今天小編分享的财經經驗：海底撈脫下長衫，歡迎閱讀。
1 海底撈卷副業
工作日的午餐時間，北京北苑龍湖天街四層的嗨撈火鍋顯得有些冷清。即使是午餐高峰期，店裡座位也只坐滿了一半，這讓特意趕來打卡的田田很意外。
作為海底撈的子品牌，又是北京唯一一家的門店，她本以為會像前幾年的海底撈一樣火爆，甚至做好了排隊的準備。但到現場後，她評價：不像是子品牌，更像是一個山寨的火鍋品牌。
" 嗨撈火鍋的門頭和裝修風格雖與海底撈相似，但質感明顯不足，整體看起來平平無奇，缺乏吸引力。" 田田表示。
盡管店内保留了小料台等經典配置，但并沒有突出的亮點，更多靠 " 性價比 " 吸引人。尤其是店内主打 " 平價和牛 "，菜品價格多在 20 元左右。
據悉，去年 6 月更名為 " 小嗨火鍋 " 後，價格進一步下調，比如鴛鴦鍋底從 19.8 元降到 9.9 元，還有鴨血豆腐無限續、12 元暢飲多種飲品和小吃等活動，人均消費壓到 60 元左右，價格确實很 " 親民 "。
但這些 " 平替 " 的菜品，顯然沒能打動田田這位海底撈的忠實粉絲，問題出現在多個方面。
首先是服務層面。田田向《靈獸》表示，嗨撈在服務上明顯縮水，這與海底撈一貫的 " 貼心周到 " 形成了鮮明對比。比如，自助料台的種類減少了一半，服務人員也明顯減員。這對于習慣了海底撈高标準服務的顧客來說，體驗落差非常明顯。
其次，在點單方式上，嗨撈采用了半自助模式，取消了許多主品牌标志性的增值服務，如免費美甲和零食。這種 " 服務換低價 " 的策略雖然降低了消費門檻，但卻削弱了品牌的吸引力。
在競争激烈的平價火鍋市場，不少品牌早已占據了有利地位，嗨撈并未展現出足夠的差異化優勢，難以脫穎而出。
雖然海底撈試圖通過嗨撈延續品牌的影響力，但從實際表現來看，嗨撈無論是在產品還是服務上，都難以達到主品牌的水準。有消費者直言，嗨撈的普通肉卷還算過得去，但像香辣牛肉這樣的菜品，口感明顯不如海底撈。
不止平價火鍋，海底撈正在以多個 " 副業 " 面孔出現在大眾面前。
這兩天，又有消息稱其要進軍烘焙業，旗下烘焙品牌 "SHUA BAKERY" 正在杭州籌備，而這距離砂鍋菜副品牌 " 從前印象 " 開業僅一個多月。
此前，海底撈還在烤肉、燒烤、炸雞等多個品類進行多元化擴張。
而這些業态中，大多平平無奇，門店數量寥寥。只有 " 焰請烤肉鋪子 " 還算開始突出，自 2024 年 9 月杭州首店開業以來，已開出至少 30 家門店。相比之下，其他品牌業态等則尚處于試點階段。
海底撈頻頻練 " 小号 " 的舉動被業内解讀為，通過不斷推出新品牌，海底撈正逐步進入更多消費場景，并以 " 副牌矩陣 " 向低價市場滲透。
的确，縱觀子品牌的定價，其策略更加靈活。除了高端品牌 " 海底撈 · 包間店 " 人均消費在 150-200 元外，大部分品牌的人均消費集中在 50-100 元之間，甚至更低。
2 " 内憂外患 " 的海底撈
海底撈對副牌的執念，是 " 内憂外患 " 雙重壓力下的一種選擇。
内憂方面，問題源于早期的戰略失誤。2020 年，在創始人張勇的推動下，海底撈大舉擴張，門店數量一舉增至 1205 家，同比增幅高達 68.3%。可是，這種激進擴張忽略了市場需求和經濟環境的變化，導致門店密度過高、運營成本激增。
與此同時，消費者需求疲軟進一步加劇困境，最終在 2021 年導致公司出現歷史上首次年度虧損，虧損金額高達 42 億元。
這一戰略失誤對海底撈的運營效率產生直接影響。2018 年海底撈上市時，翻台率達到 5.0 次 / 天，而到 2021 年底，這一數字已降至 3.0 次 / 天，門店飽和和效率下滑成為公司亟待解決的問題。
為了挽救頹勢，對表現不佳的門店進行大幅優化，關停了近 300 家門店，同時設定翻台率不低于 4.0 次 / 天的目标。
從後續表現來看，這一策略初見成效。
2024 年上半年，海底撈營收達到 214.91 億元，同比增長 13.8%。翻台率回升至 4.2 次 / 天，接近疫情前的水平，低線城市表現尤其突出，三線及以下城市的翻台率達到了 4.1 次 / 天。
然而，翻台率的回升并未完全帶來盈利能力的同步提升。2024 年上半年，海底撈淨利潤為 20.33 億元，同比下滑 10%。與此同時，客單價從 2023 年的 102.9 元 / 人下降至 97.4 元 / 人，主要由于公司通過發放優惠券和推出高性價比產品來吸引客流。
盡管營收創下新高，但整體增速放緩，市場信心依然不足，張勇的個人身價從 2020 年的 1950 億元縮水至 2024 年的 540 億元，四年間減少了 1410 億元。
外部壓力同樣不小。近年來，消費市場環境發生了巨大變化，中高端餐飲逐漸遇冷，性價比成為消費者外出就餐時的首要考量因素。"9.9 元 " 的低價風潮從咖啡行業吹向火鍋賽道，各大火鍋品牌紛紛下調價格以求生存。
2024 年，呷哺呷哺宣布将客單價控制在 60 元以内；楠火鍋推出 1.9 元素菜、9.9 元鮮牛肉、39.9 元鍋底；慫火鍋也喊出 " 鍋底 8 元起，葷菜 9.9 元起 " 的口号。
《2024 年上半年中國火鍋品牌價格監測報告》顯示，超過 58% 的火鍋品牌在上半年下調了價格，火鍋行業的平均單價出現了大幅下降。在低價競争的衝擊下，海底撈主品牌的高定價模式受到嚴峻挑戰，市場壓力必然陡增不小。
種種壓力之下，海底撈必須找到新的增長點。
從戰略層面看，海底撈的增長路徑可以歸納為兩點：一是，繼續擴展門店，以穩固市場份額；二是，加速多品牌布局，通過副牌探索新的盈利模式。這種 " 打練小号 " 的方式，不僅拓寬了消費場景，覆蓋更多細分需求，從而實現增長。
3 小号不好練
盡管副牌戰略為海底撈提供了轉型的契機，但仍面臨嚴峻挑戰。
一位連鎖烘焙的創業者告訴《靈獸》，海底撈試圖涉足烘焙行業，但烘焙與火鍋、冒菜等餐飲品類存在巨大差異。烘焙行業對產品的保質期、新鮮度以及產量控制要求極高，門店需要每天精準調整生產量——多了賣不完，少了又不夠賣，成本控制難度顯著增加。
同時其還表示，海底撈以往依賴的大規模标準化生產優勢，在這種小批量、高靈活性的行業中作用有限。簡單地砸錢并不能解決問題，供應鏈的復雜性和運營管理的精細化要求，可能會成為海底撈跨界烘焙的最大挑戰。
事實上，海底撈在副業上的嘗試早已有迹可循，但結果并不盡如人意。
海底撈最早的副業嘗試可以追溯到 2012 年的 U 鼎冒菜，然而，這一品牌自誕生起便長期處于虧損狀态，直到 2017 年登陸新三板後才實現扭虧為盈，當年的淨利潤僅為 22.47 萬元。拓店速度同樣緩慢，到 2018 年，U 鼎冒菜在全國僅擁有 45 家門店。
盡管 U 鼎冒菜的失敗令人遺憾，但并未動搖海底撈在副業上的探索信念。
在本次大力發展副品牌之前，海底撈曾多次靠小号自救。
2019 年至 2021 年間，海底撈在快餐領網域密集布局，推出了多個面館品牌，以及水餃、粉和面等垂直餐飲品類，客單價低于 20 元。
然而，這些品牌大多昙花一現，未能為海底撈貢獻顯著收入。根據财報數據，2020 年海底撈的堂食火鍋業務占營收比重高達 95.9%，而其他子品牌的總營收僅為 2000 萬元，占比僅為 0.1%，幾乎可以忽略不計。
到了 2021 年，這些快餐品牌相繼關停，海底撈的副業拓展再次遭遇挫折，随後張勇重新調整戰略，再次啟動副業拓展。
海底撈在副牌發展上遭遇的困境并非孤例，其他餐飲巨頭同樣在多品牌擴張的道路上屢屢受挫。
以九毛九集團為例，其在 2019 年推出的高端粵菜品牌，在幾年内未能實現預期增長，最終于 2024 年 4 月被剝離，目前僅存一家門店。
同時，集團旗下的核心品牌 " 太二酸菜魚 " 和 " 慫火鍋 " 也未能幸免業績下滑的命運。據九毛九 2024 年财報數據顯示，這兩個品牌的同店日均營業額分别同比下降了 24.6% 和 26.9%，表現不容樂觀。
另一家餐飲巨頭西貝莜面村在副牌布局上也經歷了不少波折。過去 9 年間，西貝嘗試推出了多達 11 個子品牌，其中 2023 年高調推出的 " 賈國龍中國堡 " 一度計劃一年内開設 300-500 家門店，但僅僅一年時間，這一品牌的 50 家門店全部關閉，部分門店被轉型為西貝旗下的其他品牌。截至 2024 年 2 月，重新調整後的 " 西貝小牛焖飯與拌面 " 品牌也僅剩下兩家門店。
在當下餐飲市場競争白熱化、消費需求疲軟的背景下，多品牌戰略已經從 " 突破創新 " 變成了 " 試錯實驗 "，成敗難以預料。
一位關注餐飲的投資者向《靈獸》分析，多品牌策略雖然為市場帶來了想象空間，但目前的可見度仍較低。加上由于餐飲市場整體增量有限，尋找第二增長曲線的副牌大多淪為 " 試驗品 "，成敗難料。
同時這位投資者稱，多品牌運營面臨諸多挑戰。一方面，這種模式需要大量資源投入，無論是供應鏈的整合、產品研發，還是門店運營和市場推廣，都會顯著增加成本和管理難度；另一方面，副牌能否快速建立品牌認知度，并與主品牌形成清晰區隔，将直接決定其能否在市場中站穩腳跟。
即便是對于海底撈而言，如何在資源有限的情況下實現副牌的高效運作，同時避免與主品牌的内部競争，依然是擺在面前的一道難題。
本文來自微信公眾号 " 靈獸 "（ID：lingshouke），作者：十裡，36 氪經授權發布。
