今天小编分享的教育经验：华为公关策略揭秘：如何通过内部“教练”赢取大订单，欢迎阅读。
来源 | 华为管理手册，管理智慧
咨询合作 | 13699120588
在客户组织中分层寻找并建立 " 教练 "
我们对教练的选择和建设，是要依据我们在客户里面的利益大 小，也就是我们的整个业务的规模。比如说，对于华为我们对教练的建设是基层、中层、高层都要分层分级，分别寻找和建立我们的教练，我们要有一个交叉立体的客户关系的支撑。为什么要这么做呢？因为我们与客户合作当中有大事，也有小事。比如说我现在就想签一个验收报告，你需要去找总经理吗？你下面找一个科长就能把事办了。杀鸡不要用牛刀，因为你调用的资源不一 样，你要消耗的企业成本就不一样。
举个简单的例子，我们在跟客户进行工程配合的时候，如果跟基层关系很好， 可以随意出入客户的场所，随意出入客户的工地和机房，但是如果我的竞争对手关系不好，他就很难，事事都得越级，请领导去下指示，那他整个运作成本，消耗率就很高。所以为了保持我们的业务有序稳定发展，我们必须在客户组织当 中，分层寻找和建立自己的教练。
我们在国内市场部的时候，曾经发起过一个行动，寻找我们的教练。当对业务分析以后， 发现了我们现在工作当中的不足的时候。在早年，在整个市场可能没有明确的教练的概念。每个区網域的关系参差不齐，有的好，有的不好。当我们发现这个问题，我们就得去解决它。
在年初的时候，我们对所有团队，所有区網域提出了一个工作任务要求：每个区網域、每个客户群都要提报，你在今年要发展的教练的人选，是什么层级？有多大价值？能帮我搞定什么？作为工作任务，由公司统一管理，年底的时候要进行复核，看看哪些区網域达成了公司的要求。这种影响到区網域，包括员工的绩效评价，会跟你的奖金和你的考评有关。
这也是我们管理当中的一个特点， 就是当我发现某一个业务领網域有明显不足的时候，会用突击的方式快速建立能力，可以追加资源，在比较短的时间当中，就形成相应的能力，教练就是其中的一个做法。
当时我们在国内市场当中，主要客户群、主要区網域都发展出了我们的教练，这样对于我们稳定市场，在这个基础上持续提升是有好处的。所以 大家可以看到，寻找和发展教练是为了支持业务的可持续性发展。
对教练人选的选择标准
在选择教练的时候，我们要给一线一些选择的对象，选择教练的 时候，我们是基于三个因素去分析。
第一，权利。这个教练所在的部门有多大的权利，权力的大小也就意味着对我们价值的大小。
第二，影响力。教练不一定是权力越高的人越好，教练应该 类似于客户的机器当中的一个齿轮，一个轴承，他可能会有传动效应，能够推动客户的很多组织运作，对很多部门都有影响力。 这样的部门和这样的人，他成为教练之后，对我们的价值会更大。
第三个部分就是跟我们的关系亲密度。我们在整个进行教练人选选择的时候，首先是基于这三个点来打分，比如说每个纬度都是五分，那么我们把每个人按照三个维度评完分之后，分数最高的可能就会成为我们教练的人选。如一个人是 13 分，另外一个 人 11 分，我们就选择 13 分的。我们就通过这种方式来进行教练的甄别和筛选。但是在这里面有个共同的点，就是 影响力很重要，影响力代表他在组织当中对我们业务推动的能 力。如果他是个边缘的部门，是一个不受待见的，他谁都影响不了，这样的人做教练，其实是无法发挥作用的。
教练是我们的想法，还要看他实际的表现符不符合教练的要求，我们要有自己业务验证规则。否则我年初给你定的目标，年底算账的时候是不符的。所以为了到年底验收的时候有验收标准，我们制定出了教练的验证标准。到年底的时候，我们就逐条对照。看看你的人在这一年当中能不能做到这些？来判断他对我 们的价值，他是不是真教练。
通过教练进行客户关系的穿透和更新
比如说第一个部分是随时能约见对方，我们不需要的是酒肉朋友，平时喝酒吃肉一叫人就来，一到关键时候人就掉链子，这样的人对我们没有价值。随时约见对方， 是检验教练的一种方式。我们确实遇到有些客户太鸡贼，平时你好我好，一旦让他出点力的时候，比如帮我们写个标书，帮我们引荐个领导，帮我们去从竞争对手拿点资料，不见人了。只要让 她办事，人就不见了。这样的人对我们没有价值，他只会这耗费 我们的资源与精力。
第二个人部分，他能不能帮我进行客户关系的穿透，这是我们非常重要的一个客户关系更新的手段，就是通过教练的主动帮忙，引导，引荐相应领导。在引荐过程中，他还会给我们出谋划策，介绍这个领导的喜好、需求和一些习惯，帮我们在进行客户公关当中，提供非常重要的信息输入。大家要知 道，我们自己去打动客户的高管和有人穿针引线，这个效果是完 全不一样的。因为我们选择的很多教练，他本来就是很多领导的亲信。如果他帮你引荐相关领导的时候，相当于他用自己为你做了一次信用背书。就是我验证过这个人没问题，他很安全，他有价值。通过他引荐的这样的一个过程，我们能够缩短与客户关键 人物建立信任的时间，能够快速进入合作状态。所以客户关系的逐层向上渗透，是我们高层客户关系发展当中一个很重要的方 法，主动指导我们做下一步工作。
如果我们不了解客户，我们很 多做的事情是无效的，天天跑了很多部门见了很多人，但是工作 完全没有进展。
教练是来自于客户组织里的人，他是客户的一份 子。他对公司里面那些明面上的规则和潜规则都很了解，所以他 往往能够一针见血，直入主题告诉我做这件事，怎么做是最便捷 的、最高效的。比如说你看现在我们这个收入确认不了款回不来， 他会告诉你的关键症结卡在哪几个点上，你搞定这个人，这个事情就成了，他可以作为我们的教练。所以你可以看到，实际上在 这个里面会出现一个叫互为教练作用，他在这个方面，在我们的做事方式上会变成了我们的导师、指引者。
教练与竞争对手
教练也可以帮我们屏蔽我们的竞争对手。我们对竞争对手的打击，不可能自己拎着板凳冲上去，我们往往要合理利用规则，通过支持我们的客户来打击他们。
在很多行业，有些企业会用一种方法，就是收集 竞争对手的黑材料，在项目的关键期抛给客户的决策团队，影响对方的选择。那么你可以看到，收集竞争对手的黑材料，企业可以自己干，但是抛这个黑材料不能由企业自己干，因为首先你干你的功利心太清楚了，大家都知道你的目的，大家甚至会很怀疑你的材料是不是真的。但是如果我们收集的材料，通过我们的支持者用合适的方式在组织当中暴露出来的话，它的效果就会非常好。因为组织方暴露这个问题是为了充分暴露风险，它是站在组织利益上考虑。从面子上来讲，你挑不出毛病，而一旦暴露问题， 组织必须有一定的说法。既然风险已经出现，你要接受吗？知道竞争对手不好，你还要选他吗？如果再出了问题的话，我已经暴露了这个问题了，那你的整个决策压力就会非常大了，除了问题你担待不起，我们可以通过这些点来进行竞争对手的打击。
教练的成就与互惠
我们与教练的合作当中，要有成就教练的能力。我们 要做一个对对方有价值的人。究竟在哪一方面能帮他，我们在后面的客户接触环节中，会重点讲有哪些方法和手段 可以给对方带来价值。那么还可以做一件事，就是主动透露竞争对手的相关信息，在华为对于各个工作岗位当中，都有一些基于 客户关系的关键事件的考核标准。比如说，我们针对技术团队， 华为公司叫 SR ，技术团队一旦到了一线以后，他也得承担客户 关系改善的责任。
我们对于技术团队的员工，也有关键事件考核方法。我们原来的要求是，在每次项目运作过程当中，我们必须能够通过客户拿到竞争对手的交流材料。如果你拿不回来，我们 就认为你这个岗位的客户关系没有发挥价值。因为收集这份材 料，往往通过技术团队，通过我们的技术人员，向客户的技术团 队去收集的。收集这个之后我们才知道竞争对手的方案的优势劣势在哪里，我们在下一次打击的时候才能更精准。
我们今天花了一些时间，给大家讲了一下在客户的关系构建当 中，一个非常特殊的角色，他叫教练。教练是客户关系的一个组成部分，但是他是一类特殊的人，我们是希望对教练的建设，能够在我们原来广泛的关系基础上，有一个攻击的点，这样我们才能把握住客户当中的所谓的格局。
