今天小编分享的教育经验：小微企业，很多都是自己作死的，欢迎阅读。
《更新书堂》· 第 437 篇
内容来源 | 本文摘编自清华大学出版社出版书籍
《小微企业经营笔记》，叶铁桥著
责编 | 金木研
第 8180 篇深度好文：7100 字 | 17 分钟阅读
关注大企业经营的书籍车载斗量，关注小微企业的却不多。
这不应视为理所当然，因为，大企业虽然耀眼，绝对数量却并不多，千万家小微企业才是蚂蚁雄兵。它们为国家贡献了 50% 的税收、60% 以上的国内生产总值、70% 以上的技术创新、80% 以上的城镇劳动就业。
一个残酷的现实是，它们中的 99% 将在其整个生命周期中保持 " 小微 " 的身份，不可能成为大企业，甚至求 " 中 " 而不得。
它们所要解决的首要问题，不是改变世界，不是做大做强，而是活下去，下个月能交得起房租，发得了工资。
对小微企业的经营者来说，以大公司的案例来作参考，价值很有限。谁都知道，经营一家成千上万人的企业，跟经营一家几十上百人的企业完全不同，就像打战指挥一支成千上万人的军队，与指挥一支几十上百人的军队完全是两码事一样。
今天这篇文章，就来聊聊小微企业经营的实践经验和深刻洞察。
一、先追求成为正常公司
很多创业者从创业开始第一天，就有一个想法——一定要创办一家理想的公司。
这家公司最好是薪酬福利优厚，办公环境一流，企业文化宽松，以人为本，员工都热爱这家公司，每天带着兴奋愉悦的心情来上班。
这样理想的公司存在吗？也许存在，但我没见过。
对于绝大部分公司来说，从一出生就生存在艰难的环境中，但老板不会这么以为，因为这时候他是极度乐观的，认为自己创办的必须是一家好公司。他就像那些自以为口袋里鼓鼓囊囊的人一样，到处写支票，以体现自己的慷慨与大方。
比如：有节假日，一定要比别人多放假；有团建，一定要去国外；有股权激励，一定要免费发放。
还没学会赚钱，就学会了穷大方。
创办公司，首先应该追求做一家正常公司。
所谓正常公司，就是会严格遵守国家政策和法律的各项规定，依法经营，按章办事，行事有据，不瞎折腾，有营收能力、能正常运转下去的公司。
为什么要追求成为一家正常公司。先从我们团队曾经写过的一篇创业者的文章说起。这名创业者曾是一家著名媒体的高管，是个很有才华的媒体人和作家。他在创业后，他的同事这么评价他——
刚创业时，他就决定废除打卡制度。在他看来，记者和编辑都是 7*24h 在工作，身处一个传播链条上，肯定每天都要干活，没必要用制度强行保障。有一天北京下大雨，他直接在群里说：" 还没出门的就不用来办公室了，雨太大了。"
好几个从原机构一起跟他创业的同事都说，他创业后并没有什么太大变化，同事们都很喜欢他——
" 他一点领导架子也没有，也不是那种死板的人，不会给你太多压力，相处起来很舒心。"
" 他总是处在一种放松自在的状态，好像对谁都无所谓，经常说，你轻松点吧，别这么紧张。"
" 他不喜欢说话，也不喜欢开会，每次开会才一会就说，那就这样吧。"
" 他对一切都很挑剔，不是那种追求完美，但对事情的要求很高。如果你做不到，他也会很宽厚，不会逼你达到要求，但会让你接收到他有期望的信号。"
" 他很调皮，从来不好好坐着，总是把腿翘在桌子上，或者盘旋在椅子上，有时候还蹲着。"
当时看了这篇文章，我的直觉是，这家公司恐怕办不下去。果然没多久，这家公司就没了声息，默默关张了。
直觉这么准，原因无他，是因为我知道，公司不是福利机构，不是你好我好他也好。做公司是需要带着一个团队，扎到市场里去拼杀搏命。
" 成功背后无锦鲤，不死也得脱层皮 "，这件事情，既不从容，也不优雅，甚至毫无美感。
只有优秀公司，才配谈人性化。一家不优秀的公司，应该首先追求怎么做一家正常公司，然后再见贤思齐。
首先根据国家政策法规，做到合规，再谈公司能给予的个性化福利。当然，不是说正常公司就不要人性化，只要狼性和奋斗，而是不应该在没有成为正常公司之前，去追求非同寻常的人性化。
就像不能吃饱饭时，应该首先追求解决温饱问题，再考虑别的。如果为了面子上好看，一边饿着肚子，一边把萝卜雕花摆放成一盘菜，没有任何意义。
即使像谷歌这样的公司，在日子过得舒坦的时候，会允许员工每周拿出一天的工作时间来，做本职工作以外的项目。
但随着市场环境的改变，面对的竞争加剧，谷歌把这样的政策也取消了，地主家也大方不起来了。
管理学家德鲁克说，企业的本质，即决定企业性质最重要的原则，是经济绩效。
他说：" 企业活动可能会产生大量非经济成果：为员工带来幸福，对社区的福利和文化有所贡献等，但是，如果未能创造经济成果，就是管理的失败。"
出色的福利源于出色的经营，否则就是穷显摆，或者华而不实。无论是做什么企业，取得扎扎实实的经营业绩，让员工分享经营成果，这远比节假日多放一两天假实惠得多。
况且，从员工的家属来看，放假太早，真的会高兴吗，可能还会嘀咕：是不是公司的业务不太行？
从公司管理层的角度来说，可能心里也明白，既然发不了多少年终奖，平时也没啥休假机会，就干脆过年多放几天假吧！
在创业早期，我们也会追求团建去国外、给员工增加年假和其他额外福利，但在后来，我再修订公司制度手册时，把这些部分全部删掉了，改为按照法律法规规定的要求来。
我在把这些修改的制度公示给全体员工时，写到：调整的总原则是——在自组织、自管理的基础上，按照国家相关法律法规的规定，成为一家标标准准地符合各种规范和要求的 " 正常公司 "。
二、尽量不融资，也不盲目扩张
大企业很难光靠自身的积累变大，它往往需要借助资本的力量，在资本杠杆的加持下撬动更大的市场空间，从而让自己成长壮大。
但大多数并无爆发式成长机会的小微企业，融了资反而会带来麻烦。因为投资方总希望公司能实现几何级数增长，从而获得超额回报，但很多企业囿于行业特性，缺乏几何级增长的基因，也就是说，公司可能很多年、甚至整个生命周期都不会有质的变化。
如果拿到了融资，一方面会面临投资方的压力，另一方面，股权融资的成本，比借债还要昂贵。
我认识的一些做新媒体的创业者，在市场行情好的时候，都获得了融资机会，有的拿了融资，有的没拿。还有的一开始拿了，又很快退回去了。
过了几年看，那些拿了融资的，很多都会说 " 其实没必要拿融资 "，因为拿了融资可能反受其累，拿到融资后，往往会在投资人的压力之下扩大规模，但营收却不见得同步增长，市场下行时，投出去的钱收不回来了，而投资協定中往往藏着 " 机关 "。
比如有对赌条款、回购条款等，这几年，我认识的创业者中，因此而倍感压力甚至被投资方起诉后成为失信被执行人（俗称 " 老赖 "）的，并不鲜见。
我认识的一家新媒体公司，在拿到融资后，就由稳定的二三十人，半年内膨胀到了上百人，折腾了很多项目，都不成功，现金流快折腾没了，公司回到了几个人的状态。而投资協定中的回购協定，让他背上了上千万元的隐形债务。
最明智的，是拿了又退回去了的，他们大多是活得最好的，也是应变市场能力最灵活的。
在很多行业里，市场主体，以小微企业的形态存续可能就是最合理的。就像猫科动物，虽然有些能长成虎豹，但最常见的还是各种类型的小猫咪。
拿风险投资，意味着必须有成长虎豹的基因，但很多行业的特征，却决定了企业不可能实现爆发式增长，如果拿了融资，很可能是祸不是福。
对于大多数小微企业来说，启动成本并不高，业务开展后，也很快能获得现金流，所以应该尽量不要拿融资，创始人自己筹备一笔启动资金，能转动起来就可以了。
即使拿了融资，也得事先清晰掌握风险所在，不要头腦发热盲目扩张，要在一开始就验证自己挣钱的能力，尤其是在逆周期的形势下。
如果看到自己账上有几百万甚至几千万元，觉得可以大手大脚地花，折腾来折腾去，很可能会在潮水退了之后，才发现自己正是那个在裸泳的人。
关键是，中国的风险投资行业并没那么成熟和健全，投资協定一般都会包括对赌和回购条款，发现自己在裸泳之后，面对的巨大财务压力更为可怕。
跟盲目融资和融资之后大手大脚一样可怕的，是盲目扩张。
这些年，" 第二曲线 " 这个词成了热词，原因是市场在以极高的速度演化，大企业的产品和服务，很容易因科技和模式创新而老化，面临淘汰，所以需要紧紧地盯着未来可能出现的大市场，寻找和创造出能让公司能重焕生机的 " 第二曲线 "。
但小微企业需要注意的，恰恰是不要被所谓寻找 " 第二曲线 " 给忽悠了。
小微企业人力物力财力本就匮乏，如果不能做到绝对聚焦，还分出部分资源去寻找 " 第二曲线 "，很有可能造成两手空空一无所获的局面——主营业务因为投入不够而缺乏吸引力，新业务也因为缺乏主营业务创造出来的强力支撑而中途夭折。
小微企业需要全力去做的是聚焦再聚焦，全力以赴把手头的事情做好，" 百鸟在林，不如一鸟在手 "，把能抓住的抓好才是关键。
但很多小微企业，总不甘心守着自己的一亩三分地，四面出击，结果什么阵地也没打下来，反而搭进去不少时间和精力，兜兜转转一大圈，又回到了起点，才发现手头做的虽然没那么香，但至少商业模式被验证过，是可以产生现金流的。
如果主业还不稳，就急于去打造第二曲线，公司更容易陷入危险境地，"no zuo nodie" 就是这个道理。天花板不是那么好捅破的，这一点一定要有清醒认识。
三、不一定需要合伙人
刚创业的时候，我的一个认知是，连合伙人都没有，还叫创业吗？但几年之后，一个危机让我产生了逆向思维：为什么一定要有合伙人？
有合伙人难道还有什么坏处？还确实有，而且不少。
坏处一：创始人大多是第一次当创始人，合伙人也很可能是第一次当合伙人，大家都不成熟，也是临时搭起的班子。
夫妻搭伙过日子，一开始不免磕磕碰碰，合伙做企业更是如此。何况合伙关系的契约稳定性还不如婚姻。在中国，离婚没那么常见，但合伙人转身离开的屡见不鲜。
我认识的小微企业中，有两个合伙人的，闹分家的比例不会低于 50%，有三四个合伙人的，至少一个合伙人离开的比例几乎是 100%。
这种离开，往往都发生在企业初创后的两三年内，而合伙人的离开，也往往会对公司的业务、团队的稳定性造成重大影响。
坏处二：创业初期，是需要一鼓作气来打开局面的时候，有合伙人的公司，如果创始人做不到一言九鼎，势必就会各有想法，但在初创阶段，民主集中制确实不见得是最好的管理方法。
因为，对商业机会的洞察以及决心，就像真理一样，往往掌握在少数人手中，在初创公司经常就掌握在创始人手里。
这个时候，创始人如果缺乏气魄，为了表现得有格局，温良恭谦让，事事征求意见，决断不干脆不果决，可能很快就会让公司陷入到温吞的状态中去，从而失去战斗力，错失打响品牌的視窗期。
坏处三：小微企业人数少，管理半径小，很多小微企业一共才那么几个十几个人，如果有合伙人，甚至还不止一两个合伙人，人均管理的人数会少得可怜，创始人做个决定，还得多头沟通，甚至动不动还需要涉及到跨部门协调。
没有大公司的体量，却先染上了大公司病。小微企业体量小决策快行动敏捷的优势一点都发挥不出来，反而容易产生内耗。
坏处四：一个特别现实的情况是，合伙人也是公司成本最高的团队成员。但小微企业的利润规模和利润率能不能容许存在那么多高成本成员，这个也需要算算账。
所以，合伙人对于小微企业来说，并不是 " 必需品 "，而是 " 珍稀品 "。如果你能找到这样的合伙人，特别能干，能独当一面，稳定性也好，还能跟你形成互补，又能跟你一条心，你就应该特别珍惜。
四、不要既降薪又裁员
看稻盛和夫的自传，里面有这么一段：
"1974 年初，石油危机造成订单剧减，给公司带来了严重的打击，导致业界大范围的裁员和停职待工，而京都陶瓷也不得不实行减薪的措施。
但是我们公司高举‘追求精神和物质两方面的幸福’的经营理念，创业以来，就有全公司团结一心同甘共苦的传统。所以，我们的宣言是，整个公司同呼吸共命运，决不裁员。"
当时我觉得真了不起，但后来了解了一下，发现日本企业在 1970 年代基本都是实行终身雇佣制，在那个年代，几乎所有日本遭遇石油危机的企业，都跟京都陶瓷的选择一样——不裁员。
但 2000 年以后，日本的终身雇佣制终于受到了冲击，坚持这一雇佣方式的企业已经成了凤毛麟角。而且，在技术发展、产业迭代如此剧烈的时代，企业要能够活上三四十年，也很不容易。
这几年来，因为逆周期，裁员的消息不绝于耳，大家也慢慢习以为常了。以前，裁员总容易被妖魔化，一旦哪家公司传出裁员的消息，总觉得这家公司肯定要完了。
到了现在，大众的理解度大幅提升，裁员就跟离职一样，是企业经营管理中常见的现象。如果遇到经营困难，企业需要开源节流，降薪或裁员是非常常见的选择。
对于降薪和裁员，都会影响团队士气，那管理者该怎么选择？
最不好的选择当然是既裁员又降薪。除非公司遭遇极大的困难，非如此不可，否则尽量不要这么做。我见过一家公司这么做过，老板说，既降薪又裁员后，士气非常差，剩下的员工也纷纷选择了离职。
两者取其一的话，有的管理者可能会想，整体薪酬盘子减下来，不裁员，只降薪如何？
看上去，降薪似乎没有裁员动静大，实际上，有可能反而是在 " 两害相权取其重 "，原因在于：团队里有优秀成员和一般成员，如果怕裁员影响团队，给大家普遍降薪，这对优秀成员不公平。
况且，普遍降薪的话，对优秀员工来说，薪酬很可能不再具备市场竞争力，他们也有可能会选择离开。而留下来的，是那些市场竞争力不够的员工。
所以，如果有得可选的话，宁可裁员，不要降薪。一般来说，团队里总会有冗员。大企业员工喜欢说，" 我们公司砍掉一半的人，照样能运转良好，说不定还会更好。" 小微企业即使人手紧张，也总能找到冗余的人员。
不但不能降薪，为了鼓舞士气，企业在有余力的情况下，还可以考虑对现有员工加薪。这一方面是为了鼓舞士气，另一方面，员工减少了，意味着留下来的员工的工作量增加了，加薪也是应该的。
跟降薪比，裁员对被裁的员工就一定更坏吗？
也不一定，很多时候，被裁员工在你们公司里发挥不出价值，并不代表他们不优秀，也许只是公司环境的原因导致他们没有发挥出来而已，强留着他们，实施降薪，只会进一步降低他们的收益，耗费了他们的比较优势。
只要是依法裁员，企业给员工提供充分的保障，如果他们能够在短时间内顺利找到工作，还会因此多出来一笔收入。
裁员的时候，管理者还需要注意的一点是，需要尽量照顾好员工的情绪，不要在有意无意间给他们贴上 " 失败者 " 的标签。事实上，绝大多数时候，裁员的责任，并不在被裁员工，而在公司。
我在第一次裁员的时候，就特别告诉被裁的员工，被裁不是因为他们的问题，而是公司的问题。公司经过研判，认为在这条业务线上的投入看不到希望和前景，需要当机立断关闭业务线，并且解散业务线上的员工，同时承诺会维护好他们的合法权益。
对公司来说，裁员当然是一件令人痛苦的事情，但也不见得就一定会是坏事。
奈飞在规模还小的时候，就经历过一次裁员，那是 2001 年的时候，互联网经济的泡沫破裂了，奈飞要由 120 人裁到 80 人，奈飞的创始人黑斯廷斯担心公司的士气会因此一落千丈，他在书里写到：
" 我敢断言，一些员工离开之后，留下的人会因为朋友、同事的离开而对公司产生质疑，会认为公司对员工不管不顾。这一点势必让所有人心生不满。更糟糕的是，留下来的人还必须完成离职者交接的工作，增加的工作量也会使他们倍感痛苦。现在资金已经很紧张了，士气再持续低迷下去，我们还能撑得住吗？"
然而，接下来的几周，他惊讶地发现，公司的氛围突然来了一个很大的转变。" 虽然我们公司靠着削减成本才得以生存，有三分之一的员工刚刚被迫离开，但剩下的员工却个个充满激情与活力，还颇有创意和想法。"
" 让我万万没想到的是，这 80 名员工以前所未有的高涨情绪，圆满地完成了所有的工作。他们工作时间延长了，但所有人都激情满满。我们都感觉现在整个公司的员工都疯狂地热爱自己的工作。"
一方面，是因为留下来的人变得更为精干，也更有斗志了，另一方面，也说明人多并不见得更有效率，如果冗员较多，人浮于事，公司效率反而会降低。
最后，需要特别提醒的是，裁员的时候，该付出的成本必须付出，要老老实实地按照《劳动法》的相关规定，给予补偿。
有一次，我碰到一个小微企业创业者，咨询我怎么裁员才不会引起劳动仲裁，我说遵守了《劳动法》就不会，他惊讶地问：" 难道你们给 N+1？"
我也很惊讶：" 难道你们不给 N+1？" 他们果然没给，后来也果然引发了劳资纠纷。
有些裁员是在公司濒临资金链断裂时发生的，这种情况下，公司可能已经没钱补偿被裁员工了，但员工有自己的合法权益，他们也需要生活，所以往往会选择维权。
我的建议是，在公司条件尚好的时候，一定要留出一部分备用金，在什么情况下都不得动用，以应对突发状况和紧急状况。即使公司经营不下去了，也能体面地安顿好员工和合作方。
五、结语
可能有人要说了，小微企业就那么点人，还需要专门谈经营管理吗？
答案是毋庸置疑的。只要是企业，就必然涉及经营管理。小微企业有员工，有客户，有产品，有计划，有流程……所有这些都需要经营管理。
不但要有，还极其重要，正如斯蒂芬 · 罗宾斯等在《组织行为学》里写到的：" 管理上的好坏之分是盈利和亏损的差别，最终则是生存和倒闭的差别。"
在某种程度上，小微企业更需要有经营管理。大企业腾挪闪转的空间大，小微企业却容易 " 贫贱夫妻百事哀 "。
跟大企业比，小微企业很多方面都要更难——战略、品牌、招人、留人、经营、培训……抗风险能力也更差，几乎很少有容错空间。可能一次失误，就会葬送整个公司。大企业经常死于 " 安乐 "，小企业则容易死于 " 忧患 "。
有人更通俗地归纳：小公司是难为死的，大公司则是舒服死的。
尤其是在逆周期中，小微企业如果依然保持粗放的状态，可能连活下去都很难。经济下行的时候，大公司都卷得要死，小微企业只会更卷。如果依然认为小微企业不需要向管理要效益，那可能真的就哪里都没有效益了。
* 文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。
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