今天小編分享的教育經驗：苗兆光：練好11種基本功，管理者終身受益，歡迎閱讀。
以下文章來源于華夏基石管理評論 ，作者苗兆光
作者 | 苗兆光，華夏基石高級合夥人、副總裁，首席組織變革專家
來源 | 華夏基石管理評論 管理智慧
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管理者應該向傳統習武者學習，重視基本功的練習。那麼，管理者應該具備什麼樣的基本功？簡單來講，可以概括為" 三項品質，四種思維，三大素養和基礎能力，一個方法 "。
曾與巴奴毛肚火鍋創始人杜中兵聊天，杜總談起早年習武經歷，前三年師父沒教一招一式，淨教一些枯燥無味的基本動作，諸如馬步、弓步、推掌、架拳之類的動作，同期的師兄弟們很長一段時間不得其理，直到一次偶然機會，和另一群習武之人交了手，才體會到這些基本功的厲害之處：招式都由基本動作演變而來，基本功扎實，一招一式皆有殺力；基本功不扎實，再精妙的套路也是花拳繡腿。
管理者應該向傳統習武者學習，重視基本功的練習。管理領網域近年有一種很不好的現象：各種 " 大詞 "（" 大放厥詞 " 之詞、模糊不清的新概念、大而化之的詞匯、一些絕對而武斷的論斷等）滿天飛。很多管理者花大量的時間在這些 " 大詞 " 上，然後花更多的時間在企業裡實驗，交了不少學費，卻收效甚微。殊不知，這些 " 大詞 " 絕大部分是給常識套上了 " 馬甲 "，抑或是管理基本知識的改頭換面，更有甚者僅僅是 " 大詞發明者 " 的一種營銷。缺少基本功的管理者，往往被這些所幹擾，浪費時間、精力不說，靠這些 " 大詞 " 堆積起來的企業管理大廈，根本創造不出企業的競争能力。一如那些滿嘴 " 接、化、發 " 的太極大師，遇到受到正規訓練的搏擊對手，立馬被 KO。
我們看到太多的例子，一些企業在吸收外部最優實踐時，很快就能得心應手；而另一些企業卻總是不得其法，從而不能很好地消化、吸收。兩類企業的區别就在于是否擁有一支訓練有素、基本功扎實的管理者隊伍。
那麼，管理者應該具備什麼樣的基本功？簡單來講，可以概括為 " 三項品質，四種思維，三大素養和基礎能力，一個方法 "。
管理者必備的三項品質
任何一種職業，都對從業者有特定的品行要求，離開了這些品行，要麼在職業上走不遠，要麼會走火入魔、害人害己。管理這一行也不例外，至少有以下三種品質，是管理者必須具備的。
( 一 ) 誠實正直
" 在管理者所有素質中，其他素質都可以通過後天訓練獲得，只有誠實正直例外。" 這句話是管理大師德魯克說的。這句話更直白的意思是，誠實正直是管理者的門檻素質，不誠實、不正直的人不能成為管理者，企業在任何時候發現自己的某位管理人員有不誠實的行為，都應該毫不猶豫地将其清除出管理隊伍。
這項素質太過重要，以至于怎麼強調都不為過。管理者必須以事實為基礎，工作中出現了什麼差錯，客戶進行了什麼投訴，競争對手采取了什麼行動，這些都是事實，管理者必須針對這些發生的事實，采取相應的行動。不誠實的管理者會根據對自己有利與否扭曲反映這些事實的信息，幹擾更高決策者對事實真相的了解，直到不可收拾；不正直的管理者則是不基于事實，而是基于自己的利益做出決定，讓企業成為其獲得私利的工具。應當說，不誠實、不正直的管理者，是企業最大的敵人，其危害性高于最陰狠的競争對手。
在 " 成王敗寇 " 的落後文化場裡，這項品質最容易被忽視，或者被 " 口頭上重視、行動上忽視 "。曾經不止一次、不止聽一個老板在評價自己的幹部時，說 " 某某敢忽悠，肯定能成事 "。每每聽到這句話，都替這些老板捏把汗，這樣的用人理念，不知道給企業挖了多少坑，這些坑暴雷時，不知道企業會付出什麼樣的代價。
( 二 ) 責任心
管理者必須有責任心，這是由 " 管理 " 這項工作的性質決定的。
首先，企業的生存環境是不斷發生變化的，企業的業務必須根據外部環境的變化随時做出調整，每次調整都需要企業的管理人員在能力上做出相應的調整，而能力的調整需要時間。因此，在大多數時候，企業的管理人員在能力上都是不稱職的，但只要管理者有責任心，他就可以通過學習獲得企業需要的能力。沒有責任心的人是很難随時根據企業的變化進行學習的。我們經常看到，起點差不多的員工，若幹年後，有人能随着企業的成長不斷學習、持續提升，有人則進步緩慢、漸漸落伍，這背後的差别，就在于有沒有責任心。
其次，面對復雜多變的經營環境，管理者需要做大量的決策，每項決策都可能犯錯，也有可能決策時的選擇是對的，但随着環境的變化，早前的決策就不再合适了。這要求管理者不能把注意力集中在決策的對錯上，而應該把注意力放在環境的變化上，通過後續的行動讓前期的決策變得正确。支持管理者這樣做的，只有責任心。
最後，管理者有一個很重要的任務是，協調當下和長期的要求，企業不關注長期就走不遠，不關注當下就活不下去。但二者很難平衡，在一個衣不遮體、食不果腹的家庭裡，很難要求家長送孩子去讀書；但一旦溫飽問題解決，如果家長仍然要求孩子幹農活而不是接受教育，那麼這個家庭就很難改變低收入的命運。很多時候，短期的結果和長期的價值是互為代價的，管理者必須讓這種代價盡可能小，代價不可避免時，應該用後續的動作來彌補。如果管理者沒有責任心，這一任務就很難承擔。
( 三 ) 謙遜
管理者必須終其職業生涯，保持謙遜。
管理者首要使命是帶領企業創造高績效，這要求企業向領先者學習、向強者學習、向先進的文明學習。只有在廣泛吸收管理領網域先進經驗的基礎上，進行創新、提高，企業才能走得更遠。
管理者必須明白，傲慢是創造高績效的大敵。相當多的管理者喜歡證明自己是對的，哪怕是從未經過驗證的想法，也要千方百計證明是對的，這種做法除了顯示自己的自大，對創造高績效毫無幫助。
在管理者所有必備品質中，謙遜這一品質最容易丢失。在企業弱小的時候，或者在管理者職業生涯的早期，謙遜的品質很容易建立，但随着企業規模的擴大和管理者經驗的積累，自大的情緒就會增加。這種自大會以不同的形式表現出來：
熱衷于和别人分享成功的經驗，并且漸漸把自己的想象當經驗來分享；
熱衷于證明自己的正确，對外部的成功經驗不屑一顧，用自己的認知結構解釋别人的成功經驗，并用來證明自己的正确；
用過去的成功經驗對付新生事物，聽不進不同意見；
……
事實上，一旦管理者失去謙遜，他主管的業務、領導的企業就必然開始走下坡路。
管理者必備的四種思維
( 一 ) 貢獻思維
管理者在企業中需要應對錯綜復雜的關系，處理各種看起來衝突的問題。如果管理者不能用正确的思維方式處理這些問題，就會經常陷入左右為難、進退維谷之中。處理復雜關系、復雜問題唯一有效的思維方式是從貢獻出發。
管理者需要時刻清楚，企業最重要的成果領網域在哪裡，自己和自己的團隊圍繞這些成果領網域能作出什麼樣的貢獻，然後把自己和團隊的精力配置在作出這些貢獻上。很多低效的管理人員經常被上級批評 " 拎不清 "，什麼叫 " 拎不清 "？就是不知道重點在哪裡，工作沒有主次，大量的資源和時間浪費在不產生績效、對公司最終成果不作貢獻的工作上，看似忙忙碌碌，其實是白忙活。管理者自己通常不需要幹具體活兒，而是告訴下屬該幹什麼活兒，離開了貢獻思維，只能把團隊帶入無效的境地。
在處理内外部關系問題上，管理者也需要秉持貢獻思維。當人際關系陷入僵局時，很多管理者會誤認為自己 " 太正直容易得罪人、處世不夠圓滑世故 " 等，這些都不是人際關系的本質。無論是客戶、供應商、合作夥伴，還是老板、上級、下級、同級，只要牢牢圍繞貢獻這一主題，為對方創造成果作貢獻，就不用擔心人際關系技巧的不足。只要能夠長期持久地相互作貢獻，就一定能建立起長期持久的人際關系。也只有建立在貢獻上，人際關系才是積極的、有建設性的。
( 二 ) 成長型思維
做企業一如人生，每天都在經歷以前沒有經歷的事情，需要不斷打破成長的天花板，打破舊有的結構，在更高的層次和格局做事。
很多管理者企圖建立一套一勞永逸的成功标準，找到一套一勞永逸的成功方法，殊不知這種成功标準和方法都是不存在的，這種企圖本身會把企業引向過時和守舊。管理者必須以 " 企業正在從事的活動都會過時 " 為假設，為企業各種活動尋找更優解。
每個企業都有自己的資源禀賦和起點，企業的起點可能很低，與那些天賦異禀，又獲得從天而降的好運氣的企業相比，離成功實在太遠。管理者必須接受這種現實，以成長即成功為出發點，不斷尋找成長的空間，相信在連續成長的累積下，任何領先優勢都稱不上優勢，任何劣勢都不叫劣勢。
( 三 ) 反思思維
打破成長天花板絕非易事。大多數時候管理者只能在既有的認知下做事，不打破認知結構，很難獲得實質意義的成長，打破認知的最好方式是自我反思。
在很多優秀的企業裡，都有自我反思的文化，例如聯想的復盤、華為的自我批判、豐田的反省，等等，雖然提法不同，但内涵都是反思。只有反思，才能打破既有的認知，獲得實質性成長。
反思可以分為兩個層面：
第一層面是當一件事結束之後，分析其中的成敗得失，總結成功的經驗，以求復制這些經驗，尋求更大的成功；分析失敗的教訓，以求今後 " 不二過 "。
第二層面是反思 " 反思的方法 "，對過去的事從哪些方面進行反思的能力更需要提高，反思的方法改善，是更高層面的反思。
( 四 ) 同理心思維
管理者與專家的不同之處在于，管理者做事不是靠親力親為，而是要領導一個團隊，為團隊确定有價值的目标，幫助團隊的成員提高和成長，最終提升整個團隊的能力，并動員團隊成員為總體目标全力以赴。
要實現這一目标，管理者必須了解團隊人員的需求、動機和困難，像營銷人員了解顧客一樣了解自己的團隊成員。做到這一點，最重要的是具有同理心，管理人員不能高高在上，要把下屬看成和自己一樣有豐富情感的、活生生的人。
有位人力資源管理者在處理和離職員工的勞動糾紛時，一度陷入可能會兩敗俱傷的僵局，我勸這位管理者問自己一個問題：如果你是那位員工，你會怎麼辦？當你在心裡能夠說服自己時，你才能說服别人。最終，這位管理者調整了做法，獲得了雙方均可接受的結果。
正如稻盛和夫所說：管理其實很簡單，人之為人，你該怎麼辦，就怎麼辦。
管理者必備的三大素養和基礎能力
( 一 ) 窮究事理的素養
在引入管理活動時，很多企業家總擔心管理和業務做成兩張皮，管理活動不僅不能促進業務，反而幹擾了業務。這種擔心很普遍。
管理不應該是對業務的幹擾，而應該是業務活動的一部分，是和業務相輔相成的、互成一體的。管理不應該是業務規律之外的力量，而應該内生于業務規律，促進企業的業務環節、業務活動符合業務規律，并在資源配置、機制設定上保證業務活動到位，達到預期效果。
管理不良，大多是因為管理活動與管理面對的事物内在事理不一致。管理必須從事理出發，管理者在設計管理體系、制訂管理政策、從事管理活動時，必須首先弄清所要針對事項的内在事理邏輯。
比如，制訂激勵政策之前，管理者必須弄清楚員工真正關心的是什麼，只有将激勵措施建立在員工關心的問題上，按照員工的需求組合，設計激勵組合，激勵才能有效。
再比如，在管理產品開發時，最重要的是弄清技術、需求、產品的關系，充分理解需求的模糊性、技術的不确定性，以及相互影響的邊界，產生產品策略、規劃以及過程管理，否則難免會擰巴。
( 二 ) 分層、分類、分步的素養
管理要想有效，必須針對不同的業務、不同性質的業務活動、不同類型的團隊、不同類型的組織采用不同的管理方式和措施。事實上，很多企業管理之所以無效，就在于把不同層面、不同類型、不同階段的事務混為一談，對不同類型的業務、團隊、組織、活動采用了類似的管理方式。
管理者必須根據事物内在的事理邏輯，對管理對象做分層、分類、分步，針對不同層面、不同類型、不同步驟，分别管理及維持内在的整體性。
在《華為基本法》中，就對分層、分類控制原則進行了探讨。
分層原則。管理控制必須分層實施，越級和越權控制将破壞管理控制賴以建立的責任基礎。
分類控制原則。針對部門和任務的性質，實行分類控制。對高、中層經營管理部門實行目标責任制的考績控制；對基層作業部門實行計量責任制的定額控制；對職能和行政管理部門實行任務責任制的考事控制。
( 三 ) 管理閉環的素養
管理者做任何事情，都要形成閉環：提出一項要求，必須跟蹤這項要求的實施過程，直到這項要求轉化為團隊成員的行為，如果不能，要弄清是要求不合理，還是落實要求的措施有問題，直到要求達到；提出一個目标，要緊盯目标的落實，策略、計劃、資源配置，直到目标達成。諸如此類，形成閉環。
這個顯而易見的道理卻被許多管理者忽視。我們看到很多企業的高層管理者發出一個又一個要求，但從來不知道這些要求在企業中被執行得如何；提出一個又一個目标，大多數都無疾而終；制訂一個又一個政策，卻很少知道這些政策的執行效果到底如何；設計一個又一個流程，卻很少評估這些流程運行效果到底如何……
管理不閉環，與沒有管理等同。
管理者需要掌握的一個方法
無論管理思維、管理素養還是能力，都要承載于一種方法，管理者以方法為手段，提升企業績效同時，逐步錘煉自己的思維，提升素養和能力。迄今為止，最有效、最實用、最能體現管理思維和素養方法的，就是戴明環，即PDCA循環（見圖 1）。
任何一項管理活動，都要經過計劃（Plan）、執行（Do）、檢查（Check）、調整（Action）四個環節，每一個循環結束，都要總結成敗得失，在吸取前面經驗教訓的情況下，開始新的循環，如此循環往復，不斷提升。
PDCA循環是任何一本嚴肅的管理學教科書都會講解的方法，也是在管理中最應該被推廣的方法。每一項管理活動都應該遵循這樣一個循環。例如，設計一個流程，先分析要完成的一項任務，這項任務的内在事理邏輯是什麼，然後按照事理邏輯将完成任務的活動進行分層、分類、分步，最後分門别類畫出步驟，即為初始流程，這個流程可以視為 Plan（計劃）；用這個 Plan（計劃）培訓員工，讓有關員工學習并掌握流程，遇到相應的具體任務，按照這個流程的規定去展開，這個過程就可以視為 Do（執行）；執行過程中，監控實施的效果，分析其中的偏差，發現流程存在的問題，這個過程就叫 Check（檢查）；依據檢查結果，對流程做出改善，直到流程執行結果達到預期目标，這個過程就叫 Action（調整）。多次循環，流程就會逐步改善。
引用一位民間哲學家的話：白開水淡而無味，卻是對人最有用的飲料。管理者的基本功亦是，既無高深道理，也很枯燥無味，卻是做好管理之必需。
