今天小编分享的科技经验：“本田-日产-三菱”酱，顶个诸葛亮？，欢迎阅读。
中国俗语，不一定适合日本车企。
" 日产和本田合并这是孤注一掷的举动，并非一笔务实的交易，因为两家公司之间很难找到协同效应，两家公司几乎没有互补的地方，它们在同样的市场上运营，产品几乎相同，品牌也非常相似。"
日产汽车前 CEO 卡洛斯・戈恩（Carlos Ghosn）对日产本田联盟及其背后的原因提出极度悲观，认为这是绝望之举。所谓当局者迷旁观者清，更何况作为一个前当局者现旁观者的视角来看，应该没有人比戈恩更懂日产、更懂日本车企、更懂日本政府。
当然，不能排除戈恩对其老东家带有 " 敌意 "。而实际上，不仅仅是戈恩，外界对于本田与日产的此次 " 合并 " 行为，也大多持怀疑态度。毕竟本田和日产双方都面临新能源技术发展迟缓、市场萎缩的压力，需要加速新能源技术创新，推出更强技术的产品才行。
而且，就连本田首席执行官三部敏宏也表示，这项可能价值数十亿美元的交易是为了应对 " 中国实力的崛起 "，是该计划背后的主要驱动力。必须在 2030 年之前制定出 " 反击 " 计划，否则他们就有可能被竞争对手 " 打败 "。
2030 年前，也就是说还要 6 年时间。在中国这个汽车市场，6 年足以完成 3 次全新的技术迭代，留给外资品牌的机会又还剩多少呢？
当前的情况是，日益增长的电动汽车市场已逐渐被中国产电动汽车所主导，对一些全球知名汽车公司构成了相当大的威胁。包括本田和日产这两家公司在内的所有外资品牌，都面临一个共同的问题：如何应对中国——全球最大的汽车市场。
中国市场竞争日益激烈，许多汽车制造商难以应对，因为较低的劳动力和制造成本让本土企业更加灵活，能够以低于外国同行的价格出售产品，从而对消费者更具吸引力。鉴于此，全球汽车行业正在整合，我们将看到更多这样的联手，既有战略性的，也有出于必要性的。
在本世纪初，本田和日产的全球汽车销量有三分之一以上来自中国。但今年，它们在中国的销量仅为五年前的一半左右。" 合并 "，算是一个机会，这将使包括三菱在内的这三家公司能够共享资源，与特斯拉、比亚迪等其他电动汽车竞争对手抗衡。
冷冷清清的日系车
尽管周末通常是汽车销售市场较为活跃的时刻，但全国多地的东风日产 4S 店内却显得格外冷清，仅有几位顾客光顾。店内精心陈列的 9 辆汽车中，7 辆依旧依赖传统的汽油动力，剩余两辆则为混合动力车型，电动汽车的身影完全缺席。
这一景象，无疑凸显了日产在中国市场面临的 " 熱賣车型 " 缺失问题，其严峻程度远超其他市场。
中国作为全球最大的汽车市场之一，正经历着一场深刻的能源转型，电动汽车和插电式混合动力汽车等新能源汽车异军突起，占据了新车销量的近 40%，这一比例在全球主要经济体中高居榜首。
在这场变革中，比亚迪作为新能源汽车领網域的领头羊，其表现尤为抢眼。2024 年 1 月至 11 月，比亚迪累计售出约 376 万辆汽车，同比增长 40%，且全部为新能源汽车，与 2019 年相比，销量更是实现了八倍的增长。
相比之下，日本汽车制造商本田和日产则显得力不从心。本田在华销量同比下滑 31%，至 74 万辆；日产更是下跌 11%，仅售出 62 万辆汽车。照此趋势，这两家日系巨头全年的销量很可能较 2019 年减半，显示出它们在新能源浪潮下的挣扎。
一位来自日本大型汽车制造商的高管坦言，比亚迪采取激进的策略抢占市场份额，使得日欧汽车制造商在激烈的市场竞争中逐渐失去领地。
面对这一困境，本田决定采取行动，计划在本财年结束前将中国的燃气汽车产能大幅削减至 96 万辆，同时宣布裁员数千人。尽管自 2022 年起，本田就尝试在中国市场推广电动汽车，但在以性价比为王的市场中，其电动车销量始终未能起色。
日产的处境更为艰难。2021 年，基于对市场需求快速反弹的乐观预期，日产将中国的年产能提升了 30%，达到 180 万辆，这一扩张幅度远超同期的丰田和本田。然而，市场需求并未如预期般回暖，导致产能过剩。
尽管面对销量持续下滑，日产在今年 3 月仍制定了雄心勃勃的中期计划，目标到 2026 财年在华年销量达到 100 万辆。但现实的残酷迫使日产 CEO 内田诚在 11 月宣布调整策略，实际上放弃了原有的销量目标，承认需要重新审视市场定位。
此外，有消息称，由于业绩持续低迷，日产正考虑关闭部分工厂以缩减成本。本田和日产均通过与中国本土企业的合资模式进行生产，但在优化流程、提高效率方面，与合作伙伴的协调工作显得尤为复杂。
值得注意的是，根据调查，日本消费者对购买中国产电动汽车的意愿较低，仅约 10% 的人表示会考虑，而中国市场则有高达 90% 的消费者愿意接纳国产电动车。这一数据差异揭示了日本汽车制造商在中国市场打破本土品牌垄断所面临的巨大挑战。
" 即便进行业务整合，也难以逆转市场份额缩水的趋势。" 一位中国汽车行业资深人士在评价本田和日产的调整计划时指出。这不仅是对两家日系车企当前困境的总结，也是对整个行业变革趋势下，传统汽车制造商转型之路艰难的真实写照。
想法合理操作难
尽管本田和日产方面提出了通过合作实现七大协同效应的设想，旨在通过车辆平台通用化、研发整合、采购整合、运营效率提升、销售财务职能整合以及建立智能化电动化的人力资源基础等措施来增强竞争力。以上措施在全球范围内可能存在可行性，但在中国市场可能很难。
需要明确的是，本田在中国有东风本田和广汽本田两家合资公司，本田和日产在中国的合作伙伴东风和广汽又是两家不同的国有企业。所以，结合东风本田、广汽本田、东风日产这三家合资公司在中国市场的实际发展状况，这一设想的实施效果及可行性仍面临多方面的挑战与质疑。
首先，关于车辆平台通用化获得规模效益的设想，尽管在理论上能够降低成本，但实际操作中却面临诸多挑战。东风本田和广汽本田虽然同属本田体系，但两者在车型布局、市场策略上存在差异，而东风日产则有着完全不同的品牌基因和产品特性。
实际上，东风本田、广汽本田、东风日产这三家车企旗下有不少高度重合的产品：紧凑型轿车市场的思網域 / 型格 / 轩逸、中级车市场的英仕派 / 雅阁 / 天籁、紧凑型 SUV 市场的 XR-V/ 缤智 / 逍客、中级 SUV 的 CR-V/ 皓影 / 奇骏等等。
要实现车辆平台的通用化，不仅需要巨额的技术改造和生产线调整费用，还可能影响现有车型的市场接受度和品牌形象。更重要的是，中国市场消费者对于汽车的多样化和个性化需求日益增长，通用化平台可能无法满足这一趋势，反而导致销量下滑。
更何况，本田和日产都同时面临着一个巨大的 " 缺口 "：PHEV/REEV（插混 / 增程）与 BEV（纯电）的强势产品或技术。虽然本田有 PHEV，日产有 e-power，但是二者的产品无论是销量还是声量，在中国市场上毫无建树。而这一缺口，很难短时间填补。
其次，整合研发职能以提高开发能力和实现成本协同的设想同样面临困境。本田以其先进的发动机技术和混动系统著称，而日产则在电动汽车和智能驾驶领網域有着独特优势。整合研发职能意味着需要克服技术壁垒、文化冲突和管理难题，这绝非一朝一夕能够完成，且可能抑制各公司原有的创新活力。
此外，不同公司之间的研发文化和流程差异也可能影响整合效果，导致研发效率下降和成本上升。更重要的是，中国市场对于新能源汽车和智能驾驶技术的需求日益迫切，各公司需要加大在这些领網域的研发投入，而不是简单地追求研发职能的整合。
在采购职能整合方面，虽然理论上可以增强供应链的竞争力，但实际操作中却可能面临供应链断裂和质量控制问题。东风本田、广汽本田、东风日产在中国市场已经建立了相对稳定的供应链体系。此外，不同公司对于供应商的要求和标准可能存在差异，整合后需要统一标准和质量管理体系，这同样是一项艰巨的任务。
而且，中国市场的供应链复杂多变，地網域差异、供应商关系、成本控制等因素都会影响整合效果。三家合资公司长期以来建立的供应商网络和采购体系，短期内难以有效融合，且可能因整合过程中的摩擦和不确定性，导致供应链稳定性受损，影响生产和交付。
提高运营效率虽是实现成本协同的关键，但三家公司在生产流程、管理体系和企业文化上的差异，使得运营效率的提升并非简单的叠加效应。特别是在中国市场，快速变化的市场需求、政策环境和消费者偏好要求企业具备高度的灵活性和响应速度，而大规模的整合往往伴随着效率的暂时下降和成本的上升。
销售财务职能的整合看似能带来规模效益，但实际上，三家公司在销售渠道、市场策略、财务规划等方面存在显著差异。整合后，如何平衡各方利益、统一销售策略、优化财务结构，将是巨大的挑战。特别是在市场竞争激烈、消费者需求多样化的背景下，错误的销售策略和财务决策可能迅速导致市场份额的流失。
最后，建立智能化、电动化的人力资源基础，虽然符合行业发展趋势，但三家公司在人才储备、技能结构和培训体系上各有千秋。简单的整合可能导致人才流失、技能不匹配和团队士气低落。智能化和电动化转型需要长期投入和持续培养，而非一蹴而就的整合所能解决。
可以说，本田和日产方面提出的七大协同效应设想，在理论上看似合理，但结合东风本田、广汽本田、东风日产在中国市场的实际情况，其实施难度和效果存疑。
中国合作伙伴怎么想？
本田与日产的合并，对于它们在中国的长期合作伙伴——东风汽车和广汽集团而言，无疑是一个震撼性的消息，这不仅可能重塑合资企业的股权结构，还可能对运营成本、市场竞争格局、销量以及财务管理等多个维度带来深远的影响。
在股权结构方面，以历史上的汽车业合并案为例，如戴姆勒 - 克莱斯勒的合并，就曾导致其在全球范围内的合作伙伴股权结构发生变动。
本田与日产若合并，很可能会形成一个新的控股架构，这将对东风和广汽在合资企业中的持股比例和话语权构成挑战。如果新公司选择重新配置股权，或者引入新的战略投资者，东风和广汽可能需要重新评估其在合资企业中的定位和收益预期。
运营成本方面，虽然理论上合并能带来规模经济效应，但实际操作中往往伴随着复杂的整合过程。以通用汽车和菲亚特的合并为例，两家公司在合并后经历了长时间的供应链整合、工厂重组和人员调整，这些过程不仅产生了额外的费用，还一度影响了生产效率。
对于东风和广汽来说，本田与日产的合并可能意味着需要面对类似的整合挑战，包括生产线调整、供应商更换、以及可能的员工培训和安置问题，这些都可能短期内推高合资企业的运营成本。
市场竞争和销量方面，合并后的本田 - 日产理论上将拥有更强的研发实力和更广泛的产品线，这有助于提升其在全球及中国市场的竞争力。然而，历史经验表明，合并并不一定等于销量的自动增长。
例如，雷诺 - 日产联盟虽然在一段时间内实现了协同效应，但随后也遭遇了市场策略不协调、品牌形象模糊等问题。对于东风和广汽而言，合并后的新公司如何定位中国市场，如何协调产品线，以及如何分配营销资源，都将直接影响合资企业的销量和市场地位。
财务风险方面，合并过程中的不确定性是最大的风险来源。以福特和马自达的合并尝试为例，虽然最终未能成行，但过程中暴露出的财务评估不准确、文化差异大等问题，为双方带来了不小的财务压力和市场动荡。
本田与日产合并后，新公司可能会调整其财务政策，包括利润分配、投资决策、资本结构等，这些变化都可能对东风和广汽的财务状况产生直接或间接的影响。此外，合并过程中的管理混乱、员工士气低落、以及可能的市场反应不确定性，都是东风和广汽需要密切关注和准备应对的财务风险。
不容置否，本田与日产的合并对于东风汽车和广汽集团来说，既是一个潜在的机遇，也是一个不小的挑战。它们需要密切关注合并的进展，积极参与合并后的整合过程，同时制定灵活的应对策略，以确保合资企业的稳定运营和长期发展。
这包括但不限于与合并后的新公司保持密切沟通，争取有利的股权结构和收益分配；提前规划运营成本的控制和优化；积极参与市场竞争策略的制定；以及建立健全的财务风险管理体系，以应对可能出现的各种不确定性和挑战。
降本增效的核心是增效
在全球汽车行业的剧变中，本田与日产之间的合并谈判成为了企业应对激烈市场竞争的又一重大举措。这一动态不仅反映了行业内部的深刻变革，也揭示了全球汽车制造商面临的共同挑战，尤其是在中国市场这一关键战场的竞争态势愈发严峻。
中国作为全球最大的汽车市场，其市场结构正经历着前所未有的转型。新能源汽车的崛起，特别是纯电动汽车和插电式混合动力汽车的普及率已超过新车销售的一半，标志着中国汽车市场已迈入电动化时代。与此同时，国产汽车品牌赢得了五分之三消费者的青睐，创下了历史新高，这对国际汽车品牌构成了巨大压力。
通用汽车因中国市场份额下滑而遭受利润损失，不得不计提巨额费用；大众汽车则计划通过关闭工厂和大规模裁员来应对困境，同时加大在中国市场的投资，以期重建市场地位。
在这场变革中，特斯拉作为电动汽车领網域的先锋，成功激发了中国消费者对电动车的热情，而本土企业如比亚迪，凭借在电池技术、成本控制以及车联网技术方面的领先地位，迅速崛起为行业新星。
面对这样的竞争格局，本田和日产意识到，仅靠传统汽油车业务的合并难以扭转局势，尤其是在新技术日新月异的背景下。两家公司虽在市场规模上占据优势，但对于智能汽车和电气化的快速发展，单一企业难以全面应对，合并虽能带来规模效应，却也伴随着文化融合和产品重叠的挑战。
为了在中国市场保持竞争力，大众汽车采取了积极的本土化策略，增加使用中国零部件，缩短开发周期并降低成本，同时投资数十亿美元于本土企业，获取前沿技术。这一系列动作表明，国际车企必须深入融入中国市场，与中国合作伙伴紧密协作，才能在电动化、智能化的大潮中立足。
本田与日产的合并若能成行，将有望通过资源整合，在规模上与中国本土车企抗衡，但真正实现竞争力的提升，还需在技术创新、品牌差异化以及市场响应速度上下功夫。三部敏宏的言论指出，合并的效益要到 2030 年才能显著体现，这意味着在此期间，日本车企必须加速转型，否则将面临被以中国比亚迪为代表的新兴势力超越甚至淘汰的风险。
几十年来，本田、日产、通用、大众以及其他外资品牌一直主宰并榨干中国市场，丝毫不惧怕中国竞争对手蚕食自己的据点。但是，随着电动汽车和插电式混合动力汽车在短短四年内在中国迅速发展，中国车企的崛起正在重塑全球汽车业，外国品牌被打了个措手不及。
无论是为了抵抗比亚迪、特斯拉等新能源车企，还是为了超越中国这个电动汽车强国，本田和日产，乃至其他外资巨头车企，都需要资金、专业知识和规模。这些都是巨大的投资。它们需要大量资金来开发电池和軟體，并拥有开发两者的供应链。
这不再是一场谁制造最好的内燃机的游戏，这是一个完全不同的游戏。合并后的本田日产将面临同样的困境：是努力恢复市场份额还是收缩已萎缩的地位。尽管合并在纸面上总是合理的，但实际操作起来却绝非易事，我们还需要几年时间才能知道这次合并是否成功。
