今天小編分享的教育經驗：下屬執行力為什麼弱？只因領導少做3件事，歡迎閱讀。
以下文章來源于管理的常識 ，作者吉田幸弘
作者：吉田幸弘
來源：管理的常識（ID:Guanlidechangshi）摘編自《工作這麼幹 團隊這樣帶》，機械工業出版社出版
1
不要企圖改變下屬的意識
要改變下屬的行為習慣
下面是發生在某銷售分店的事。
這家分店雖然完成了銷售目标，但在開發新客戶上略顯不足。分店長想：" 如果不在開發新客戶上多下功夫，下一年度就會幹得十分費力。"
于是，他将課長們叫來，告訴他們讓各自的下屬全力開發新客戶。
A 課長立刻對下屬進行意識改造。他不停向下屬強調：" 今後必須開發新客戶 ，否則我們無法生存。"
下屬聽了答道 " 明白了，今後我會努力開發新客戶 "，然而遲遲沒有行動。
A 課長想，只要反復叮囑，下屬一定會改變。于是，他一有機會就強調 " 必須開發新客戶 "，希望下屬将這句話刻在腦子裡。
然而，三個月過去了，下屬還是老樣子，只去拜訪有業績的老客戶，結果在 10 人的團隊中，平均下來，每個人只開發了兩個新客戶。
終于，在一次會議上，A 課長忍不住發了脾氣，罵了下屬。從那時起，團隊成員的心離 A 課長越來越遠，A 課長變成了 " 孤家寡人 "，更别提開發新客戶了。
另一邊，B 課長首先思考的是如何改變下屬的行為。
雖說需要行動，但猛然間讓下屬每天打 20 個電話邀約客戶，他們必将受挫。
于是，B 課長讓下屬利用每天晨會結束到出外勤之間的這段時間，每個人打三個電話邀約客戶。這種工作對下屬來說并不算難以負荷，因此他們都能堅持。
就這樣，堅持了三個月，最後在 10 個人的團隊中，平均每個人開發了五個新客戶。
要想做出結果，重點在于展開具體行動。
像 A 課長般一味強調 " 改變意識 "，下屬是不會改變的。因為他們并不知道應該具體從哪裡入手。
所以，花一些心思讓行動變得不太困難，使人可以堅持下去，這一點也十分重要。
有兩個小竅門分享給大家：
1. 制定平時的例行動作
像剛才的例子，正因為晨會後大家一起做例行動作，才能堅持下去。
在開始做某事之時，制定一些類似的例行動作，換個說法，規定一些 " 儀式 "，下屬自然會產生 " 好！幹起來 " 的感覺。
譬如，我在寫東西之前，會先給自己衝一杯咖啡，意在告訴自己：" 衝完咖啡就到寫作時間了 "，精神自然開始集中在寫作上。
2. 只做一點就停下
在領導者看來，下屬不應該只做三件事，而應該做 10 件、20 件事。但是如果一開始就追求數量，下屬很難持續下去，這叫作 " 穩态反應 "（穩定性）。
生物具備自我恢復原狀的機能。當生物的體溫或血糖出現異常時，這種機能就會發揮作用。
同樣的道理，一上來就讓人長時間從事全新的活動，人體很快就會回到原來的狀态。所以，吃飯不要吃得太飽，要讓肚子保持八分飽的狀态，這是保持健康的秘訣。
要讓行動堅持下去，重點在于 " 消除零行動的日子 "。就這個例子而言，如果下屬早上工作太忙，擠不出時間打電話，那麼可以規定 " 傍晚必須打一個電話或發一封郵件 " 作為彌補。
能幹的領導者在改變下屬的意識之前，會先推動下屬邁出第一步，再開動腦筋，設法使下屬将行為堅持下去。
2
不要只講道理
信賴和熱情也很重要
在以前，上司的命令、指示是絕對不可違背的。但在現代，職場中濫用權力等問題遭到人們非議，因此，用 " 職權 "" 地位 " 驅使他人的強權管理已經大為減少。
那麼，在當下這個時代，應該怎樣調動下屬呢？
領導者 A 認為，在當下這個時代，只要自己能講出充分的道理，下屬就會行動。于是，他企圖用無可争辯的正确邏輯，即通過講道理說服下屬。
然而這個方法并不奏效。在之前邏輯分析類書籍大行其道之時，出現了大量認為 " 只要自己講得有道理，别人就會行動 " 的 " 邏輯迷 "，而 A 就是這樣的 " 邏輯迷 "。
A 的辦法不奏效的原因，是他忽視了一點：比起 " 講話的内容 "，人們更在意 " 話是誰說的 "。
古希臘哲學家亞裡士多德說過：" 讓他人行動起來有三個要素。" 這三個要素是信賴、熱情和道理。
只要三者缺一，或者不依照這個次序，那麼無論你想告訴别人什麼，都不會順利。
換言之，在向對方講 " 道理 " 之前，首先彼此之間要有 " 信賴 "，這是基礎，然後還需要有 " 熱情 "。
譬如，一位領導者對你說：" 不完成本年度目标的話，分店或許會維持不下去，所以，讓我們一起努力度過這個危機。"
假如說這些話的領導者平時思想讓人捉摸不定，說話語氣冰冷生硬，做事只重視形式，你肯定不會產生 " 好好幹 " 的想法。
要是我的話，我會想：" 現在才說這些有什麼用。"
但假如這位領導者平時與員工建立了信賴關系，說話也充滿感情，下屬自然會產生 " 無論如何也要克服困難 " 的想法，團隊也會緊緊地團結在一起。
這與亞裡士多德的思想完全一致。
" 道理 " 固然重要，但是，在講道理之前若沒有 " 信賴 " 與 " 熱情 "，人是不會行動的。
要想成為值得下屬信賴的領導者，重點在于下面兩點：
1. 遵守承諾，哪怕是微不足道的諾言
上司比下屬忙，有時盡管對下屬做出承諾，卻可能拖延，甚至沒有行動。
那些往往是一些小小的承諾，但許諾的是你這個領導者，既然許諾了，就請遵守自己的諾言。
你遵守對客戶和上司的承諾，卻不太在意對下屬的承諾。下屬對你這種不上心的态度的留意程度，遠超出你的想象。
所以，要麼先兌現自己的承諾，哪怕拖延一下其他事；要麼别随口客套，輕率地許下承諾。
2. 言行一致
身為領導者，必須說到做到。
假設你是一位兼任管理工作的銷售人員，在團隊成員面前說過打算開發新客戶，卻因為工作太忙而做不到。這時候你在會議中說 " 大家要多開發新客戶 "，就會遭到反駁：
" 領導自己也沒有做到。"
" 成天叫我們整理辦公桌，自己的桌面卻到處都是亂放的檔案。"
" 叫我們給檔案加密，自己卻總是不加密就發出去。"
下屬時刻在留意領導者的一言一行，所以，領導者要注意言行一致。
3
不要只給最優方法
要一次提供多個，讓下屬自己選
某部門的領導者 A 每當希望下屬改進時，只給出一個自認為最滿意的修改方案。他認為，這樣下屬就不會困惑，并能按照意見好好行動。
例如，他給銷售業績不佳的下屬如下建議。
上司：" 今年只剩三個月了。業績完成得不是很理想。你覺得最後衝刺一下的話，能完成多少？"
下屬：" 預計大概 500 萬日元。"
上司：" 是嗎？你在開拓新業務上還是比較弱啊。"
下屬：" 是的。對不起。"
上司：" 這是房地產開發商的名單，你挨個聯系一下試試看吧。"
下屬：" ……好的。"
另一個部門的領導者 B 在幫助下屬改進時，即使心中已經有了一個正确答案，也不會只給對方提供一個選擇，而是提供 2～3 個改進方法，讓下屬從中自由挑選。
上司：" 今年只剩三個月了，業績完成得不是很理想。你覺得最後衝刺一下的話，能完成多少？"
下屬：" 預計大概 500 萬日元。"
上司：" 是嗎？你可以多開發一些新客戶，或者讓老客戶多下訂單，又或者可以試試接觸一下那些‘休眠’客戶，你想怎麼做？"
下屬：" 我想攻一攻新客戶。"
上司：" 我知道了。在現在這段時間，有可能下訂單的新客戶有房地產開發商、保險公司、信用銀行，你打算攻哪個？"
下屬：" 我想先接觸一下房地產開發商。"
上面兩段對話最後的結論雖然一樣，但你覺得哪種方式會使團隊成員表現得更好？
按照 A 的做法，下屬只能被動接受上司的指示，沒有其他選擇，這叫作 " 說服 "。
被 " 說服 " 產生的行動通常伴随着 " 不得不做 " 的無奈，帶上 " 被迫 " 的色彩，難以產生好結果。
但凡是人，都有 " 不願被說服 " 的心理，因為人人都希望表達自己的意見，決定自己的行為。
比起被别人指揮，自己選擇的行動更容易令人產生 " 主人翁感 "，讓人有更高的積極性。
另外，一個人對自己決定的事也比較容易萌生責任感。
B 的做法與人的心理需求相符，因此下屬比較容易接受。
事實上，後來表現較好的确實是 B 的下屬。
" 說服 " 有 " 我讓你明白 " 的味道，而 " 心服 " 來自 " 自己弄明白 "。
被說服與主動接受，兩者在行動上的積極性截然不同，行動的質量自然也不同，得出的結果也大相徑庭。
因此，領導者希望下屬做某事時，與其告訴下屬 " 你要這麼做 "，不如說 " 這麼做與那麼做，你選哪個 "，讓下屬可以挑選。
即使之後下屬幹得不太順利，按照 B 的做法，下屬也會覺得 " 這是我自己選的，沒辦法 "，從而坦然接受。但按照 A 的做法，下屬不會将該工作當成 " 自己的事 "，自然無法接受。
如果下屬按照上司的吩咐行動，在事情不順時還被上司追問 " 是什麼原因導致做不到 "，就會對領導者產生不信任的感覺。
要想下屬積極行動，不應說服，而應留意如何讓對方 " 接受 " 工作。（本文完）
關于作者：吉田幸弘，Refresh Communication 法人代表，日本著名溝通設計師、人才培養顧問、高管教練。
你的領導力的高低
決定了成員對你的信服程度
本質上取決于個人的品行
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