今天小編分享的教育經驗：雙減，還真是教培的「斷尾求生」，歡迎閱讀。
這是我第一次，想換個角度去讨論「雙減」。
之前寫了不少雙減之下，教培不被看好的一面，比如生源的新進、留存、以及機構的存續等。誠然，這些問題即使沒有雙減的「助推」，也遲早會出現，這也似乎是行業發展的宿命。
即使内心早已接受了這樣的發展規律，卻還是心存僥幸，正如後台有不少成功轉型了的教培同仁留言：教培人當下的無奈，都是這兩年心存僥幸的因果。
至少我曾以為，這不過是「高高舉起、輕輕放下」的口号，也曾自信地認為，逆風而行，才是少數人的「機遇」。
直到今年的 10 月 15 後，看到身邊無論是工作室還是機構的分校陸續關停時，才明白所有的決策背後，都有勢必要犧牲的那部分，而我們的小作坊，就是沒能幸免的其中之一。
盡管已經關閉了自己的小作坊，但絲毫不影響我對雙減這兩年來的重新思考，說它是教培的「斷尾求生」也不為過。
01 斷掉的「野心」
之前有篇文章，專門提到雙減前，我們是如何絞盡腦汁收大單、鎖定生源的；于機構而言，這麼做的目的也很明顯，就是短時間内擁有可觀的現金流。
有了現金流，機構就有了擴張的底氣。
剛畢業那年，很幸運趕上了本土一家機構的瘋狂「擴張期」，眼看着它從中心城區的一家上課點逐漸擴張到整個城市超 20 家校區，高峰時期還跨區網域成立了幾家校區。
如果口罩沒有來得那麼突然，公司大有向更多城市發展的野心，畢竟高層會議已經開始了相關薪酬待遇的内部讨論與試算，也希望能通過這種方式，鼓勵内部員工前去「開疆拓土」。
短短三年時間，能讓一個草根機構達到這樣的規模，不得不說現金流起了決定性的作用；也正是在現金流的巨大加持下，讓草台班子更加堅信：擁有現金流，就擁有了占領市場的利器。
說它是占領市場的「利器」，不僅僅是它讓機構實現了數量上的擴張，還因為它能進一步占領用戶心智，讓機構徹底實現壯大的野心。
如大家所見，很多機構為了形成自己的品牌效應，都争搶着去「燒錢」，從明星到電梯廣告，但凡能安排的，教培機構堅決不會錯過。我們熟悉的巨頭，也都是卯足了勁兒在這方面火拼，不僅文案深得客戶的心，更是從線上到線下都實現了廣告的「包抄」。
除了有資本扶持的這些巨頭，還有很多像我們這樣只能在當地排得上号的小機構，也都不遺餘力花錢鋪市場。
顯然，這些沒有資本支持的機構，能燒的錢就只有預收費，而這預收費，說到底也就是家長墊的資。
雙減的收費規定，無疑是遏制了這種野蠻的擴張與營銷方式，也遏制了資本與機構膨脹的欲望。
總之，兜裡沒有了多餘的錢，縱使心有猛虎，也只能無奈地拍拍胸脯，徹底斷了生存之外的野心。
02 再見，退費單
一開始，這種一次性收費不超過三個月或 60 課時的規定，不僅讓機構傻眼，也讓我們這些員工沒了信念。
想想自己辛苦經營、維護那麼久的客戶，好不容易熬到他們願意上門咨詢、報課，卻只能憋着收個不超過 5000 的單，哪個心裡服氣？
不管是前端招生還是後端續費，可以說基本都是靠提成過活，像我所在的機構，當初還處于發展階段，前後端員工的基本工資也都是聊勝于無，所以業績也就成了大家收入保障的托底。
那些但凡是上門想報個班課的，也能被我們收到上萬元，并不是我們的單價有多高，相反，而是我們利用各種優惠以及跨年級的差價，把一科小班疊加收了寒、春、暑、秋四次，還外加升年級的輪回。
比如，初一新生想報名數學小班一科，那麼我們會先推秋、寒、春、暑四個節點的，這樣 1 科就擴成了 4 科，完成這一步，我們還會在此基礎上推初二、初三，這樣相當于每一年級 4 科，三年就是 12 科。
當然，并不是我們怎麼推，家長就怎麼買單，最終還是得看家長對于單價的細算，反正孩子會一直補，即使最後選擇換個地方補，我們也承諾了退費事宜。
對于大多數家長，不說一次性報 12 科，至少也會考慮 4 科起報，班課如此，一對一有過之無不及。
作為員工，我們渴望成交大單，畢竟它帶給我們的不僅是在公司的話語權，更是可觀的收入。
後來，自己成了校區管理者，也開始擁有了自己的小作坊，才明白這是雙減開給我們的一劑「斷尾求生」的方子。
剛接手校區的時候，退費成了我最頭疼的事兒，大部分機構都是單子一籤，最遲也就次月發放了對應的提成，對于籤單的員工來說，這算是「實時到賬」了，但對于機構而言，就是欠債的開始。
機構不僅需要為員工在籤單時做出的過度承諾買單，還要承擔離職員工退費單產生的損失；總之，對外是欠客戶的無條件服務，對内是提前透支自己的利潤。
而雙減對于收費的要求，看似阻擋了我們「飽餐一頓」的野心，實則是讓我們養成了「少食多餐」的習慣。
于機構而言，沒有了大單，也沒有了退費的煩惱與壓力。
03 陣痛，不至于陣亡
站在這個層面去看雙減，似乎能緩解一部分它所帶來的悲觀影響。
「少食多餐」的小課包，至少全了兩方：機構和家長。機構不必盲目擴張，也不必承擔大單背後的「債務」問題；反過來，家長也不必拿着自己的錢袋子，去為機構承擔風險。
擴張或許不見得是壞事，但盲目擴張卻可以讓原本積累的資本與口碑付之一炬。就以我之前所待的機構為例，口号喊着：讓整個主城區每隔五公裡就有一所校區。最後跟不上的教學品質與内部管理，活生生把自己辛苦擴張起來的校區，做到了關門的地步。
畢竟現金流為王的激勵下，不管是招生、班主任還是教學老師，大家都只有一個目的：做業績。也就是在這樣的環境下，學科老師首先擅長的不是如何教學，而是續費與開家長會，班主任和招生就更不必說了。
雙減帶來的收費監管與限制，或許能讓膨脹與躁動的教培，在一味追逐「利益」的較量中回歸到教學的本質。
畢竟沒錢燒廣告了，就只能去卷其他方面，比如教學品質與服務，讓教學回歸教學、讓服務回歸服務，這樣也不失端正了本末。
站在這個角度來看，雙減帶給教培機構的，算得上是「陣痛」而非「陣亡」了。
寫在最後：時至今日，或許從大方向上，我們還需要去适應與調整這一行的新的生存格局，而「陣痛」之下，我們能做的就是保持清醒，接受趨勢并順勢而為。
