今天小编分享的财经经验：米村拌饭刮骨疗伤，欢迎阅读。
出品｜虎嗅商业消费组
作者｜李佳琪
编辑｜苗正卿
题图｜视觉中国
2024 年 9 月的一天，在米村拌饭（下称 " 米村 "）总部，创始人周强盯着螢幕上的 27 个名字：他（她）们是 27 名即将被开除的店长。对周强而言，这个瞬间是煎熬的。这些人中，有已经并肩作战 8 年的伙伴，也有只工作了两年但已做出不俗成绩者。
开除的原因是：私刷好评。
在米村的制度体系内，这是绝对的红线，任何人一旦触碰，开除是唯一的可选项。若非如此，素来以 " 大哥 " 形象示下的周强也不会如此狠心。1988 年出生的周强在公司内被称作 " 强哥 "，接近他的人普遍认为 " 强哥 " 有较强的共情能力、性情直率真诚，他会在舞台上当众对员工说出 " 爱你们 "，也会在情动之时当众落泪。
盯着螢幕上的 27 个名字，周强的内心五味陈杂。在几个月前，他已经隐约感觉到公司内部出现了问题：随着公司体量越来越大，层级越来越多，一号二号位 " 越来越难听到下面真实的声音 "，但他远没有想到问题已严重至此。
急速扩张的门店和持续增长的业绩，掩盖了这些隐藏在水面下的波涛。2024 年，米村以平均每天开店 2.3 家的速度，在一年之内开出了 837 家新店，员工总数突破 29210 人。这是米村成立至今的最快开店年速，一年之内扩展至 170 个城市，并出海新加坡。同样是在 2024 年，米村跨越 1740 公里，将集团总部从沈阳迁至上海。正是在这样的速度下，来自窄门等第三方平台统计信息显示，米村在拌饭品类中的门店规模冲上第一。
但紧绷的弓弦已被拉到极限。
在 2024 年 9 月 "27 名店长被开除事件 " 发生前的数月，米村全国门店店长的压力达到了极值。" 不敢休息，害怕淘汰。" 有店长哽咽道，严苛的考核制度下，工时、客诉、降级风险像三座大山，压得门店喘不过气。因此才有了部分店长的铤而走险。
2025 年 4 月 15 日的青岛，周强在 11 周年年会现场回顾了 2024 年的 " 惊险 "。他坦承开除店长是米村咬牙做出的艰难选择。从业绩看，" 开除店长 " 这个极具信号意义的动作以及之后一系列围绕门店、管理、精细化运营的改革对米村而言是有效的：截至 2024 年底，米村的门店总数和销售额均达到创立以来年度新高。
年会当天，近千名米村店长、区網域经理和高管们齐聚青岛，全国 2 万余名员工也通过线上直播的方式参与其中。在年会现场，数百米的红毯长廊上，两侧墙壁展示着企业文化、公司发展历程、历代门店、店长及以上管理层组织架构、未来发展愿景等。走廊尽头摆放着数百个金米粒勋章、奖杯，墙面上悬挂着巨幅年度冠军海报。这一幕，和 7 个月前 " 开除店长 " 的场景泾渭分明。
但萦绕在米村头上的竞争压力和隐藏危机并未完全消失。从行业竞争看，中式快餐赛道愈发拥挤，各品牌在供应链、门店体验上持续加码，对米村形成直接冲击。内部改革方面，消费者对餐品创新的需求日益增长，米村的差异化优势正面临挑战。尽管已抢占市场先机，但米村面临的围剿状态正在持续更新。
意识到公司出现 " 病态 "
虎嗅获悉，米村内部有三大制度，构成了这家公司运转的基石：合伙制、师徒制、赛马制。而店长体系则是这三大制度真正落实的核心土壤。周强很清楚，店长出现问题，就意味着公司制度出现了问题。当发现有店长私刷好评后，周强意识到，公司的 " 裂变魔法 "，正在变得病态。
米村的核心竞争力，首先在于其独特的合伙人制度。与传统直营或加盟模式不同，米村通过资本众筹实现轻资产扩张，单店约 100 万元投资中，外部合伙人承担 85%，店长、区網域经理等内部团队出资 2%-5%，通过出资成为股东，享受分红，总部仅以品牌和管理入股，不直接出资，通过供应链利润、管理费及剩余股权获利。合伙人制将扩张成本转嫁的同时，通过利益共享机制激励门店运营效率，让米村实现高速裂变。
而合伙制之外的师徒制，则是米村人才裂变的核心。老店长带徒弟满一年，徒弟开店时师傅可获得新店 5% 的分红。店长不仅可以对本店享有业绩提成，还能从徒弟、徒孙管理的门店中获得更高比例业绩提成。这是一种管理，也是一种激励政策，绑定了员工、店长、门店、公司各个环节的利益。以拿到米村 11 周年年度店长总冠军的长春 48 店店长马溪晨为例，在年会上他获得了奖金十万元。
然而硬币的另一面，随着门店的快速扩张，担心门店失控的米村，开始用考核降级的方式严格管控。每月一次的 "ABC 门店评级 " 是米村最残酷的游戏规则之一。在这场赛马制中，A 级店长可获额外奖励，而 C 级则面临整改、店长被罢免的风险。更有门店陷入恶性循环：" 想拿好成绩，但又怕自己的工资高了门店亏损更加严重，有时候想直接拿 C 级算了，这样至少门店能少亏一点。" 有店长在刷好评事件后的一场内部会议上对周强哭诉。
在这场内部会议上，有店长吐槽稽查打分低得离谱；有店长表示工时考核逼走了门店的多个高级工，总部对压缩人力成本的要求，也导致许多门店被迫取消员工轮班，店长亲自顶岗；有店长为压缩工时不给员工开班，自己每天工作 16 个小时以上；多数门店从清晨忙碌到凌晨已成常态，有年轻店长从手术台上苏醒后的第一句话是：稽查来打卡了吗？
压力远不止于此。在事件发生的前几个月，由于选址不佳、地網域限制等原因，米村罕见的出现了近 80 多家门店的亏损。武汉 11 店连续多月亏损，店长为省 500 元安装费深夜爬梯挂广告牌。合伙人们也接连向周强抱怨：如今的考核已经变形，强管控的层层重压和残酷的降级制度让门店喘不过气，内部矛盾频发，应付考核之外，店员难有更多精力照顾顾客。
" 性情中人 " 周强几乎没花费太多的决策成本，给出了一个让所有人震惊的解决方案：全面取消考核。亲口宣布这项决定后，全国店长的钉钉群瞬间被哭声和惊叹声淹没，有人如释重负，也有人对此大刀阔斧的改变觉得不可思议，如果连考核都失效了，食品安全怎么办？顾客体验怎么办？
" 取消考核只是开始 "。在全员尚在震惊中未回过神来时，周强继续宣布，总部已启动亏损门店股权回收计划，将全部亏损门店做收回，补足合伙人及店长等 " 股东 " 的亏损，并承诺亏损店店长，待门店重新盈利后可随时赎回。
米村的赛马制创建于 2018 年，这套制度陪伴和成就了米村的爆发增长。就这样宣布取消，米村接下来的路要怎么走？
" 急刹车 " 后，再向前
2024 年，米村联合创始人、营运高级副总裁周宁未能完成自己的工作目标。距离年初立下的 2300 家开店目标，实际差额 488 家。计划培养的 1200 名店长，实际完成培养 1023 名。由于上述考核制度的取消，米村决定同步调整开店策略，在 2024 年十月按下了开店和店长选拔课的双暂停键。
但师徒制培养出来的人才需要一个出口，如果没有新的门店让员工施展拳脚、获得更大利益，也会造成人才流失。这也成为了米村拌饭不得不持续开店的理由。
周强在年会上，将米村的 2025 年总结为 " 扎根年 "，意在放慢开店节奏，巩固和完善现有制度体系。在 2025 年的新开店数量上，米村计划最低目标 180 家、挑战目标 360 家、梦想目标 540 家，同时在建店成本质量不变的情况下，平均单店的装修成本下降 6% 。
周强在年会现场发言
在上述考核制度取消后，武汉 11 店在持续亏损半年之久后，于 2025 年 3 月终于实现了盈利，金额是 7800 元。该店店长的股权被总部回收，也成功还清了自己为开店付出的 6 万元贷款。
但不亏损远不是店长们和周宁的目标。2024 年，米村的堂食日均单店来客数为 370 人，而 2025 年在日均单店来客数上定下的目标为：390 人（最低目标）、400 人（挑战目标）、420 人（梦想目标）。周宁算了一笔账，按照上述目标，米村单店单月增长的营业额将分别达到 13200 元、19800 元，33000 元。按照最理想的目标状态计算，2025 年米村总门店数将达到 2395 家，单店单月营业额增长 33000 元计算，则全年新增营业额将达到近 8000 万元。
在团队培养上，2025 年计划培养新店长、小区经理和大区经理人数分别为 1000 人、20 人和 5 人。年收入 20 万＋、50 万＋、100 万＋的员工数在 2024 年分别达到 761 人、170 人、数十人的基础上持续增加。
周宁还在现场抛出了一根更加诱人的橄榄枝：2025 年度大区总冠军的得主，除了能够拿到 30 万元奖金，还将轮值 2026 年营运 COO 。而对获胜者的考核维度将通过顾客体验（堂食复购率、堂食日均来客数）、人员流失率三项指标的年经营数据统计相加，分数最高者为胜。
周强要面对的，则是取消考核后如何平衡扩张速度与人性化管理。" 没有考核不代表没有管理 "。他也给自己制定了详细的计划：从 4 月 22 日开始，每周二上午八点，他都会拿出一小时的时间，和店长、区網域经理们连线，分享他个人踩过的坑及管理经验、并计划在 2025 年亲自考察全国 22 个大区，与区網域经理共同下到门店进行帮扶。此外，将指派所有核心部门负责人亲自带领一家门店，做一对一帮扶。
而取消考核后，店长们也不能完全放松下来，受到帮扶的门店若在一定时间内，员工流失率、堂食日均来客数、复购率等指标没有显著改善，将对店长做降级处理至主管等岗位 " 从头再来 "。
压力和警报声尚未完全消失
一个月前米村拌饭大区经理王瑶刚刚参加完在上海总部召开的米村拌饭年度目标会议。这场会议的参与者有 40 人左右，包含全国大区经理、总监及以上的公司高层，共同探讨 2025 年的工作计划。此时的王瑶，管理版图已覆盖整个山东省，受她管理的小区经理、店长、员工总数已达近千人。
在 2023 年，也是疫情恢复后的第一年，米村开启了疯狂扩张。从 2015 年到 2022 年的八年时间里，米村拌饭的门店数量分别为 7 家、37 家、49 家、105 家、149 家、209 家、395 家、593 家，而到了餐饮企业普遍保守扩张、低调疗伤的 2023 年，米村全国门店突破了 1000 家。做出这一成绩，老乡鸡用了 18 年，乡村基用了 24 年。同年，米村共计培养店长 445 名店长合伙人，储备店长 303 人，55 位区網域经理，全员人数达到 17000＋ 。
" 想过会火，但没想过会这么火 "。王瑶向虎嗅表示，突然的 " 激增 " 让团队在相当长的一段时间里难以完全适应。草根出身的管理者们在管理能力上的不足也逐渐暴露。如何加强内部管理？如何给顾客带来更优质的用餐合服务体验？如何确保绝对的食安？是压在上至管理层，下至店长身上的大山。而门店的激增也让已经运行了两年的赛马制也在这一年达到了 " 白热化 "，也由此导致了上述店长们的压力。
窄门餐眼发布的 2024 年米村拌饭品牌报告显示，整体来看，米村历史所有门店的平均经营年限为 1.9 年，而目前仍在营业的门店也同样具有 1.9 年的平均经营年限，大多数门店都是近两年内开设的。
相比之下，经营 3-5 年的门店仅有 226 家，占比 12.71%，而经营超过 5 年的老牌门店更是只有 118 家，占比 6.63%。这些数据反映了米村拌饭品牌在长时间稳定运营上的经验和积淀还较为有限，与其快速扩张形成鲜明对比。
更值得注意的是，歇业门店的平均经营年限为 2.4 年，这高于当前在营门店的情况，虽然米村的闭店率不足 1%，但仍暗示了小部分门店存在难以长期维持盈利或适应市场变化的情况。与行业平均水平相比，石锅拌饭行业整体平均经营年限为 2.6 年，而米村拌饭低于此标准。这表明尽管米村拌饭在数量上已取得显著增长，但其单个门店的持续运营能力还有待提升。
更多的挑战也在等待着想要 " 成为全国连锁品牌 " 的米村。2023 年，米村南下进军杭州、上海，也是在这一年，在 11 周年庆上拿下米村年度大区总冠军、47 岁的刘海英接过南下拓展的大任。她接到的任务是在浙江省开出 100 家新店。
刘海英 2014 年以钟点工身份加入米村，如今已是管理 26 名区網域经理、324 名店长、2301 名员工的集团中坚力量。但即便是经验如此丰富的老将，相较已成 " 舒适区 " 的北方市场，南下初期她和团队仍面临百般不适。气候的不同、消费观念的差异、口味的差异都令其摸不着头腦。
刘海英给出的解决方案是：不给米村贴标签。如其在北方的经典 logo 朝鲜族非遗，朝鲜族饮食的重酱重油特性与南方清淡口味存在天然冲突。不少南方消费者吐槽菜品咸度超标，而南菜北做的改良菜品，也引得消费者关于不正宗的质疑声不断。虽然困难重重，但不服输的刘海英是幸运的，靠着总部的帮助和团队的努力，她最终超额完成了任务，在浙江省成功拓店 117 家。
当前，米村 85% 门店位于城市核心商圈，利用商场餐饮层的价格洼地效应，当周边餐厅客单价普遍超过 80 元时，米村 27 元的人均消费形成强烈反差。据米村联合创始人魏延萍介绍，米村的门店面积在 90-150 平方米之间，人均客单在 27 元钱左右。
但市场竞争也在加剧。在南方拌饭赛道，米村遭遇朴大叔等品牌的强势阻击。后者推出多个网红产品，通过自产酱料大幅压缩成本。还采用社区档口 + 外卖模式，单店投资远低于米村，这种轻资打法使其在三四线城市迅速铺开，2024 年门店数突破 800 家，与米村形成南北对峙。同时，海底捞子品牌苗师兄拌饭以 15-18 元低价和本地化调味，在南方快速铺店，直击米村软肋。
市场并没有给米村留下喘息的机会，便把它拖入了一场新硬仗。
