今天小編分享的教育經驗：華為戰略管理工具之“五看三定”神器：如何抓住戰略機會點？如何實現盈利性增長？，歡迎閱讀。
來源 | 管理智慧（guanlizhihui）
企業戰略是對企業各種戰略的統稱，是指企業根據環境變化，依據本身資源和實力選擇适合的經營領網域和產品，形成自己的核心競争力，目的是通過差異化在競争中取勝。
企業戰略決定了企業發展的方向等重大事項，是考慮全局目标而制定的總體規劃，離開戰略談戰術是沒有意義的，因為企業首先是保證 " 做正确的事 "，才能談 " 正确地做事 "。戰略管理則是對公司戰略的制定、實施、控制和修正進行的管理，是根據公司使命，根據公司外部環境和内部經營要素确定公司目标，保證目标的正确落實并使公司使命最終得以實現的一個動态過程。
企業首先是基于商業環境來制定自己的戰略，然後根據戰略開展經營工作。戰略一旦确定，就要指導公司三大主要工作：產品研發、產品銷售、售後服務。
在華為，這三項工作又被稱作為：
集成產品開發（IPD，Integrated Product Development）
從市場到線索（MTL，Market To Lead）
從線索到回款（LTC，Lead To Cash）
從問題到解決（ITR，Issue To Resolution）
圖 1.1 戰略與企業經營
由此可見，戰略規劃是工作的起點，要先明确 " 去哪裡 " 的問題，再解決 " 怎麼去 " 的問題，所以要先明确方向，先做計劃，然後才能開始工作。
圖 1.2：華為戰略規劃 5 步法
華為是個商業奇迹，它并沒有追随什麼風口，沒有發明任何新的商業模式，沒有喊出任何語驚四座的颠覆性口号。但是，連續 10 年以來，華為各個業務團隊都能完成業績，達成戰略目标，這與其每年細致的戰略解碼共識密不可分。
良好的績效源自正确的戰略制定與強有力的執行，不能被執行的戰略稱之為口号。在激烈的商業競争中，處境瞬息萬變，只有時刻覺察、優化和修正，不斷優化自己的戰略，保持自己的業務持續領先，才能确保不被淘汰。
01
本文解讀帶你一起解析華為的 " 五看三定 " 模型：
華為的 " 五看三定 " 模型（VDBD）是一套非常系統的戰略洞察的方法，它基于價值轉移與赢得利潤的思路，對業務進行設計，對企業戰略的制定具有重大的價值。相對于其它戰略方法論，它的效率比較高，能夠幫助企業去發現未來機會。
" 五看 " 主要包括看行業、看市場、看客戶、看競争、看自己，然後輸出戰略機會點；" 三定 " 即是定戰略控制點、定目标和定策略。
先有 " 五看 "，再有 " 三定 "，今天主要分享如何通過 " 五看 " 來進行戰略洞察。
回顧華為的戰略工具包
VDBD、BLM、BEM、五看三定都是華為曾經用過的戰略工具。華為最初引進的是美世的價值驅動業務設計 VDBD 模型，然後是 IBM 的業務領先模式 BLM，後來才有華為的戰略執行工具 BEM。
02
什麼是 " 五看三定 "
華為 " 五看 " 指看行業 / 趨勢、看市場 / 客戶、看競争、看自己、看機會，三定指 " 定控制點、定目标、定策略 "。
五看三定和常規的戰略分析工具有什麼聯系，通常我們做戰略規劃，會先做戰略分析，而戰略分析通常采用 SWOT 分析，向外看分析機會與威脅，向内看分析優勢劣勢。分析機會與威脅，我們會分析宏觀環境（PEST 分析），中觀行業環境分析，以及競争對手分析和客戶分析，分析内部優勢劣勢，我們會分析企業自身的資源與能力。
而這些要素概括起來，就是五看，其中看趨勢 / 行業（宏觀分析 + 行業分析），看市場 / 客戶（客戶分析）、看競争（競争對手分析）、看自己（内部資源與能力分析）、看機會（SWOT 分析的結果）。
華為 " 五看三定 " 小結
五看三定是一個工具，能夠幫助企業進行戰略洞察和戰略制定，在戰略洞察環節，最終要輸出戰略機會點，而戰略制定部分，要輸出機會點業務設計，以及輸出中長期戰略規劃。
機會點業務設計，主要指客戶選擇、價值定位、業務範圍、盈利模式、控制點、與風險防範。中長期戰略規劃，要明确三年戰略方向，三年财務預測、客戶與市場戰略、解決方案戰略、質量戰略、成本戰略、交付戰略等。
最後，戰略要大致正确，組織要充滿活力。
華為的 " 五看三定 " 模型，是 2002 年華為引入美世咨詢公司 ( Mercer ) 的戰略模型，是一套非常系統的戰略洞察的方法，它基于價值轉移與赢得利潤的思路，對業務進行設計，對企業戰略的制定具有重大的價值。
相對于其它戰略方法論，它的效率比較高，能夠幫助企業去發現未來機會。是華為戰略管理的重要工具，也開啟了戰略管理的變革之路。
03
其中五看包括：
1、看行業：對行業與趨勢的洞察
從宏觀的角度，包括怎麼看待國家層面的政治、經濟、文化、社會等等方面的變化與發展趨勢，這些趨勢将會為行業帶來什麼樣的影響與變化？整個產業未來的技術發展趨勢是怎樣的？會發生哪些變化？
戰略就是要 " 聞 " 到有錢味的地方。商業模式、利潤模式的創新，帶來新的戰略機會點。
美國 80 年代有一個紙箱的生意，毛利潤很低。有一家做高端紙箱的供應商，它有兩類客戶：做藥品的客戶、做食品的客戶。這家企業最初的打法很簡單，就是賣箱子，等着箱子壞了再賣。
但是 CEO 發現商業邏輯有問題：我賣箱子給客戶，為什麼天天希望客戶的箱子要壞掉呢？後來一琢磨，發現食品公司、藥品公司在這些箱子的集散點都有箱子的庫存，當箱子壽命結束了，就趕緊換新箱子，以免食品、藥品損壞。這個 CEO 想，其實客戶買的不是箱子，客戶買的是裝箱的服務。
想清楚了之後，他就去和客戶談判：基于你現在的一年用的箱子成本，乘以 80%，我跟你籤五年的合同。然後這個供應商在箱子產品開發上做了創新，用了新材料，将箱子的成本降低 20%，而箱子的壽命提高了 100% 到 200%，所有箱子的毛利率大幅度的提升。他用這個方法，迅速成為美國最大的箱子供應商。
這裡面本質的邏輯，是利潤模式的創新。去發現產業鏈有哪些機會。
2、看市場：對市場和客戶的洞察
我們的客戶在未來五年的發展戰略方向是什麼，在它的發展戰略當中存在哪些痛點等等，都是我們始終關注的内容。在這點，華為就做的非常好。
客戶是誰？客戶買什麼？需求是什麼？這需要深入了解研究，會發現很多戰略機會點。
在華為，每個銷售都需要講清楚自己的市場地圖，這是 IBM 推銷給華為的。所有銷售都需要清楚：客戶是誰？客戶買什麼？誰買？誰決定買？什麼渠道買？
a、通過分解客戶購買行為分析客戶需求
用 OPPO 做個案例，假如一個五六線城市的居民想買個手機，然後在各個店鋪一看，都在說 OPPO 手機好，最後他就會決定買 OPPO。這個整個過程就叫市場交易地圖。調查發現，客戶粘度排名 OPPO 僅次于蘋果。
用兩個角度描述，可以說 OPPO 算計了這個居民購買手機的整個過程，也可以說 OPPO 服務了這個居民購買手機的每一個環節。
第一個問題：客戶購買的是什麼，只是手機產品本身嗎？
不是，所以 OPPO、VIVIO 在第一個環節——廣告上做的很好，而且廣告做了很多年，灌輸了很多理念。
第二個問題：在哪裡買？
OPPO 有很多店鋪，所以吸引了消費者去那些場所和渠道。
第三個問題：導購都推銷這手機，為什麼不推銷華為或小米？
因為提成相對高、激勵高。這些渠道相應的裝修也是 OPPO 和 VIVO 支持的，他們綁定了一個利益共同體，這些渠道都是和 OPPO、VIVIO 一起成長起來的。
所以 OPPO 和 VIVO 購買的整個過程都做的很好。
b、基于客戶的系統經濟學看客戶和需求，客戶和需求是變化中的
" 看客戶 " 更适合 2B 類的企業。變化的客戶、變化的需求都是特别有價值的。
首先，誰是你的客戶？客戶是誰？誰付錢、誰買單，誰是客戶，非常重要！
第二，什麼是需求，需求是什麼？
華為對于需求的理解非常深刻，IBM 教給華為需求的三個重要層次：
第一個層次是 requirements
第二個是 wants
第三個是 pens
客戶要的 requirements，不是真正的 requirements，需要深入理解 requirements 的背後，才能提供客戶需要，這後面有大量的戰略機會。
以數據中心為例。數據中心就是賣存儲和伺服器的。誰是客戶？阿裡和騰訊是他們的客戶，但更深入，其中負責采購的主管才是銷售數據中心的客戶。阿裡是需求方，不是建設方，建設方是中國電信。但是阿裡會确定一個品牌選擇名單。
中國電信會确定哪些名單是可以購買的，市場份額是由中國電信的采購主管所決定的。所以阿裡、中國電信的采購主管都是銷售數據中心的客戶。但是中國電信的采購主管對于銷售數據中心更重要。所以這個時候，如果單單賣伺服器，不能滿足客戶需求，需要銷售整個解決方案，解決客戶的 wants，這就成為真正的戰略機會點。
在這點，華為就做的非常好。
針對購買者，就是要考慮產品；
針對運維者，考慮運維降低成本；
針對 CFO，要考慮資金成本；
對于 CEO，要產生更多的銷售。
你要去想誰是你的客戶，客戶買什麼、需求是什麼，這需要深入了解研究，會發現很多戰略機會點。
3、看競争：對競争對手的洞察
所謂知己知彼，百戰不殆。在未來，我們的競争對手會有什麼樣的發展戰略？它的定位是什麼？
分析競争對手，如果只分析對手的產品，肯定不夠。當年華為無線擴展到中國發 3G 牌照的時候，華為做了安徽移動的采購、運維、營銷主管等人的工作，想着可以打敗愛立信。
結果愛立信找到安徽總經理，說安徽移動在做人力資源咨詢，而愛立信擁有全球頂尖的人力資源咨詢團隊，愛立信可以幫安徽移動提供免費的服務。結果這些安徽移動的崗位說明書，全都是愛立信做的。可想而知，他們的無線業務做成了，華為被愛立信打的丢盔棄甲。他們通過咨詢做成了業務的一種營銷。
華為後來也學會了這個方法，用這個方法在南非把競争對手打敗了。
這個案例告訴我們：一個競争對手真正的強大，不僅僅是產品強大，產品強大僅僅是結果，還有很多影響的因素。
4、看自己：對自身的洞察
建立在對客戶與競争對手的洞察之上，更好地發掘自身的優勢與彌補内在的不足。通過 SMART 分析模型，可以明确我們的挑戰與機遇在哪裡。
戰略規劃、戰略洞察，需要發現很多機會點，這是加法；而很多業務不是你的領網域，就要做減法。最後輸出的東西是很具化的戰略機會點。
a、企業商業模型畫布
商業模型畫布可以作為一個打法設計，但是有點復雜。然而它作為篩選機會的方法卻很簡單。
商業模型畫布包括 10 大項：重要夥伴、關鍵業務、核心資源、價值主張、客戶關系、渠道、目标客戶、成本、收入、戰略控制點和組織。
如果你決定要做某一個新的機會，可以對照着商業模型畫布來看自己，至少要保證有五六項是優勢，最好能有七八項都是優勢。
b、企業經營狀況分析
企業經營狀況分析也很重要，在決定拓展機會點之前，你還要看一下未來三年的發展規劃。比如最典型的場景就是上市前，這時就不适合拓展機會點，特别是需要投錢比較多的機會點。
在企業發展前期，要少做一些機會點，先把規模發展起來，把自己的核心競争力慢慢建設起來，這才是根本重點，做多永遠沒有做好重要，只有做好了，才有價值。
c、内部運營能力分析
如果你能在一個賽道跑到前三，其實就足以證明你的内部運營能力很強大。在這種情況下再去做擴張，穩健性會高很多。很多人都會想，我在這個賽道沒做成，去另外一個地方就有可能做成，當然有可能，但你還是沒有構建屬于自己的核心能力。不要總是貪心地想着到處還有很多機會。
當你把自己的運營能力、管理能力構建起來，你再來看自己，就會發現，機會和你自己的核心能力是極其相關的，核心能力越強，你能做的機會越多。
5、看機遇：對機會的洞察
未來，我們在客戶領網域有什麼樣的投資機會？對我們來說，它的市場空間有多大？通過分析上面一系列外部的機會和威脅，以及内部的優勢和劣勢，已經把機會點梳理出來了，但這時出來的機會點還相對比較模糊，也無法判斷優先級。
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那機會點應該怎麼描述呢？
其實表述一個機會點的名稱，就是一個目标細分市場。描述一個機會點可以通過結構化和數字化的方式，其中最通用的結構化方式是波士頓矩陣圖。
基于以上 SPAN（StrategyPositioningAnalysis，戰略定位分析）圖可以看出，一共有兩個分析維度，細分市場的吸引力和公司的競争地位，通過這兩個維度對各個細分市場進行深入分析，為公司最終選定細分市場。
如果你處在 " 明星 " 位置，那說明這個機會點非常好。而在金牛區網域，屬于老的業務，那就處于收割階段，以現金流為主，主要考核淨利潤率。當年華為确定的手機業務，就是處于問題區網域。市場吸引力是足夠的，國内智能手機領網域已經出現了很多很牛的產品、企業，而華為在當年沒有任何優勢，沒產品、沒營銷、沒渠道，所以需要去構建競争地位要素。
需要注意的是，競争地位要素非常容易被理解錯，競争地位要素是指在這個機會裡的玩家，應該構建怎樣的競争能力，而不是指自己擁有什麼能力。但機會點也一定要非常的量化和具體化，才能證明它是一個真正的機會點。
波士頓矩陣圖也是一家公司未來的格局。對照公司的發展，如果所有業務都在金牛，那就比較危險，說明公司雖然很大，但是不強，而且沒有未來的規劃。在華為，要求 70% 的業務收入要來自明星區網域，這是考核一個產品線總裁的主要指标。
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其中三定包括
1、定戰略控制點
戰略控制點可以簡單的理解成一種不易構建，但也不易被模仿、不易被超越的中長期的競争力。
戰略控制的有不同的層級。最簡單的戰略控制點叫做 "10-20% 的成本優勢 "，往上是功能、性能、品質的領先、技術領先一年、品牌、客戶關系、絕對的市場份額、價值鏈的控制等，最高級别的戰略控制點是擁有标準或者擁有專利組合。
2、定目标
2012 年，華為剛準備開啟自己的手機品牌，就提出硬體要做全球第一的目标；2016 年的時候，華為終端年收入剛超過 1000 億人民币，就定下了 1000 億美元的目标，華為的底氣在哪？
首先是全球的戰略機會。任正非說：現在出現了戰略機會，這是我們的重大機會窗，我們要敢于在這個機會窗開啟的時期，要敢于在戰略機會點上，聚集力量，密集投資，實施飽和攻擊。
其次，強大的知識產權是華為開拓國際市場的巨大優勢。華為是中國獲得授權發明專利最多的國家，多次位列 PCT 國際發明專利第一名。
最後，有了強大的知識產權，也才有資格和國際巨頭談開放合作，也才保證了華為的產品能夠在全球通行無阻而無知識產權問題。
3、定策略
拿華為海外國際開拓舉例。當定位和路線清晰了，如何實現？要解決戰術的問題。就像紅軍四渡赤水、二萬五千裡長征一樣，這就是策略問題，派誰去打市場、如何解決給養、如何解決兵民關系問題等等。
華為海外市場進攻的初步方向明确後，還要設計出組織策略、駐地選擇、突破瓶頸策略、物流策略、售後服務策略，甚至包括後勤策略等等。各種策略形成一個系統，形成一個走向勝利的系統。
華為的成長壯大為中國的企業樹立了榜樣，成為中國企業學習的标杆和典範。任正非說：" 華為取得今天的成績，也是學習别人的結果 "。各行各業的企業家們，也會經常問自己，問團隊：我們的企業如何才能發展得更好？
總結
所以 " 五看三定 " 模型其實是一套、一系列的戰略工具
華為的戰略管理框架（五看三定模型）是一套非常系統的思考方法，對企業戰略的制定具有重大的價值。
上圖可以說是華為整個戰略管理的核心框架圖，叫 " 五看三定 " 模型，它整個的流程包括了四個部分：
第一個部分叫戰略洞察，通過 " 五看 " 的方式（看行業趨勢、看市場客戶、看競争、看自己、看機會）最後輸出戰略機會點；
第二個部分叫戰略制定；
第三個部分叫戰略解碼；
最後部分是戰略執行與評估。
從宏觀的角度，包括怎麼看待國家層面的政治、經濟、文化、社會等等方面的變化與發展趨勢，這些趨勢将會為行業帶來什麼樣的影響與變化？整個產業未來的技術發展趨勢是怎樣的？會發生哪些變化 ?
