今天小編分享的教育經驗：公司如何甄别牛人、培養牛人？，歡迎閱讀。
以下文章來源于領教工坊 ，作者鄧康明
作者：鄧康明
來源：領教工坊 ( ID:ClecChina )
編者按：組織發展，如何讓整體大于部分之和？如何甄别牛人，又如何培養牛人？領教工坊領教、阿裡集團前資深副總裁、首席人力官鄧康明結合多年的實戰經驗，在私董會小組活動上以《經營者盡人事》為題，做了精彩的分享。
01
組織發展，如何讓整體大于部分之和？
組織是什麼？組織就是一群人為了共同的目标，按照特定的規則去完成共同的事，這就是組織。聽上去有些拗口，但沒關系，組織就是一些資源，一些流程，一些價值觀，然後不斷的實踐，形成行為，變成習慣，最後就是文化。最終來說，組織是一個文化。
我始終覺得文化是一個結果，不是一個起因。所以要梳理價值觀，然後在制度人事獎懲上，慢慢產生這樣的結果。
組織建設大體上就是：
使命、願景、價值觀
戰略制定
組織架構及核心人才保障
重要體系建設，包括崗位和職級體系，績效與激勵制度，人才年内生機制
會議與溝通機制
你要想好，組織建設應該完成什麼事情，選擇哪幾個點切入點？這是個戰略性的思考。
組織結構的演變，就是從團夥到團隊再到組織，從創始人 " 個人意願 " 到 " 團隊目标 " 到 " 組織使命 " 的發展過程，最終應該形成一個完善的制度體系，職業化的規章制度流程，完善的幹部梯隊，甚至出現官僚、山頭、諸侯，這叫完整的組織建設。一個公司如果沒有諸侯，沒有僵化，沒有官僚，它就還處在早期一點的階段，組織完成建設以後，是好跟不好并存的。所以 HR 要對抗的是還沒有到組織階段已經出現了諸侯、官僚、僵化。
從企業發展和成長的角度來看，0~1 階段是什麼樣？產品大概原型出來，有一定的用戶，有一定的市場占有率，還要看規模化復制，這個階段團夥是最有效的。
1~10 團隊的階段，是大規模扶持高速成長的時候，擴區網域、擴用戶群。團隊時期有清晰的目标，清晰的 KPI，清晰的激勵處罰制度，創始人的意願變成組織的目标。
從人事的、人才結構的角度上，HR 的人要抓結構，抓人才。阿裡大概 10 年 ~15 年時間完成的一個新的、脫離了身份标籤的核心團隊。
HR 如果有雄心、有戰略，真的對得起公司，就要幫公司找回戰略責任，搭建一個多元組合的，新的核心經營班子，這個經營班子來源于戰功，打勝仗，打敗仗，起死回生，百煉成鋼。
02
選育用留，HR 的永恒命題
01，如何甄别牛人？
老板常常說你們要找些牛人進來，什麼叫牛人？什麼叫好幹部？
對我來說有三個角度：第一個綜合段位要高，即能舉一反三，從事件中歸納，找到方法論、路徑，然後再演繹，所以典型的結構化思維就是歸納、演繹、舉一反三。
第二是思維模式是開放式的，非零和的，很少對于異己異見持一個抵抗防御評價的态度。這是我從馬雲身上看到的，他典型的态度是 " 别争了，先拿進來聽，好不好再說 "，他對于自己不舒适的、不同意的事情，是不抵抗、不判斷、不拒絕的。再就是信守承諾，對于目标的忠誠，言出必踐的履行，說到幹到，老子幹不到我不說，你也别逼我說。
第三個心智模式是能夠自我認知和覺察，同時是意義驅動，具有使命感。
" 仁者如射，射者正己而後發。發而不中，不怨勝己者，反求諸己而已矣 "，錯了，發生問題了，不是說别人不行，管别人行不行，老子先看看自己行不行，能不能改善。這就是反求諸己。
另外，人的成就動機不一樣。有一句話叫 " 極度渴望成功，願付非凡代價 "。有兩類人，一類說老板發展我，我去幹；另一類是讓我幹兩份活，給錢。所以成就動機高的人，不會計較一時一地的得失，他更看重長期的所得價值，也懂得現實跟理想之間永遠要務實的态度去對待，這叫彈性潛力。這類人的潛力是很大的，就看你怎麼塑造他。
總體來說，牛人大概就是這樣的段位、思維模式和心智模式，其實真正現實中的牛人能做到其中的兩點，潛力就非常大了，值得認真對待，好好培養。
02，如何培養牛人？
簡單地講一個角度，組織的欲求和個人欲求永遠會有衝突，比如今天你在廣州做區網域經理，在廣州有家，有客戶基礎，但公司需要開拓沈陽東北區，把你從廣州調動了沈陽，還要開拓新的客戶關系，這就是個人與組織之間的矛盾。
如果是組織優先和合作性兩個維度比較高的人，他大概率能進核心決策團隊。如果是個人欲求導向，而且個體的戰鬥力非常強的人，那麼這種人就是賺錢改善生活的人，别跟我談名利，我就是掙錢掙錢，典型的獨狼。
獨狼人群是中層幹部的主要來源，變化是從個人優先轉向組織優先，則大概率產生中層幹部。
員工則是個人優先，但合作性也很強，大體上處在組織 60% 的人群中間，他們潛力有限，談不上成就動機，但是一個組織需要一些人踏踏實實、認認真真地出力，按時出勤、到位、幹活，也别跟他談使命、願景、價值觀、談理想。
我們培養人，培養什麼樣的人才？
我在跨國公司的時候，通過指标選拔，什麼潛力、績效、測評，我覺得作用不大。獨狼就是值得發掘的人群，因為他們競争性強，能力很強，大部分的獨狼是不大有機會上去，但一旦上到中層，假以時日，進到核心層的概率還是很大的。
簡單地說，你就唯業績來看，從普通員工 Top100 個人拿 10 個人，Top10 個人中拿 1 個人出來，看值不值得培養到中層去。如果你 Top1000 個人就 100 個人值得關心，100 個人裡有 10 個人出來的，你花兩、三年時間從獨狼裡找到未來進到公司中高層和核心團隊的人，這個概率永遠是在的。
如果你有政委體系，有組織發展體系，就讓他們去做人群分類，從分類裡抽出 10%~20% 進到幹部水池，用兩、三年選育用留培養、輪轉。你認真對待這些人，他們會給你清晰的回報，不認真對待，永遠想從外邊摘現成的果子，有可能但比較成本會更大。只有你沒有辦法培養，短期裡獲得不了的能力，但對公司的業務進展又極其關鍵的，則從外面招聘。
如果一年公司 7、8 個核心團隊，20、30 個中高層，一年不要超過 2、3 個高管進來，這個組織還扛得住。如果你一年招 6、7 個人進來，組織不一定消化得了，失敗的概率會非常大。所以這就是三七定律，7 成内部培養，3 成外招，相對組織的承受力是有機會扛得住的。
03，HR 如何挑戰自己？
HR 的人跟團隊溝通的時候，問問這些問題，我們到底能為公司解決什麼問題，創造什麼價值？
其實你最終要建立的是文化。在你的努力之下，在你的管理團隊的努力之下，員工在你這裡有沒有歸屬感、價值感、有沒有成長？
怎麼建立歸屬感，不同的公司有不同的方法。我覺得，歸屬感就是在你這裡有安全歸屬、團隊氛圍公開、透明。舉馬雲的例子，馬雲每年中國農歷新年之前會有一封信，講公司今年的好壞，為什麼做得好或者不好，講公司獎金的原則，講公司各部門的排序，他們的獎金多少？公開、透明。其實沒有事情，是不能通過溝通解決，只要你敢溝通，這件事它比你想象的困難一定會被呈幾何級數降低。
員工有沒有成長，一個角度來看，員工在你這幹了兩年、三年以後，有獵頭公司來挖你牆角，在你這拿 1 萬塊，人家給 2 萬塊，你應該高興，他走不走是另外一回事，至少他的市場價值是增值的，如果從來沒有公司打電話，那就沒有價值，沒成長。
另外，之于成長，教是最好的學習，分享成長。讓那些晉升到經理，晉升到總監的人經常去講課，一方面講課是訓練結構性思維和獲取團隊認可的最佳的途徑。另一方面，分享公司成長，大家共同努力帶來的收益，無論現金的，期權的，分享給應該分享的人。
員工有價值感，公司必須是清晰、簡明的文化。我們說，3 人行必有人師，5 人之中有人傑，7 個人之中一定有混蛋。人就是這樣，人多了就一定有混蛋，公司到了組織階段一定會山頭、官僚、政治。所以要簡明、清晰。我們說一致性、透明性就是對抗這些事情，盡量要調動、拆結構，1 個事業部拆成 3 個事業部，每個事業部再拆到 5 個部門，人員輪轉、獎懲處罰，讓它透明、簡單。把事情從簡單走到復雜是必須要走的路，到了復雜之後，再讓它回到本真一點，簡單一點。
最終我期待着你們跟你們的老板一起走向商業成功，在行業裡被尊重。
一個長久地，持續地獲得人力來源補充的東西是公司的口碑，超過其他競争對手的口碑，口碑中間重要的是老板的口碑，怎麼幫助老板建立一個好的口碑？老板好的口碑是交班，培養人。
前面說了 HR 是淡泊名利的，遠離聚光燈。在你們困難的時候想一想，零落成泥碾作塵，不就這麼回事嗎？第二個為伊消得人憔悴。第三個終于可以了眾裡尋他千百度，蓦然回首了。
最後，别期待老板鼓勵你，因為你的期望對于這個人群是不現實的。找到路徑做正确的事情，剩下的事兒聽天由命，我靜、我清、" 我心光明，亦復何言 "。（本文完）
作者：鄧康明，領教工坊領教，阿裡集團原資深副總裁、首席人力官，車好多集團原執行總裁，微軟大中華區原人力資源總監
