今天小編分享的教育經驗：華為戰略解碼工具——BEM 是如何解讀的？，歡迎閱讀。
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華為從 2004 年開始實施五年戰略規劃，以後每年都重新往後五 年再滾動規劃一遍，并與當年的商業計劃結合，以此保證對長期的關注以及對于短期的聚焦。
華為的五年滾動戰略規劃包括了兩個方法論，一個是"業務領導力模型 "（Business Leadership Model，BLM），一個是"業務執行力模型 "（Business Execution Model，BEM）。
其中，BLM 包括了戰略意圖、市場洞察、創新焦點和業務設計四 個模塊，用于業務戰略的開發，對業務差距進行識别，對市場進行多維度多視角地洞察。
而 BEM 也叫戰略解碼，是華為将六西格瑪質量方法融入戰略執行領網域，創新形成華為的業務戰略執行方法。
BEM 通過對戰略逐層邏輯解碼，用數據說話，導出可衡量和管理戰略的 KPI 以及可執行的重點工作和改進項目。
BEM 方法的持續推行，保證了戰略被有效分解到組織與個人，促進了公司業務的中長期穩定增長。
BEM的前身
我們先來看看 BEM 的前身——六西格瑪質量方法。
六西格瑪是一種改善企業質量流程管理的技術，以"零缺陷 "的 完美商業追求，帶動質量成本的大幅度降低，最終實現财務成效的提升與企業競争力的突破。
一般來講，包含以下三層含義：
（1）質量尺度和追求的目标：用以定義方向和界限
（2）科學的工具和管理方法：運用 DMAIC（改善）或 DFSS（設計）的過程進行流程的設計和改善。
（3）經營管理策略：通過提高組織核心過程的運行質量，進而 提升企業赢利能力的管理方式，也是在新經濟環境下企業獲得競争力和持續發展能力的經營策略。
而華為将六西格瑪質量方法融入戰略執行領網域，通過對戰略逐層 邏輯解碼，将戰略願景分解成可量化、可執行的策略，戰略規劃解碼之後落地到組織 KPI，甚至到主管的個人 PBC。
戰略解碼的應用
戰略解碼有什麼用？
制定戰略後，需要經過分解、進行解碼，讓每個員工理解，并且 去執行。所以戰略解碼是讓執行層去理解戰略并找到自己在戰略中的位置的一個過程。
所有人都想做公司戰略主航道相關的事情，他們都希望自己對公司有價值，所以解碼就是讓大家產生企業戰略跟每個人都關聯的共識。
戰略解碼怎麼做？
華為戰略解碼的原則就是"價值創造決定價值分配 "。
價值創造的邏輯很明顯——幫助創造更多收入的行為，一定是價值創造行為，分解下去就是影響驅動因素的戰略和行動計劃。
要把戰略裡面所有的行動計劃，都分解成相應的價值創造行為， 或者我們叫運營驅動的因素，都有相應的 KPI。這個 KPI 的集合就變成後面整個組織 KPI 的核心輸入。
華為非常強調目标行動計劃和組織 KPI 的挂鉤，強調怎麼把目标行動計劃最後分解成組織的 KPI。
設計這個 KPI 的集合，可以講是華為整個戰略解碼團隊最核心的 工作，這個部分在華為叫做 KPI 的 Pool，就是針對華為整個組織所有的考核指标集。
而把戰略導出成 KPI，有三步：
1、明确戰略方向及其運營定義
2、導出 CSF，制定戰略地圖
3、導出戰略 KPI
注：CSF，critical success factors，關鍵成功因素，是指為 達成企業願景和戰略目标，需要組織重點管理，以确保競争優勢的差别化核心要素。
在 CSF 可以明确導出 KPI 的情況下，直接導出戰略 KPI
CSF不明确時，分析構成CSF的流程後用IPOOC方法導出CSF構成要素，根據CSF構成要素導出戰略備選指标。
怎麼導出 CSF 構成要素呢？華為内部使用的是 IPOOC 方法，從
input、process、output、outcome 四個維度對 CSF 展開。
CSF 構成要素其實是顆粒更細的 CSF，數量不宜過多，一個 CSF最多不超過5個CSF。找出 CSF 構成要素後，再導出戰略備選指标。
例如：
KPI 的考核指标每一年都要刷新。有戰略的調整，有客戶需求的 變化，考核指标一定有變化。這個過程是比較艱難的，針對不同 的部門、不同的組織，這個 KPI 的池子是戰略解碼團隊每一年的重要工作。
當然戰略解碼團隊包括了人力資源部門，戰略規劃團隊，還有各個業務部門相應的團隊。
戰略解碼的模型詳述
下面我們詳細解讀 BEM 是如何應用的？
BEM 解碼方式采用了與 BLM 戰略制定模式對應的結構化模型，整體架構如圖 1 所示。
圖 1 BEM 架構
關鍵成功因素（Critical Success Factors，CSF）全部是按照 平衡計分法的方法，從财務、客戶、内部運營和學習與成長四個維度進行的提煉。
而提煉出來的 CSF，則又按年度分解成年度重點工作 Y，并且有 明 确 的 考 核 度 量 指 标 。 這 裡 又 引 入 了 品 質 關 鍵 點 （Critical-To-Quality，CTQ）的概念，其實就是要求目标 SMART化。其解碼過程包括以下六個步驟。
第一步，明确戰略方向及其運營定義。
第二步，導出 CSF，制定戰略地圖。
第三步，導出戰略 KPI。
第四步，CTQ-Y 導出（導出年度關鍵品質控制點）。
第五步，CTQ-Y 分解（分解年度關鍵品質控制點）。
第六步，重點工作導出。
第一步重復了 SP 和 BP 制定的過程，意在進一步理解和澄清戰略方向和戰略目标；
第二、第三步的 CSF、戰略地圖和戰略 KPI 則全部根據平衡計分 法導出 。這裡比較有新意的是提出了 KPI 指标的篩選方法IPOOC。
IPOOC 方法從 Input（ 一般包含資源）、Process（從戰略的視 角看，影響 CSF 達成的關鍵活動、過程和流程）、Output（基 于流程視角的直接輸出，如產品、制度、客戶、目标市場等非财 務輸出）和 Outcome（從内外部客戶視角看收益）四個維度對 CSF 進行了詳細分解，并根據戰略的相關性、可測量性、可控性、可激發性四個評價标準，通過打分篩選出 KPI 指标，但打分标準比較主觀。
第四、第五、第六步的主要目的是輸出 SMART 化的年度重點工 作 。為此 ， 引入了親合法 、歸納法 、任務樹等方法 ， 以及TPM/BPM/CPM 等輔助工具。
• TPM（Total Productivity Management）通過全量分析，對綜 合目标進行全面解構，确保分解目标能支撐全量目标。上下分解 指标的量綱要保持一致，通常針對的是财經類事項，如收入、成本等。
• BPM（Business Process Management）以客戶為中心，遵循業 務流程，對目标和措施進行分解和導出，通常針對效率、周期類事項。
• CPM（Critical Parameter Management）意在尋找系統内部的 關鍵影響參數，通過對關鍵參數的改善，來支撐系統特征的改善，通常針對研發產品類事項或原因、結果性事項。
由此可以看出，BEM 的優點是結構化比較好，而其關鍵解碼邏輯 還是基于平衡計分法，只是增加了一些新的輔助工具，用以适當 提升解碼結果（即重點工作和考核指标）的質量。因此，本文重點介紹基于平衡計分法的戰略解碼方法（BSC）。
基于平衡計分法的戰略解碼方法
在戰略制定最前端的復盤部分，本文已經初步介紹了采用平衡計 分法進行復盤的根因分析。而實際上，平衡計分法是進行戰略解碼、優化年度業務計劃（BP）和導出關鍵 KPI 指标的重要方法。
其解碼架構如圖 2 所示。
圖 2 基于平衡計分法的戰略解碼方法
（一）戰略澄清
戰略澄清是基于公司戰略（SP）和年度業務計劃（BP）進行的。
很多企業常常只有少數高層參與戰略的制定，而其他高管特别是 執行的中堅層，對整體戰略沒有全局觀或理解不一致，造成了執行效果不好的情況。
究其原因，常常是因為公司戰略其實只是企業家的戰略意圖，好一點的只是戰略綱要，并不是完整的業務戰略。
因此，需要對戰略方向、戰略目标、機會點識别、實現路徑和資 源需求進行全面澄清并達成一致。在此基礎上，可基于 BSC 方法進一步優化 BP 中的關鍵措施，并導出關鍵 KPI 指标。
（二）基于平衡計分法的戰略解碼方法詳解
BSC 戰略解碼方法，就是在戰略目标的牽引下，從财務、客戶、 内部流程以及學習與成長四個層面對戰略進行基于組織結構的自上而下的垂直分解。
從公司到部門，再到崗位，保證責任層層落實，落實部門對上級 目标的承接和責任，為個人績效承諾的确定提供依據，從而保證縱向承接的一致性；
同時，以公司"端到端 "流程為基礎，建立起部門間的連帶責任 和協作關系，對流程上下遊的水平方向進行分解，保證橫向的一致性。對于指标的選取，應均衡考慮，并體現部門的責任特色。
指标選取應結合平衡計分卡的四個維度和公司當前發展階段的
戰略導向，實現部門責任的均衡考慮。
BSC 四層詳細解碼架構如圖 3 所示。
圖 3 BSC 四層詳細解碼架構
第一層為财務層面。該層面描述了企業戰略要實現的财務目标，其結果指标是實現股東價值、提高投資回報率。
對應的驅動戰略和指标包含兩個方向：
其一是通過改善成本結構和提高資產利用率，實現提升生產率的戰略；
其二是通過實現客戶價值和增加收入，實現企業的增長戰略。
财務的業績提升是所有戰略追逐的目标，企業應選擇一個最主要 的财務目标，一般可選擇的指标為投資回報率（ROI）、資本運用回報率（ROCE）。
針對成熟、成長和新業務等不同類型的業務，财務指标的設計和權重也要有所區别。
例如，成熟業務更強調市場地位的提升，市場份額的擴大，利潤 率的提高；而成長業務則需要重點關注收入、利潤、增長率，以 及合同質量等；而對于新業務，則需要在财務指标上适當放寬松， 重點強調增長率和市場目标的實現，不要過分強調财務的絕對值指标。
增長戰略更關注長期财務的獲利能力，以從新的市場、產品和客 戶那裡獲得新的營收來源，以及提升客戶價值（提高現有客戶的獲利率、項目續籤）為目标。
效率戰略則關注短期财務成果的實現，以降低運作成本（"端到 端 "降低成本、提高人均產出），提高資產的利用效率（降低庫存、提高周轉率等）為目标。
第二層為客戶層面。為實現财務目标，必須" 以客戶為中心 "， 通過樹立公司品牌，建立客戶關系，提供有競争力的產品、服務 或解決方案來實現。企業提供的產品和服務要麼為客戶創造價 值，要麼為客戶降低成本。而不同的客戶對價格、質量、功能、 營銷模式、交付時間等都有着不同的要求，因此，需要針對不同 客戶的價值主張，重點滿足客戶關注的需求，如圖 4 得標注為差異因素的部分。
圖 4 不同客戶類型的價值主張和關注重點
• 對于關注成本的客戶（成本優先型）：需要在保證質量的基 礎上，提出最有競争力的價格。對于領先企業，常常需要考察這 類客戶的長期發展潛力，并通過產品組合和解決方案，配合生命 周期成本的概念，使客戶擺脫僅關注交易成本的誤區，使客戶成 為真正"聰明 "的客戶。
• 對于偏愛創新和冒險的客戶（產品領先型）：需要提供最先進、 具有獨特功能、市場上尚未面世或只有個别同類產品面世的產 品，以便客戶能夠占領市場先機或顯示自己的獨特性，如華為的 5G 折疊屏手機。
• 對于成熟穩健的客戶（客戶親密型）：需要緊緊圍繞客戶需求， 通過建立長期的組織型客戶關系，以及讓客戶參與設計或聯合創 新等方式，為客戶提供個性化的產品和解決方案。因此，在這個 層面，可以結合 SP 和 BP 中的細分市場、細分客戶分析，進一 步優化關鍵行動計劃，并确定針對不同客戶的财務指标和非财務 指标。
而對于不直接面向外部客戶的支撐部門，則要根據流程的上下遊關系或組織設定原則，将内部客戶作為自己的服務客戶。
這就要梳理清楚流程内部的上下遊關系，特别是流程和流程之間 的交接關系，定義清楚以上各環節之間的交付件，并将之作為關鍵措施制定和相互考核的重要依據。
第三層為内部流程層面。内部運作主要由流程支撐，而流程是通 過總結最佳業務實踐而形成的工作步驟，是企業内部運營的靈魂。
内部運作描述企業如何鏈接客戶價值主張，如何支撐企業長期财 務能力和短期财務成果、如何構建專業運作體系，如何整合專業服務資源，如何快速孕育、培養、發展企業的核心競争力。
内部運作是整個組織戰略實施的内驅核心動力，并承上啟下，使組織和人才真正創造價值，是企業最具個性的關鍵層面。
不同的企業有不同的流程，企業在選擇這些流程的時候，一定要 考慮自身發展到了什麼階段，需要建立和優化什麼流程；要思考 哪些流程是短期内能為股東和客戶創造價值的，哪些流程是長期為股東和客戶創造價值的。
這就是内部流程的戰略選擇，也是這個層面最核心的思想。
從理解客戶需求到滿足客戶需求的價值創造過程中，對戰略產生最重要影響的關鍵流程如下。
• 營銷管理流程：包括品牌管理、渠道管理、商機管理、合同管 理等， 目的是通過產品/ 服務的銷售，實現财務目标。在華為， 主要由 MTL/LTC 流程支撐。
• 客戶管理流程：包含了客戶選擇、獲得、保持、增長和挽留等 環節，目的是建立并利用客戶關系，實現產品/ 服務銷售。在華 為，主要由 CRM/PRM（Prospect Relationship Management）系 統組成，與 MTL/LTC 流程配合完成。
• 創新管理流程：根據市場和技術發展趨勢開發新產品、服務、 商業模式、流程和關系， 目的是搶占市場先機或改善競争地位。 其與開發管理流程的區别在于考核機制，并且創新管理流程更強 調敏捷開發，以及快速市場驗證和迭代。
• 開發管理流程：涉及需求管理、集成開發管理、發布上市、工 程設計、支持及改進等多個環節，目的是" 以客戶為中心 "，滿 足客戶的需求。在華為，最具代表性的就是 IPD 集成產品開發 流程。華為還針對不同產品的特點，在開發管理流程中融合了 CMM（軟體成熟度模型）、UCD（以用戶為中心的設計）等。
• 運營管理流程：保證了持續、高效地向客戶提供服務，包括交 付管理（采購、生產制造、物流）、财務管理、成本管理、數據 管理、風險管理、問題管理等。在華為，其包含集成采購供應鏈 系統 ISC、集成财務系統 IFS、問題解決流程 ITR 等多個流程。
第四層為學習與成長層面。描述了企業應如何圍繞内部運營構建競争者無法復制的核心競争能力。
其與企業内部流程層面進行密切配合，使無形資產與關鍵有形資 產為企業和客戶提供最大的價值，這也是衡量戰略準備度的最關鍵要素。其包含以下四個方面的内容。
• 人力資本：是執行戰略活動所要求的技能、才幹、技術訣竅等 能力，組織服務模式，使優質專業資源在整個組織内快速傳遞（如 華為重裝旅的使用調配），屬于企業的戰略能力。
• 信息資本：是支持戰略所要求的信息系統、知識運用和基礎設 施能力。其内容除了 IT 基礎網絡、通用應用系統（如 ERP、MRP II、CRM 等各種數據庫，以及 OA 等）外，更重要的是承載着關 鍵業務的流程，以及對應的知識、數據、案例等戰略信息，體現 了企業内部運營的信息轉換程度、信息解決效率和戰略所需的資 訊科技完備率。華為始終堅持" IT 規劃和建設超前于業務變革 規劃 "的方針，把互聯網作為提升企業運作效率的核心工具。華 為聯結全球的内部網絡（含數據中心）規模，在全國乃至全球的 企業内網中，都是首屈一指的。支撐着華為全球 8000 多億業務 的高效運轉，涵蓋市場、研發、采購、生產制造、交付和服務， 以及人力資源管理和行政辦公等各個環節。信息資產成為華為的 核心資產之一，華為也成為企業數字化和信息化建設的踐行者和 引領者。
• 組織資本：是執行戰略所要求的動員和維持變革流程的組織能 力。包含了先進企業文化的樹立和對其的認同，對組織戰略理解 的一致性，組織的高效管控和授權體系，組織的高效協同體系， 以及使組織成員保持高度主動性、產生付出意願和敬業精神的激 勵體系。屬于保證戰略有效執行的内部戰略環境。
• 戰略資本：是支持戰略所要求的核心無形和關鍵有形資產，包 括核心知識產權、戰略資金和特種裝備。特别是對于制造業來講， 專用裝備或精密機械等屬于戰略資本，甚至是核心競争力的體 現，如造島神器"天鲸号 "。戰略資金可以用于戰略產品或戰略 市場的前期開發，還可以用于投資或兼并，以快速獲取關鍵資源。 而核心知識產權則在全球化競争中顯得越來越重要，華為就是靠 着過硬的核心知識產權和雄厚的戰略資金在全球得以發展壯大 的。
BSC 戰略解碼最核心的思想是要建立各戰略層面解碼的邏輯關系。
以大客戶戰略為例，圖 5 對戰略解碼的過程進行了詳細說明。
大客戶戰略屬于企業增長戰略的重要組成部分。
企業擁有的高價值大客戶越多，企業的業務收入和增長就越具有 可持續性和穩定性。為達到該财務目标，必須關注大客戶需求，并通過提供創新的產品和解決方案來落實。
為全面理解客戶需求和客戶中長期發展戰略，從而更好地服務好 大客戶，必須建立大客戶關系管理流程和 IT 系統，與大客戶建立穩固的組織型客戶關系。
為此，必須有合格的大客戶經理，以及适于大客戶拓展的"一線 鐵三角 "營銷組織和快速響應一線需求的平台支撐組織體系。這四個層面一環扣一環，具有很強的邏輯關系。
圖 5 大客戶戰略解碼的過程
由此可見，任何戰略都由一套有嚴格因果假設、邏輯性強的發展 路徑組成，管理系統必須把各個層面指标（或目标）之間的關系（假設）闡述得一清二楚，這樣才能被管理和驗證。
平衡計分卡不但要求各層面之間的戰略目标和戰略舉措有着良 好的内在邏輯關系，以便于優化 BP 中的關鍵任務，而且，在指 标（結果指标和内驅指标）之間也要有良好的内在邏輯關系，以便于導出 KPI 指标。
（三）戰略解碼的關鍵輸出
為做好戰略解碼，從而使公司目标能夠層層分解并形成對應的關鍵措施，需要有必要的輸入和合理的引導流程。
1. 戰略解碼的重要輸入
• 公司整體戰略；
• 上級部門的戰略和年度業務規劃；
• 上級部門的年度重點工作；
• 本部門的組織架構及職責；
• 公司及上級部門對本部門（領網域）的要求；
• 客戶（含内部客戶）對部門的要求；
• 本部門的建設短板；
• 其他。
戰略解碼的前提是企業已經制定了清晰的整體戰略，其包含戰略目标、公司級的關鍵業務和管理措施，以及資源的規劃等。
下屬部門需要根據組織設計的部門長期核心職責、公司的整體戰 略、上級部門的業務規劃、流程上下遊的要求，按照解碼流程，形成清晰的解碼結果。
2. 引導流程
戰略解碼的主要步驟如圖 6 所示，業務部門和支持部門略微有
些差異，特别是在财務層面和客戶層面，分為以下六個步驟。
圖 6 戰略解碼的主要步驟
第一步，确定部門責任中心定位。根據部門職責、部門對組織的貢獻及投入資源的控制或影響程度來确定相對責任歸屬。
不同的部門責任中心定位直接影響到組織對上級和流程目标的 承接方式與範圍，進而影響考核要素的設計模式。明晰的責任中心定位是組織進行戰略解碼的前提。
• 業務部門：是通過創造收入和控制相應的成本，來對公司利潤 做出直接貢獻的部門，一般被稱為利潤中心，如區網域銷售、產品線等。
• 支持部門：是以最佳成本提供最佳服務或產品，來對主業務部 門提供支持和服務的部門，一般被稱為成本中心或費用中心，如人力資源部、财務部等。
各類責任中心的定位并無等級差别，只是責任和分工不同。明确 部門的主要職責類型，可以更準确地設計财務考核指标，從而更好地進行評估和激勵。
基于部門業務管理模式的變化，其責任中心定位也有可能發生變化。
例如，華為早期的技術支持部是成本中心，後來轉變成了利潤中心。
每一責任中心内部的具體子部門責任中心的定位可能與上級部
門并不相同，具體與其應負職責相關。
例如，華為财務系統中既有費用中心，又有利潤中心。
市場财經部是典型的利潤中心，因此融資銷售額成為該部門的重 要考核指标之一，融資銷售解決方案設計也就成了該部門的重點工作。
第二步，确定部門的戰略牽引目标。根據本部門責任中心的定位， 重點支撐的公司年度目标、上級/ 流程目标和重點工作，确定本 部門業務實施的核心目标。其重點應體現本部門的獨特價值，以 支持公司戰略、上級/ 流程目标的有效達成，并為下一步戰略澄清圖的制定指明方向。
第三步，戰略解碼。對财務、客戶、内部流程、學習與成長四個層面進行具有高度邏輯性的戰略解碼。
• 财務層面解碼：是組織成功的最終體現，可以驗證戰略實施和執行是否對盈餘改進有所貢獻。
财務目标應體現部門責任和責任中心定位，應支撐戰略牽引目标 的達成，且财務策略必須有利于組織的可持續發展。指标可以是 效率提高、成本降低、收入增加、規模增長、利潤率要求、風險控制等。
對于支持部門，更多的是考核費用的利用率（最好不簡單地采用"絕對費用節省 "一類的指标）和人均績效等。
• 客戶層面解碼：界定組織的目标客戶，識别目标客戶的價值主 張/ 訴求，為下一步确定實現客戶價值主張的核心流程确定目标對象。
客戶價值主張的實現需要對财務層面有支撐作用，應能夠對目标創造差異化、可持續的價值。
對部門而言，客戶不僅包含外部客戶，還應包含内部客戶。對内 部客戶而言，對價值增長的描述應體現服務的結果，過程性要求應放在内部層面。
對支持部門來說，如果以業務流程的上下遊界定，内部客戶也是 客戶，如圖 7 所示。研發不直接面對外部客戶，但銷售就是研發的内部客戶，而研發又是供應鏈的内部客戶。
同樣，公司業務部門就是人力資源等服務部門的内部客戶。通過 分析企業内部主要流程之間的關系，可以形成衣務内部客戶的考核指标和重點協同措施。
圖 7 流程和流程之間的接口關系
很多企業難以根治的頑疾之一就是部門壁壘的問題，甚至有人感嘆"搞得定客戶，搞不定内部 "。
因此，可以通過清楚定義流程之間的交付件，在主要上下遊業務 單元之間形成内部客戶滿意度指标，從而确定相互之間的考核内 容，實現考核指标的互鎖，以實現高效協同、共同為客戶創造價值。
如果從流程的上下遊來界定，營銷就是研發的内部客戶，那麼通 過設計合理的指标來實現雙方考核的互鎖，可以促進新產品的銷售和雙方的協作。
例如，可由市場體系考核研發體系的客戶需求響應速度、營銷材 料完備度、新產品開發質量等，反過來也可由研發體系考核市場體系的新產品銷售額與增長率、 目标市場準入等。
• 内部流程層面解碼。實現企業戰略的兩個關鍵要素，一是為客戶創造價值，二是實現财務目标并降低成本。
内部流程層面是下一步識别戰略人力資源/ 信息/ 資產/ 組織 資本的前提。這裡的重點是确定為實現戰略目标最需要建立和優化的核心管理流程，而非簡單的流程匯總。其決定了流程變革的重點工作任務，以及内部運營效率和流程成熟度提升等考核目标。
• 學習與成長層面解碼。通過無形和有形資產驅動内部業務運作 績效的提高，在向客戶、股東和社區傳遞價值時發揮最大的杠杆作用。
企業應關注為支撐内部層面而确定的關鍵流程運作所需的特殊 人才、能力和特征（人力 組織 信息資本 智力資本 關鍵裝備），可以用關鍵資源的到位率、人均效能等指标來衡量。
确定為有效支撐核心流程運作，在團隊、員工能力提升方面所采取的關鍵策略；
确定為有效支撐核心流程運作，在 IT 基礎設施及信息系統建設方面所采取的關鍵策略；
确定為保證戰略有效實施，在知識產權、關鍵裝備、戰略資金等方面所采取的關鍵策略；
确定為保證戰略有效實施，在文化、領導力、協調一致、團隊工作等方面所采取的關鍵策略。
第四步，審視和澄清戰略地圖。
審視财務、客戶、内部流程、學習與成長這四個層面的邏輯性， 以及與戰略牽引目标、業務規劃、組織的短板建設、上級/ 流程要求是否具有一致性。
戰略地圖的四個維度既要層層支撐，又要支撐戰略牽引目标的實 現；戰略地圖各項要素應包含業務規劃最核心的内容，并體現對上級和流程目标的承接。
第五步，确定部門衡量指标和重點工作。
将戰略地圖的要素轉化為可衡量的考核指标，并确定各項要素的 優先級。指标應體現部門職責，指标的顆粒度可根據部門職責來 确定。将财務層面、客戶層面、内部流程層面和學習與成長層面 這些要素進行優先級排序，識别其中最重要的要素，并将其納入重點工作。優先順序決定了各指标的考核權重。
為達成部門目标，需要确認團隊最關鍵、需要優先考慮的重點工作，以優化 BP 中的關鍵措施和重點工作。
