，面向 C 端生產，一個訂單最多只有幾十台，如何安排工廠生產成了當務之急。于是李光喜篩選了一遍所有產品，結合後台數據确定了幾個價格在幾十元到百元之間的款式。随後利用工廠閒置產能，提前備貨，結合臨時組裝，應對來自多多跨境的訂單需求。
其次，面向 B 端的銷售重在溝通專業知識，而如今拓展 C 端市場後，重點變成了勤奮程度，他發現，銷售效果與銷售人員投入的時間成正比。
為了應對不斷攀升的訂單，他專門組建了一個團隊，負責多多跨境渠道，今年以來，多多跨境已經成了他主要的外銷售渠道。
新渠道，讓李光喜可以在 toB 業務觸頂時，有了第二條曲線，而且 toB 與 toC 兩條腿走路，還使之看到了自建品牌的可能。
" 以前大家都只看着昂貴的大品牌，經過三年之後，消費市場變了，開始關注性價比；模具和零部件的成本下降了，價格會低很多，而且人們都會先買入門級產品，再買品牌。" 事實上，無人機正在飛入尋常百姓家，而李光喜的產品線恰好吃到了 " 大眾市場 " 的紅利。
" 把多多跨境和產品吃得透透的"
王浩與謝鵬的燈飾生意，告訴我們，不一定非要有工廠才能吃到出海的紅利，靠着選品與供應鏈管理，依然能夠掘金。
謝鵬 2011 年在烏克蘭、俄羅斯留學時便涉足外貿，後來回國後開始全職做燈飾外貿，2016 年在亞馬遜開了自己的店。随後由于國際形勢變化，前些年開始轉向英語市場，結果 2020 年又被迫轉戰國内。
當時看到某大佬回歸一線，于是他在該平台開了店，結果平台出了問題，導致自己賠了不少錢。此後兜兜轉轉，試了不少平台，有虧有盈，整體沒有太大突破。好在長期聚焦燈飾行業，因此積累起不少供應鏈人脈，成為了沃爾瑪、Costco 這類全球賣場巨頭的供應商，不至于雞飛蛋打。
國内競争日趨激烈，某線上批發平台的一個推廣名額需要 10 萬投入，如果要獲得更好的流量與推廣，至少得充 50 萬起，才能衝進 "SK 頂級優秀供應商 "。" 名字很好聽，後來效果也不行了。"
出口部分也好不到哪裡去。" 亞馬遜的競争很激烈，利潤低，成本高，例如倉儲費、廣告費、運輸費都在漲，那一段時間匯率又在跌，所以就想着多嘗試一些平台。" 危機感驅使下，謝鵬與合夥人王浩先後試了兩家，都不盡如人意，因為 " 我們不願意做一件代發 "。
" 事後復盤，我們能在多多跨境上成功，其實有兩個原因，一個是選品能力，另一個就是平台的全托管模式，讓我們有時間選品、鋪貨。" 王浩表示，大部分平台要做起來，除了運營，就是打折，這樣一來不僅利潤低，而且自己需要選品與鋪貨，根本沒有時間精力運營。
謝鵬因為長期做拼多多，看到多多跨境上線後，就拉着王浩一起，事實證明全托管模式正中他們下懷。
全托管模式，讓二人有了時間去設計、打磨、選擇產品。他們之前做了一款產品，宇航員踩在月球上，眼中射出的光線，可以在牆面反射出各類圖案而大賣。
" 我們第一次見到這麼精準的流量，平台獲流的效果非常暴力。" 王浩注意到，多多跨境後台流量轉化很高，這意味着平台有一套高效的獲流手段。他還提到，像亞馬遜這類傳統跨境電商平台，一般旺季在聖誕節之前，單量能衝到每日千單，但是多多跨境能夠在節前的 9、10 月以及節後的次年 1 月這樣的淡季達到旺季水平。
可能是王浩有過做軟體應用開發的經驗，他花了很長時間，從運營、算法以及獲流方式上分析多多跨境。
王浩觀察到，平台主題換得很頻繁，會根據節日，或者按照季度單獨做主題，然後放到首頁吸引流量。此外，也會放爆款產品和新品，進行主題式推廣。二人經過研究後，嘗試預判平台的預判來制定產品策略，例如根據亞馬遜的榜單、社交軟體的熱詞，來選品。
" 我們一直都是榜單第一。" 截至目前，王浩與謝鵬的多多跨境店鋪已經連續多月霸榜。
▲工人倉庫
銷量持續增長給二人提出了更高的供應鏈管理能力。過去他們性格相對類似理科生，與人打交道時比較木讷，多次爆單後，他們開始轉變自己的性格，嘗試與老板，甚至是產線負責人互動。
王浩記得，有一次為了搶產品，他與謝鵬直接住在工廠附近的酒店，連續幾天，早上跟廠長聊天、吃飯，下午到工廠邊上打探消息。二人的誠意最終打動了廠長，等到工廠進回第一批原材料時，廠長悄悄遞來消息，讓他們趕緊搶走，這才解決了產品短缺的問題。
中國商家湧向海外
國内電商經過多年飛速發展，培育起了一條漫長、能打的產業鏈，不論是希望開辟第二增長曲線的廠商，還是逃避内卷的商家，出海都是他們的不二之選。
跨境電商雖然也是電商，但國外的情況遠比國内要復雜得多。商家們不僅要面臨庫存周轉壓力，還要面臨諸如大單拆小的柔性制造、洞察市場和敏捷生產等多種能力，新的挑戰正在讓他們走向更縱深、垂直的業态。
從陸輝、李光喜以及王浩與謝鵬的案例可以看到，無論是廠店還是輕資產的優選模式，他們取得的成功來自于三個方面。
首先，多多跨境的全托管模式，讓他們能夠發揮各自所長，自有工廠的可以無運營、廣告投流之擾，得以專注柔性制造與研發；沒有工廠的商家，則可以抽出精力，專注選品與供應鏈管理。
其次，上述商家都提到，產品設計是能否成功的主因。商家們需要運用社交、電商、搜索引擎榜單，熟悉當地文化，設計針對性的產品與制定貼合當地市場的營銷策劃。甚至，王浩的團隊還嘗試用 AI 獲取市場動向。
上述兩條之外，總結成功經驗，運用消費市場的反饋，來推動下一次創新，成為越來越多中國商家們的共識。
王浩不僅預判了多個爆款單品，而且他還對多多跨境有自己的預判：多多跨境未來一定會走品牌，也會做類似國内百億補貼，那些在國際市場打響了品牌的貿易商、工廠會占到更多優勢。因此，他和謝鵬正在醞釀建立和運營自己的品牌。
無論他的預言是否成功，對于中國商家和跨境電商平台而言，只有不斷總結與反饋、預判未來，才能保證今天的自己，能在明天活得更好。
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