今天小編分享的教育經驗：如何化解員工和老板的博弈？，歡迎閱讀。
以下文章來源于鵬潤咨詢 ，作者張鵬
作者：張鵬
來源：鵬潤咨詢
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共識的價值就是
讓博弈變成合作
很多人不明白一件事，總覺得我的資源必須捏在自己的手裡面才會有安全感。比如員工會擔心，萬一把資源給公司了，自己是不是随時可以被踢掉？老板可能也會想，把資源放給底下這個人，将來他走了、出去創業了怎麼辦？
每個人都怕，所以團隊永遠處在一個分蛋糕的博弈狀态，好像誰擁有資源，誰就擁有話語權，誰就擁有利益。
但是大家忽略了一件事，這個蛋糕是可以做大的。當資源握手裡面只是籌碼的時候，它能創造的價值非常低。而如果我們把組織機制設定清楚，企業文化梳理明白，其實每個人的獲利都會變得更多。
好的公司并不是一個簡單的金字塔結構，而應該是一個網狀結構，或者一個生态結構。在整個生态系統當中，當每個人都把自己那個點做到足夠好，并且為上下左右提供支持的時候，所有人都會因此得到賦能，大家都會處在利益最大化和工作最舒服的一個狀态。
團隊共識的價值，就在于讓整個團隊從 " 博弈狀态 " 變成 " 合作狀态 "。分蛋糕之所以能達成共識，就是因為覺得自己的蛋糕被切走一塊之後，還能分到更大的蛋糕。
博弈的困局要如何化解呢？我們來看幾個具體場景。
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場景一
客戶資源的博弈
很多老板跟我抱怨說，因為新銷售培養不出來，所以業績增長停滞。
我在調研之後發現，這些公司一般都是在一個行業做了十幾二十年，幾乎把市場上能開拓的客戶全部掃光了，客戶資源集中在幾個資歷比較老的 " 大銷售 " 手裡。
這些大銷售客戶資源很多，卻不願意釋放。實際上，如果拿他的銷售額除以他的客戶數量就會發現，平均每個客戶貢獻的銷售額是比較低的，甚至可能還不如小銷售。
我們跟某培訓平台是戰略合作夥伴。這些老板對該平台的一些銷售很認可，于是我就問他們：" 假如我現在把他們平台最厲害的金牌銷售放到你們公司，但是一條線索都不給，你覺得他在你們公司能不能活過三個月？"
他們說：" 估計也活不過去。"
我說：" 那就不是新人能力的問題，而是因為你在機制上沒有給新人配資源。"
然後他們說：" 我們也配了資源啊，你看 ERP 裡面都記錄了。"
我說：" 資源可以按優質程度分為 ABCD 類，你給的全是劣質的 D 類資源。你把那些資源給你們最好的銷售，你看他們能不能做出業績來？你們最好的銷售都把那個資源放棄了，你丢給一個新銷售，他怎麼可能挖出金子來？這種做法是不對的。"
讓銷售自己釋放資源，放出來的永遠都是 D 類資源。我建議的做法是什麼？不管是哪一類資源，都要看兩個點。
第一，該做的動作，比如拜訪、傳資料、客情維護這些，有沒有做到位？
第二個，平均業績是多少，跟過去一年或者過去三年數據做個對比，有沒有下降？
如果該做的動作沒有做到位，平均業績下降了，哪怕是優質的 A 類資源，也要釋放出來。
資源沒有得到充分開發，有兩個原因往往是被忽視的。
一是服務不到位。因為很多大銷售在公司裡面最後就是躺賺，反正資源足夠多，有些甚至光靠客戶主動給自己打電話，訂單都夠了。但是對于公司來說，這是巨大的浪費。
大銷售躺在那邊就能賺幾十上百萬，新銷售努力得要死，一天到晚掃街也掃不出幾個客戶。新人如何成長，公司業績又如何增長？
二是風格不匹配。有時候客戶開發和維護得不好，不見得是技巧問題，而是氣場不合，或者說 " 八字 " 不合。
作為咨詢公司，我們自己也是一樣。所以我們會辨别每個客戶喜歡我們哪個咨詢師的風格，然後做相應的調換。
所以對于客戶資源，我們要制定出規則。這個規則所有人都得認，因為别人也會釋放資源。每個人的 ABCD 類資源都要定期地釋放，進入公海，然後公司再來做分配。
這一點确實是要給員工開共識會的，不然所有的人都不願意放，最後全部死在裡面。
我是賣魚的，你是賣菜的，現在我想吃魚，你想吃菜。怎麼辦？那就得互相交換。如果我只把臭魚給你，你只把爛菜給我，我們永遠達不到資源匹配最優、利益最優的狀态。
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場景二
業績目标的博弈
很多公司都有一個現象，員工和老板永遠都在定目标的時候博弈。
因為老板會要求每個銷售主動提目标，有沒有達成目标，對收入影響很大。一個銷售做了 400 萬業績，如果他定 400 萬目标就達成了，如果定 600 萬目标就不達成，兩種情況拿到的錢是不一樣的。
而且銷售會覺得，如果我今年業績做高了，老板明年還要逼着我定更高的目标，壓力會越來越很大。所以大家都想定一個比較低的目标。
這時候老板就不滿意了，總想逼員工定更高的目标，覺得有壓力才有動力，雙方每年都少不了一番拉扯戰。
某公司 2023 年初就遇到了這個問題。2022 年，公司的幾個金牌業務員業績掉了一些。老板覺得他們不努力，想讓他們在 2023 年定一個更高的目标，這幾個銷售死活不願意。
我問老板：" 你覺得真的是他們不努力嗎？"
老板一開始斬釘截鐵地說：" 他們就是不努力！當然大環境也有問題。"
其實我是反過來想的，首先是大環境有問題，其次他們只是沒有達到老板期望的努力程度，而不是不努力。比如說這個業務員 2021 年做了 600 萬，2022 年哪怕掉到只有 400 萬，我認為他依然是非常優秀的，公司重新培養一個新人做到這個程度，要花很多年。
我就跟老板說，如果我是你，我會這樣來解決問題。
根據過去三年業績，評估一下每個業務員大概處于什麼等級。比如他最高做到過 800 萬，我很滿意，最低做個 400 萬，我也能接受，那麼我就中間拉出等級，400 萬、500 萬、600 萬、700 萬、800 萬，不同等級有不同的資源、不同的獎金。
他願意做哪一檔都行，由他自己選擇，我就不再跟他博弈了，我只設區間，不設目标。但是如果他低于最低等級，連 400 萬都做不到，可能就要罰他了。
所謂 " 罰 "，其實就是有些獎金拿不到了，跟自己比會低一些，但還是比底下那些小銷售拿得更多。
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場景三
折扣額度的博弈
還有一種博弈也很有意思。銷售為了做業績，經常想要申請更大的折扣額度，面對老板的壓力，還會抱怨說公司產品太貴了不好賣。
老板也左右為難。某位老板曾經跟我說，競争對手的銷售總監為了搶單，有時甚至會在談判現場擅自做主，把價格降到幾乎沒有利潤的程度；對方的老板事後知道了，還是決定忍痛支持。
結果短短一兩年時間，那位銷售總監就把業績從 2000 萬做到 4000 萬。競争對手來勢洶洶，讓他很猶豫，自己是不是也要給銷售這樣的權限。
這讓我想起一件往事。我大學剛畢業的時候找工作，有一次去大洋電子應聘海外銷售的經歷，給我留下的印象特别深。這家公司是做外貿生意的，主要產品是顯像管，據說最早是給日立做代工。
當時面試官問了我一個問題：" 我們會經常派人到國外出差，假如你被派到國外，競标的對手突然開始降價。老板給了你一個底線，比如 200 萬，而對手已經把價格打到 180 萬了，你自己感覺毛利還有，你會怎麼做決定？"
我說：" 能賺錢就做啊。"
他說：" 這個答案不對。"
于是我就問：" 标準答案是什麼？"
他說：" 你只要申請會議暫停，說你要向老板請示一下，然後出來打個電話，這個事情就做對了。"
這就是一個典型的案例，這家公司業務員的權限範圍到底是多大，價格談判的流程到底怎麼走，全都設計出來了。
折扣額度的小問題，實際上是分權授權機制的大問題。分權和授權不是一回事，在授權之前，先要想清楚權力該如何分的問題。
比如有些公司會采用 " 三權分立 " 的結構，也就是決策權、執行權和監督權。以物料采購為例，決策權在規劃部，執行權在采購部，監督權在倉庫和财務部。
任正非說：" 授權不是分權，授出去的是決策權，保留下來的是監督權。" 像華為這樣的大公司，為了保持作戰的靈活性，會将一部分決策權下放到一線。
權限具體在每一層下放多少，也是學問。就拿銷售折扣來說，我給中小企業做咨詢的時候，大體上參考的是大洋電子的思路。
比如對于普通銷售來說，九折可能就是你的極限，更大的優惠可能要請示銷售總監。有沒有一些項目就算不要利潤、甚至是虧本也要做？可能有，但是這個權力留給老板，由老板來判斷這個項目的價值到底有多大，值不值得虧本去做。
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場景四
培養徒弟的博弈
怎麼讓老人願意帶徒弟，這也是困擾很多中小企業老板的難題。比如不少老板想給大銷售配助理，一方面是讓他們從一些瑣碎的工作中解放出來，產出更多業績，另一方面也是讓他們為公司培養新人。
但是實際執行的時候，配助理就變成了任務攤派，比如業績達到 600 萬以上的銷售就必須配助理，結果他們就不樂意了。
為什麼呢？第一，養助理成了他的成本；第二培養助理成了他的任務。于是大銷售們會想，我自己原來幹得挺好的，憑什麼要花錢花時間帶一個徒弟？更何況，也不是所有人都具備培養人的能力。
老板只是給員工派活兒，卻沒有相應的配套支持，這個機制設計是有問題的。
解決方法其實很簡單。培養助理的方式有兩種，第一種，對于一般的大銷售來說，助理來了就是幫忙打雜的，讓大銷售更有更多的時間和注意力來做價值更高的事情。這種屬于純助理，沒有業績提成，成本就是一筆固定費用，但是要攤到大銷售的費用裡面去。
比如說我一年花 6 萬塊錢找了一個助理，他一個月的工資也就四五千，固定成本不高，業績雖然跟他有關系，但是關系不大，所以也不需要給提成，這時候我就願意配助理了。之前那種方式，我會覺得這個助理過來會分我的提出收入，所以我就不願意。
第二種，對于總監或者副總級别的銷售來說，他們真的就是要培養新銷售，所以他們找的助理和一般大銷售找的那種打雜的助理是不一樣的。
這種助理就是要思維活躍一點，情商高一點，溝通能力強一點。因為我不是希望他來打雜，而是希望他熟悉工作流程，一年以後可以獨立去幹活做業績了。
總監或者副總級别的銷售培養徒弟，是為公司創造了更多的利益，如何激勵呢？是給一筆培養費，還是持續從培養出來的徒弟身上能拿錢？其實這個機制都是相對容易設計的，并不難，根據業務類型來制定就好了。
簡單的做法就是，徒弟培養出來之後，如果還占據我的精力，我就持續地拿錢；如果不占據我的精力，一筆培養費拿走就算了，大家都覺得開心，然後我再培養第二個。這樣就可以解決培養徒弟的博弈問題。（本文完）
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