今天小編分享的教育經驗：定戰略，要把這一件事做透，歡迎閱讀。
The following article is from 華夏基石e洞察 Author 葛定昆
文 / 葛定昆博士，華夏基石e洞察智庫撰稿人，原中歐國際工商學院、北大匯豐商學院戰略學教授
來源|華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
文章僅代表作者本人觀點
今天的主題是"公司持續增長戰略"，這是我在中歐國際工商學院和北大匯豐商學院為MBA講授的課程。整個課程分為兩部分，一部分是戰略的制定，另一部分是戰略實施。在此我主要分享一些基礎知識和觀點。
事實上，增長戰略僅僅是戰略管理的一個分支，它要解決的問題是當一個企業有能力活下去的時候，怎樣才能夠持續做強做大。戰略學科的奠基之作是錢德勒的《戰略與結構》，出版于1962年。而在1954年，另一位經濟學家已經出版了《公司增長戰略》一書。可見，對增長問題的研究是先于戰略管理的。從1998年開始，我從戰略管理框架體系中着手，對企業持續增長進行了研究。斯坦福商學院的羅伯·伯格曼教授認為，企業家如何理解戰略二字就會如何經營自己的企業。基于這一點，我們首先談談戰略的定義。
戰略本質是持續
平衡利益相關方之間的矛盾
對于企業家來說，對戰略二字的理解不同，對企業的指導也就完全不同。在中歐、北大商學院的學生裡，企業的一把手占了84%左右，他們對戰略概念的理解很大程度上左右了他們自己企業的經營。很多中國企業家把戰略簡單地理解為企業的目标，并且只關注目标的設定，并不考慮其實現的途徑和舉措。所以，這些企業通常都會陷入到"年初設定宏偉目标—年末拍桌子罵娘"的循環，因為設定的目标永遠沒法完成。
關于戰略的定義有很多讨論。經濟學家科思、威廉姆森的看法是，從交易成本的角度看，戰略的本質就是一群利益相關者通過不同的方式籤訂的集體合同。而我在2004年的國際戰略年會上提出的定義是：指導一個企業為其利益相關者持續創造和獲取價值的整體思路和行動方案。在這個定義下，主要關注三個核心問題：
1.誰是我們的利益相關者？
2.他們的利益和訴求是什麼？
3.我們如何滿足他們的利益訴求？
哪些人是企業的利益相關者呢？首先顯然是企業的股東，他們是企業主或投資人。其次也包括員工、客戶、供應商等等群體。問題是，他們的利益訴求是什麼？事實上，這些相關者的利益訴求在某種程度上是相互矛盾的。我們經濟學的假設觀點來看，這四種不同利益群體各自的訴求是：股東希望投十萬元，年底就能變成十億；員工想一天只工作1個小時，每個月拿十萬塊錢的工資；供應商希望"開張吃三年"；而客戶則希望用1塊錢買到100塊錢的價值。從某種程度上來看，種種迥異的訴求更像是零和博弈：這邊給多了，那邊自然就少了。所以，對一個企業主來說，盡管四種群體的訴求存在矛盾與衝突，但仍然離不開他們中的任何一方。
因此，如何持續平衡這些群體之間相互矛盾的利益訴求，是一個企業長期存在的基礎，也是企業發展的前提條件。從某種程度上來說，平衡這種相互矛盾的利益關系，為相關利益方持續創造價值，并從中獲取價值，就是企業的長期戰略。
戰略的四大核心要素
比戰略定義更重要的，是戰略的四大核心要素，包括：企業願景和戰略目标、戰略定位、制勝邏輯、重大舉措。在企業實踐中，中國企業家們對這四大要素的重視程度各不相同。
1.戰略目标不等同于戰略
大部分企業都有自己的願景和戰略目标。很多辦公室都會在醒目位置挂着要成為"世界第一""最創新企業"的口号，或者明确提出所追求的規模等等。但很可惜，這些不甚具體的目标被一大部分企業當成了戰略。我想再次強調的是：戰略目标不等同于戰略，它只是戰略的一個要素。
2.戰略定位就是要選對"戰場"
簡言之，戰略定位就是對"戰場"的選擇，這是哈佛學派最為關注的問題。他們提出，企業選對了細分市場，就解決了一半的利潤問題。從某種程度上來說，這其實為雷軍"站在風口，豬都能上天"的說法提供了理論支持。戰略定位是一個企業發展過程中的關鍵因素，甚至是一個企業家的天職或者說社會責任。如果選錯了戰場，選擇了一場打不赢的戰争，再怎麼努力也不可能取得勝利，也會使優秀員工的才能無從發揮。即使有所收獲，也談不上什麼規模。反之，在對的"戰場"上，組織能把所有的力量和資源用在最有效的地方，包括投資人、管理團隊等等。企業不但能夠事半功倍，團隊成就感也會倍增。
所以，毫無疑問，戰略定位是企業家的頭等大事，是老板們責無旁貸的任務。但這一點常常被忽視，中國企業家做戰略定位往往是非常随機的。我通過對全國564家企業的調研發現，大部分老板并沒有經過深思熟慮，往往因為有一定的關系，甚至只有一兩個定單就做出了向某一個領網域發展的決定。但這個定位未必是最合适和最有發展潛力的。
關于戰略定位，可以簡單地提煉為三部分：我想做什麼？我有機會做什麼？我能做什麼？
大部分企業家的誤區在于，他們認為，戰略定位就是"我想做什麼"。"我想做什麼"是基于意願的，可能關乎願景、關乎理想，是企業家的興趣所在，包括了企業家對未來的某種洞察。但事實上它只是戰略定位的一部分。更為重要的是，企業家要根據外部導向來考慮"我有機會做什麼"？這就需要企業家基于對產業結構、行業結構、市場與技術的發展趨勢、格局，以及未來競争對手的情況等等因素進行多維度的綜合研究，唯有這樣才能夠找到真正好的切入點。戰略定位的最後一個方面是要考慮"我能做什麼""我擅長做什麼"。最終，這三個問題的交結點，是"我應該做什麼"，這才是戰略定位。
而大部分中國企業對戰場、對戰略定位的選擇過程都過于随機，方方面面的研究與準備非常不充分。我曾經受邀為浙江省某市所有的上市公司董事長做過一次講座，講座中我了解到，過去三年在這些企業裡，有17家曾經有過對外投資的行為。對這些投資項目的選擇概率大概為三選一，也就是說，一般考察三個項目以後就會确定自己的投資行為。事實上，全世界最好的風投公司對項目的選擇概率是1%，足見他們對項目的審慎态度。然而，盡管百裡挑一，這些投資公司的成功率還不到10%！我們如何保證三選一的項目能夠有足夠好的回報？這麼多上市公司對投資項目的挑選都如此粗放，可以想見，一般企業在創業的時候，創始人沒有那麼多專業的知識、經驗、資源對項目做出全面的評估，只能憑感覺、憑關系進行定位。沒有什麼精準度可言，不能保證是最好的選擇。如果選擇了一個注定做不大的市場，即使做到了市場第一，也只能是一個小企業。有數據統計，中國規模以上的企業不到企業總數的1%，大概只有7‰。沒有做好戰略定位是一個至關重要的因素。
3.制勝邏輯的核心是打赢競争對手
企業選擇了一個戰場，就意味着同時選擇了很多不同的維度，其中最重要的就是競争對手和合作夥伴。在一個有回報的市場裡，競争對手注定會存在。那麼，戰勝它的邏輯是什麼？
制勝邏輯也是我國企業普遍缺乏的一個重要環節。我們的創業人大多具有一個特征，對世界的判斷通常充滿自信，并為自己美好的期待所左右。所以他們永遠"勝券在握"，對失敗的預期往往不夠。但現實的數字給了當頭棒喝：只有不到7‰的企業能夠上規模，大部分企業都沒能做大做強。有人會說，為什麼一定要做大？因為大量數據表明，所有行業都存在着幾個共同的特征，其中的一個重要特征是規模經濟性。企業如果做不大，很多時候在這個產業裡只能是"活着"，但不一定有收益。《财富》雜志通過對财富五百強排行榜55年的數據研究發現，占總數不到10%的領袖陣營企業的銷售額是全行業的40%，利潤和淨利潤則達到了全行業的68%和72%左右。而占整個行業70%左右的小企業只能分享不到5%的淨利潤。
以澳大利亞的啤酒市場為例，它的競争格局非常具有代表性。在澳大利亞，總共有1534家啤酒廠。其中最大的四家占有全澳洲86%的市場份額，還有10家占有10%的市場份額。這14家啤酒廠占有全澳洲96%的市場，而其他1520家小啤酒廠只能在其餘4%的市場裡厮殺。與此同時，中國的產業集中度也越來越強了，這種趨勢一旦達到一定程度，就成為了赢者通吃的市場。企業如果不能夠進入到行業的領袖陣營，意味着基本上是賺不到利潤的。
在戰略中，制勝邏輯的作用非同一般。企業在決定進入某一個市場之前，如果創始人或者企業家并沒有想清楚如何打赢競争對手，其實他是在拿自己的投資與團隊做一個成功概率非常低的實驗。即使企業最終賺到了一些錢，但獲取大規模利潤的機會渺茫。
4.重大舉措是制勝邏輯的落地
應該說，至少有一半的企業家考慮到了重大舉措。盡管他們相對重視戰略定位和重大舉措，但是制勝邏輯的虛置，可能導致在這種前提下确定的重大舉措并不能保證戰勝對手。
總的來說，戰略是為企業家和企業最高管理層服務的。我建議要同時考慮由戰略定義推導出來的四個核心要素，它們應該是無縫對接、渾然一體的四個層面。雖然企業在不同的發展階段，管理層級關注的重點不太一樣，但整個最高管理層仍然要經常回顧這四點，從而保證戰略從虛落到實。
戰略一致性：
要成為連接企業内部和外部的紐帶
在戰略的四個核心要素之外，戰略定義的另一個重要内容是戰略的一致性，它與制勝邏輯直接相關。戰略的一致性是所有的戰略要素相互咬合、相互支持、相互強化的過程，并從橫向、縱向以及時間段上，共同把公司的戰略目标進行深層次的分解與對接，形成完整的多維度體系。
在戰略一致性的特征中，最重要的一點是，戰略要成為連接企業内部和外部的紐帶。企業内部有目标、價值觀，有組織、系統、資源、能力等要素，外部有客戶、供應商、競争對手、政府、環境、文化、技術等要件。所謂戰略就是公司從外部獲取收入的一個通道或者連接方式。企業要把内部的資源變成可以互動的產品或服務，并與外部進行交換。如果這一紐帶能夠保持暢通，這種交換體系就始終存在。如果連接失靈，企業就會面臨挑戰，甚至可能導致破產。
1.華為的成功在于始終保持與外部強關聯的、暢通的連接
企業内部最重要的工作是管理，而管理的天職是保持秩序。當企業規模達到幾千、幾萬人甚至更多的時候，内部對規範性、秩序性、穩定性的要求就越來越強，同時，組織内的惰性會随之而來。與此相反的是，企業外部的變化不但快于内部，并且常常是瞬息萬變的。久而久之，這種内外部的差異就越來越明顯，使企業内外部的動态平衡難以保持，甚至受到破壞。企業所有的收益都來自于外部，不得不保持與外部環境的強關聯性，使資源的交換保持通暢和高效。如果組織做不到這一點，企業難以跟上外部的變化，内外部連接失衡，戰略一致性的紐帶斷裂，戰略也就失效了，企業就會面臨失敗甚至是破產。這時，就要在保持内部穩定性的同時賦予集體以靈動性，使企業内外部長期處于動态平衡之中，以适應外部環境的飛速轉變。這是非常困難的任務，目前還沒有看到任何一家組織能夠輕易找到非常有效的應對方案。
所以，保持與外部強關聯的、暢通的連接，也是企業制勝邏輯的重要部分。這一點，可以按照德魯克的"企業的理論"解釋。大部分西方企業都在學習"企業的理論"，中國改革開放三十年來，也有一些優秀的企業，比如華為，學到了精髓，并且獲得了成功。
2.優秀的企業有自己不可復制的生存"土壤"
理論是艱澀的，向成功企業學習似乎更為簡單直接。所以，很多企業就向這些标杆企業學習，在熟知了華為、沃爾瑪、蘋果、谷歌等優秀企業的商業模式和管理實踐以後，往往試圖效法，但結果卻是"東施效颦"。不但根本無法照搬優秀企業的管理實踐，反而忘記了企業自身成功的道理。于是，很多企業家"哀嘆"：成功的企業是學不會的。這是為什麼？
每個成功的企業都有自己在市場歷練中總結出來的獨有的理論，這是企業自身發展的邏輯。所以，只有找到這個僅屬于自己的邏輯的時候，對企業而言，才意味着成功。某種意義上來說，企業自身發展的邏輯是一種匹配。大量數據證明，影響企業長期利潤的因素有将近三百個，假如分三大類的話，每一類都可以分為多層，每一層又可以分為多種因素。所以，一個企業能否成功并不是一兩個因素的作用，而是數百種因素之間多層次、多維度的精巧适配。古人說：天時、地利、人和，只有當這些因素得到了好的匹配，企業經營運轉順暢，内外部的一致性變得非常強，才會形成正向的強化。
但是，企業在對這些因素進行匹配，不斷向其他企業學習的時候，往往忽略了自身與标杆企業之間的差異。而每一個企業從起步到發展再到成功的不同階段，其外部環境往往存在很大差别，包括時代、市場環境等等。很多情況下，這些外部場景是無法還原的，企業只能總結出内部的一些成功做法。
所以我們看到，不論是華為，還是IBM、思科、谷歌，它們的成功都是内外部的吻合。從企業内部看，在發展過程中，因為規模的需求，它的做法必須有一定的延續性和穩定性，要制度化、規範化、穩定化，不斷總結出最佳實踐來。比如在我看來，華為無疑是中國最值得尊敬的企業，它有太多值得學習的地方，尤其是在方法論層面。可以說，華為的整個管理體系和管理思想為中國企業管理提供了非常豐厚的原材料，從中很有可能成長、沉澱出中國的管理思想來。
但是，這些最佳實踐通常有其适用的邊界，而常常被我們忽略的外部環境的變化，才是這些标杆企業最佳實踐的"溫床"。比如，在大眾創業、萬眾創新的背景下，很多企業要學習華為或者萬科的股權激勵或合夥人制，但是，因為企業生存的土壤不同，其外部環境具有一定的不可復制性。99%的情況下，别的企業赢的道理未必能成為"我"赢的道理，因為沒有任何兩家企業是完全一樣的。僅僅效仿某一個成功因素，不但是作繭自縛，而且很可能會以失敗告終。這就是優秀企業我們學不來的關鍵所在。
3.制定企業戰略要标杆企業學習适配自身的方法論
但是，也許可以從适配的角度去學習。90年代初，當華為的體量還很小的時候，我正在華為的競争對手——ATNT工作。那時，ATNT 給工程師的薪資标準是七八千塊每月，在當時已經算是很高的待遇了，但還是招不到好的工程師。後來發現，之所以招不來人，是因為很多優秀的人才都被招到了華為的麾下。
華為首任輪值CEO曾告訴我，任正非是一位非常有理想、有情懷、有抱負的人，他有很強的分享意願，不惜以高出市場價幾倍的待遇來"招兵買馬"。一大批高素質的優秀人才，包括清華、華中理工等名校的畢業生，非常願意到華為去工作。盡管華為的人才流動性也很高，但大浪淘沙，那些精英中的精英就留了下來。在努力踐行待遇留人的人才解決方案的同時，華為還特别"不恥下問"。他們始終笃信知識的力量，堅持聘請包括"華為六君子"在内的各種外部專家、顧問、咨詢團隊來共同進行企業内部建設，逐步構建出一套優秀的價值分享體系。在"以奮鬥者為本"的思想基礎上，持續層層綁定、激勵優秀人才為它服務，經年累月，自然發展壯大成為了中國第一。
與此相反的是，很多企業，尤其是中小型民營企業在創立的時候，因為資源有限，老板沒想到或者沒能力注重對人才的培養。曾經有好幾家上市公司的老總對我說，他們在創業初期能招到幾個高中生、中專生就覺得很感激了。而企業在上了一定規模以後，很多創業元老都走上了管理崗位，但他們的知識結構并不能适應企業和市場發展的需求。在這種人才起點很低的情況下，貿然采取股權激勵政策，可能會解決人才動力的問題，但并不能解決能力的問題。
沒有一定的人才積澱，簡單地學股權激勵的"皮毛"，不但可能達不到預期，反而可能成為一劑"毒藥"。
因此，出于自身邏輯考慮，企業戰略一定要具有全面性。如果能夠像任正非那樣選擇一個沒有天花板的戰場，當然是最好的，但是這樣的戰場寥寥無幾。
所以，科學地選擇戰場是每一位企業家的第一要務，然後就要認真考量在這個戰場"赢的道理"，想清楚有哪些要素能夠保證我們打勝仗。再然後，就是根據這些要素去适配自己的戰略體系。當這一切條件都具備了，經過長期的打磨與沉澱，企業自然就會找到自身的戰略邏輯，提煉出指導企業增長的理論。
從這個角度來說，在制定企業戰略的時候，向标杆企業學習的不是方法，而是方法論，學習它的方法是怎樣產生的。懂得了優秀企業的方法論，了解了方法產生的道理，就可以進一步分析企業目前的适應邊界，哪些是與我相關聯的、可以借鑑的，然後再去小心地借用。
4.任何内外部變化都需要企業重新思考戰略
以上企業間相互學習的情況，其實同一家企業内也存在類似的情況。
有一家世界知名的美國企業，曾經在哈佛商學院一些教授的指導下，成功打敗了當時美國市場上的另外五大競争對手，沉澱出了一套非常完善的市場體系，坐穩了全美行業内的第一把交椅。為了實現擴張戰略，它來中國收購了一家大企業，并試圖把美國的那套體系在中國復制。當時，他們亞洲區的負責人來上我的課，把這套方案作為課堂作業交給了我。我告訴他，中國的市場結構與美國有很大不同，對這個產業的業态而言，兩國有不同的商業邏輯。在美國獲得成功的模式，如果不能适應中國市場的環境、體系與結構，未必能成功。他當時自恃請了英國著名的咨詢公司，我的建議并沒有引起他的重視。事實印證了我的預言。大概在四五年之後，他打電話告訴我，那家公司關門了。
這個案例告訴我們，不管是哪家企業，不論有多成功，只要外部環境發生了變化，在進入到一個完全不同的細分市場或者遇到了不同的競争對手的時候，都必須重新思考戰略，必須使之與新的外部環境相匹配。
而從另外的角度看，企業在發展壯大的過程中，内部也會發生很多變化。事實上，很多上市公司在引入一大筆投資以後，會很快開始并購之旅，迅速開展出大量新業務，從而給業務主體帶來了很大的變化。而面對内外部環境的迅速改變，整個高管團隊的思想體系、戰略指導思想，甚至是業務能力都需要進行重新判斷和調整。但遺憾的是，很多創始團隊并沒有意識到這種變化，不能做出相應調整，使得内外部的張力越變越大。相應地，戰略則越發薄弱了起來。最終，在遇到一些重大突發事件的時候，即使再大的企業也會因鏈條的斷裂而遭受重創。
綜上，戰略包括四大要素：願景目标、戰略定位、制勝邏輯和重大舉措。戰略三大特征中最重要的一個特征是戰略的一致性，它是連接企業内外部的紐帶，與企業的制勝邏輯直接相關。
把"根據地"做強
1."根據地"是企業增長的出發點，是競争對手"打不死的業務"
持續增長戰略建立在對戰略的基本理念與基本理解的基礎之上。戰略的增長共有兩維：
第一個維度是增長的方向。增長的方向要有一個出發點，就是增長的"根據地"。從企業生命周期來看，如果企業沒有根據地，當活下去還成問題的時候，沒有必要談增長。很多老板的報負非常遠大，總有一種時不我待、只争朝夕的緊迫感。但是，企業并不是一個根據意願來變化的組織。增長也要從起點開始，企業要有自己的根據地。當企業做到了一定規模以後，首先要想清楚的是，我到底是做什麼的？核心業務是什麼？看似簡單的問題，得到的答案卻超乎想象。我曾經問過不下五六百名同學，大概只有三五個人能夠比較精準地說清楚這個問題。
曾經有一個國企上市公司，做得很成功，是行業老大。但是，在企業成立的25年裡，始終把兩塊業務混為一談，沒有人能說清二者到底存在什麼關系。經過分析，我發現盡管二者有一定重合，但卻是兩套完全不同的業務。這家企業以前對自己的定義是做品牌，但品牌銷售只占全部銷售的8%，另外92%的銷售都來自于零售。也就是說，它需要通過零售來養這個品牌。零售業态的自身邏輯跟品牌是完全不同的。如果一家企業不清楚自己的核心業務是什麼，整個企業的戰略邏輯甚至所有相關的舉措、資源的匹配以及管理體系的各個方面都會失衡。
所謂根據地，就是要看這家企業有沒有一塊競争對手無論如何都打不死的業務。這樣的追求似乎很理想化，但企業至少要有穩定的現金流，有一些相對忠誠的客戶，有一種可以擴張的商業模式。當各種條件都相對具備了以後，穩定的根據地就形成了。
所以，企業在談增長之前一定要認真分析自己的核心業務是什麼？找到合适的定位與市場細分，才可能建立更好的根據地。然後，還要認真研究根據地的前後左右，包括外部空間、内部模式、有多大潛力等等，并慢慢培育出能在市場上揚名立萬的核心業務，把根據地做成比較強的業務群。這些業務群是企業在市場中步步為營向外推進的基本單元，能夠開拓出更大的市場空間，使企業做大做強。如此，當企業在行業裡進入領袖陣營的時候，就會有大量的資源積累，也會發育出很多邊緣市場的機會。
2.站穩"根據地"再選多元化路線
戰略增長，第二個維度就是增長的時機。企業在資源積累到一定量級的時候，就可以開始嘗試一些新的增長舉措。當面臨新的增長時，企業可以開始考慮選擇專業化還是多元化的路線。在中國，針對專業化和多元化的問題已經讨論了20多年，至今也沒有定論。事實證明，無論是哪一種選擇，都有很多成功和失敗的案例。我認為，專業化和多元化矛盾本身是錯誤的。所謂專業化和多元化其實只是度的問題，并無嚴格的區隔。沒有一家企業是絕對專業化或者絕對多元化的，專業與多元只是一組相對的概念。企業的核心業務有六大要素，當這六大要素的重合度越高，企業的專業化程度就越高；反之，這六大要素的重合度越低，企業的多元化程度就越高。
在持續增長的戰略思想體系中，我将多元化與專業化問題分解為三個方面。在我看來，企業要持續增長必須要多元化，問題在于什麼時候開始多元，又怎樣進行多元化處理。從某種程度來說，這兩個問題是包含在專業化和多元化悖論當中的。當我們把專業化和多元化看成一組相對概念的時候，問題的實質是怎樣實現現有業務與新增業務的動态平衡。
一個企業如果長期堅持純正的專業化路線，會遇到很多問題。尤其是在中國，外部環境的變化可能是全世界最高的。外部環境變化如此之快，使各項業務極難一勞永逸、永不衰退。在這種情況下，如果企業堅持走專業化路線，試想一下，假如整個產業都不存在了，專業化又将走向哪裡？皮之不存，毛将焉附！這樣看來，多元化是一種必要的選擇。
但是多元化所面臨的挑戰是多樣性和復雜性。如果企業的應對體系跟不上外部環境的變化速度以及復雜程度，盲目的多元肯定會失敗。很多多元化的企業之所以做不好，是因為多元、復雜又相互關聯的業務，需要從個體到群體的整個組織都具有強大的能力。這也是很多風雲企業最終死掉的原因。一失足成千古恨，新的業務很有可能會成為企業的滑鐵盧，它不但不能拉動增長，甚至可能将主業都拉下水。
如何降低多元化的風險？簡單說就是八個字："做強主業、相臨擴張"。"做強主業"是指企業首先要把主業做強，站穩根據地，這時才有做不熟悉的業務，甚至是别人的業務的資本。"相臨擴張"則是當主業做得很強的時候，應當趁早去培育新的業務。培育新的業務不能盲目跟風，一定要找到與自己形成關聯性的維度，扎扎實實一步步培養，使整個業務的發展呈螺旋上升的趨勢。一旦攻入相臨市場，或者在公司内部創造了一個新的業務機會，就相當于企業的二次創業，會有很多新的要素要考慮。比如：應該找什麼樣的機會？到哪裡去找機會？機會來了怎麼評估？選準了機會怎麼進入？進入以後如何把思路落地？這一系列問題都需要有充分的考量。
這與一個多子女家庭有幾分類似，孩子多了會吵鬧，怎樣讓他們和平相處其實也是需要智慧的。在目前的組織中，還沒有看到一個相對完善的解決方案。郭士納先生1992年接管IBM，1994年就開始探索新的業務開發方案。但經過了十五、六年，也沒有找到特别輕松、靈便的方法。目前，IBM又面臨着第三次轉型，最終能否成功，還有待觀察。
如何确定增長方向？簡單地說就是從核心業務逐步向外擴張。當企業活下去不是問題的時候，就要開始對根據地進行梳理，把核心業務做大做強，力求成為行業翹楚或者成為細分市場的領頭羊。然後，可以根據關聯程度尋找相鄰市場，并把這些新的業務與主業進行非常精巧的匹配。這時，企業需要更新整個業務系統，并對其進行重新評估，确保整個業務體系形成相互促進、相互延展、相互強化的局面，并使它們保持良性的運行。
戰略實施的"雙翼"：
正确的方向和強大的組織執行力
在保證了思路和方向正确的前提下，就涉及到具體的戰略落地。我為戰略落地設定了五道關，其中最為重要的有三道關：
第一，戰略任務清晰。當企業确定了要做哪一步，并且有了明确的自身邏輯以後，就要把它分解成為清晰的戰略舉措，并将重大舉措分解成為清晰的戰略任務。
第二，打造個體的能力與組織能力。這個能力是針對企業最強的競争對手而言的，而不是相對于自己的主業或者是過去。
第三，組織執行力。清晰的任務和強大的能力并不能确保戰略落地，還有一個重要的部分是組織的執行力。執行力是由動力機制保障的。在企業裡，能力與動力相輔相成，二者之間存在一些必然的聯系。一般來說，沒有足夠能力的人，通常也不會有動力；但是一個有持續動力的人，他會有主動提高自己能力的意願和行為。對組織而言，強大的動力機制是保證整個戰略體系落地的必要手段，所以要有一個涉及到組織架構、崗位、流程等的多維度設計，使每個個體動力都能夠被充分地發揮出來，進而形成強大的群體動力。
簡單地說，正确的方向和強大的組織執行力是保證企業戰略實施的一雙翅膀，它們的相互促進和相互保障，共同推動了企業的發展。
END
