今天小编分享的财经经验：扎克伯格如何实现Meta的硬體野心，欢迎阅读。
文 | 窄播，作者 | 李威
一家互联网公司靠軟體获得规模庞大的用户后，往往会对硬體生出觊觎之心，希望借此获得一个连接更广泛、更有掌控权的入口。
全球的互联网巨头都在不同阶段对硬體有过不同程度的布局，扎克伯格的 Meta 无疑是其中执念最深的一家。在扎克伯格的强势掌舵下，Meta 在硬體领網域展现出了明确的发展策略，连贯的产品动作，并且建立起了通往 AI 硬體的桥头堡。
虽然 Reality Labs 在 2024 年第三季度依然有 44.28 亿美元的亏损，并且预计在整个 2024 年将亏损 200 亿美元，但并没有妨碍扎克伯格在财报沟通会上宣布「人工智能与可穿戴设备的整合方面取得了里程碑式进展」。
Ray-Ban Meta 智能眼镜的成功，是扎克伯格乐观情绪的源头之一。2021 年推出的第一代产品表表现一般，2023 年推出的第二代产品却迅速走红，甚至掀起了一波智能眼镜创业的狂热浪潮。2024 年开发者大会上发布的新版本也「几乎立即售罄」。扎克伯格判断，市场对这类产品的需求「依然强劲」。
另一个源头是 Meta 的 AR 眼镜产品 Orion。没有人会忽视一个近乎普通眼镜形态的 AR 眼镜产品能带来的未来想象力，即便这是一个造价昂贵且未能量产的原型产品。就像扎克伯格所说，「我们开始看到下一个计算平台的出现，这非常令人兴奋。」
从收购 Oculus 算起，Meta 围绕「下一代计算平台」，已经进行了十年布局。这个过程中，扎克伯格支持了从 PC VR 到 VR 一体机的产品进化，AR 眼镜与智能眼镜的研发；也执意推动了公司改名 Meta，彻底引爆了元宇宙热潮；现在又等到了 AI 技术与可穿戴设备的融合节点。
我们认为，在这个 AI 融入硬體的时间点，通过扎克伯格的视角去重新回顾 Meta 过去十年对硬體业务的思考与判断，厘清这个在全球范围内拥有规模庞大用户的企业，如何一步步接近更底层平台的长期愿景，对我们理解内容 - 社交 - 硬體 - 计算平台的演进逻辑，对效仿此路径的国内同行们，有重要的借鉴意义。
这是一个关于眼光、决心、毅力和身段的故事，也是对理想主义和长期主义的一次真实描摹。
对愿景，要有长期投入的决心
Oculus 的传记作品《The History of the Future》中，Blake Harris 写到：「在某个创业公司的小型餐区里，扎克伯格滔滔不绝地谈论着一项他认为将称霸世界的可穿戴技术。听他演讲的五十几名年轻工程师、创业者和梦想家们，便是 Oculus Rift 背后的创始团队。」
发表这篇宏论前，扎克伯格已经在思考如何能够让 Meta 突破 Google 和苹果对智能手机作業系統的统治，成为一家真正具备底层话语权的企业。他曾经考虑过制造 Facebook 手机，也推出过不成功的手机桌面产品 Facebook Home。
体验到 Oculus 产品的几秒钟后，他便笃定 VR 是一条能够绕过智能手机的新路径。然后就是对 Oculus 团队的拜访、沟通，以及一个典型的硅谷成功故事—— 19 岁天才少年创立的 Oculus 以 20 亿美元的高价卖给了曾经的天才少年扎克伯格。
在当时看来，这是一项很激进的交易。Meta 不但要付出 20 亿美元的收购价格，还要再拿出 7 亿美元保证团队的关键成员不离职，而这家公司还没有找到确定性的成长路径。
扎克伯格付出这些，买到的只是一颗尚未发芽的种子。并且，Meta 还需要付出超长时间的耐心，对其进行大规模的输血，给这颗种子提供肥沃的成长土壤。
收购之前，扎克伯格就在给 Oculus 团队的邮件中承诺，要为 Oculus 的产品搭载精心设计的元宇宙应用，并配备 Meta 出品的 VR 社交内容，还要帮助其对接更多游戏开发者，降低产品成本，增加营销力度，提供产品、法律、客服、金融人才，并且持续投入资金进行研发。
2017 年，扎克伯格作为证人出席了 Oculus 被告技术剽窃的法庭审理。他在法庭上表示，想要达到 Meta 期待的 VR 效果，可能还需要为其提供 30 亿美元来「达到为数百万人提供优秀虚拟现实体验的目标」。
激进收购背后，扎克伯格始终对 VR/AR 技术的发展有着清醒的预期。2016 年，他认为建设 VR 生态至少需要 10 年时间。2019 年的一次访谈中，他表示 VR 只是 Meta 长期目标的开端，作为通向未来的桥梁，人们将使用 AR 进行交流，但可能到 2030 年都不一定能达到理想的效果。
2016 年，扎克伯格就已经在强调人工智能与下一代计算平台的机会。对硬體的长期投入，是锚定未来站位的关键动作之一。就像他在 2024 年与黄仁勋对谈时所说，Meta 要「确保能够构建我们用来构建社交体验的基础技术。」
Facebook、Instagram 和 What ’ s App 等軟體应用已经构建起了一个社交关系网络，在其上衍生出了内容和应用生态。从服务某个人群的应用进化为服务关系和连接的网络。但就像扎克伯格所说，Meta 没有把自己定义为一家「社交媒体公司」，而是要做一家掌管人类连接体验的公司。
通过叠加下一代硬體，扎克伯格不但让这个社交关系网络有了更稳固、更底层的人群入口，还想让 Meta 成为更多数字体验的开发载体，为人们提供丰富的服务和体验，从构建关系的网络进化为更具底层话语权的能力平台。
这是 Meta 等待已久的进化机会。
为了这个主轴的实现，扎克伯格能够忍受争议，容忍错误，去进行以 10 年为周期的必要冒险。即便 Reality Labs 长期亏损，但它仍然被明确为 Meta 的长期的战略重点之一和未来的重要投资领網域之一。
不断急转弯，达成目标
在 2018 年的一篇稿件里，《纽约客》将 Meta 的战略决策描述为「不断急转弯，达成目标」。在坚定的长期发展规划下进行灵活调整，是 Meta 在硬體领網域取得阶段性突破的原因之一。这也可以看作是 Meta 企业文化中「Done is Better than Perfect」信条的延续。
扎克伯格对长期的战略愿景会有比较明确的判断，同时在具体执行上又会强调技术演进的持续性以及技术合作的开放性。他认为，技术进步的方式是能够持续把更多的事情做好，同时世界上其他技术也在进步，任何人都无法包揽一切。二者是紧密结合在一起的。
扎克伯格表示：「一口气跳跃到最好的结果不是坏事，但那些想法太过领先于我们今天实际所处的位置。」因此，Meta 强调通过组装和集成所有东西来进行学习，在每次组装中，都尝试融入对新事物、新机会的思考，而不是孤立地进行一百万次研发工作，最后再将其整合到一起。
在 2015 年的一封邮件中，扎克伯格批评了 Oculus 軟體团队的空谈色彩和缓慢进展。他认为，将产品称为「开发者套件」、「创新者版本」和「测试版」都是在避免被他人批评。他希望能够让 Demo 成为真正的产品，快速行动，观察数字，并迅速做出反应。「如果表现糟糕，需要有人为此负责。」
Quest 和 Ray-Ban Meta 智能眼镜验证了扎克伯格的聚焦整体、快速行动理念。二者的初代产品都没有获得更大的市场声量，但在二代产品发布后，前者帮助 Meta 快速积累起超过 2000 万 VR 用户，刺激了元宇宙热潮的产生，后者则成为这一轮智能眼镜浪潮的先驱。
与一代产品相比，Quest 2 和 Ray-Ban Meta 二代都是在一代产品基础上的体验迭代。Quest 2 提供了更成熟的移动 VR 体验，让一体机成为现阶段主流的 VR 设备。Ray-Ban Meta 二代在提升硬體体验的同时，还及时融入了 AI 助手的能力，搭上了生成式 AI 的顺风车。
扎克伯格自己的对技术趋势的判断也在快速进行更新，成为 Meta 硬體产品成功的必要条件。十年前，扎克伯格认为 VR 技术的成熟度已经有能力掀起一波计算平台的变革浪潮，随后他又意识到，AR 眼镜才是能够让人们带着上街的产品。现在他又认为，全面的 AI 会先于 AR 全息影像出现，一个简单的产品也能更早吸引到人们。
据 Ray-Ban Meta 硬體产品经理介绍，第一代产品发布时，还有一些问题没有解决好，比如蓝牙连接不稳定、视频导出 Bug 等。即便是现在，整个产品都是一个妥协的产物，没有最好的摄像头、没有长久的续航，但它确实胜在集成了可以让人脱离手机的基本功能。
Meta 也没有放弃 AR 全息影像的研发。他们推出了第一代的 Orion 原型产品，一款有电腦芯片、网络芯片、全息波导器、用于感知和绘制世界地图的装置以及电池和扬声器的「普通眼镜」。
扎克伯格现在认为，会有三种不同的眼镜产品：第一种没有显示器，支持 AI 操作，视频拍摄，语音功能；第二种有显示功能，可以看到通知和消息；第三种有全视野的全息显示，能够在眼镜上呈现通话对象的全息影像。
最终，扎克伯格还是会将其整合到自己对下一代计算平台的野心之下，让眼镜去承载终极的数字社交体验，成为人工智能的化身。
锚定最大体量的潜在用户
从产品策略上看，扎克伯格是苹果硬體逻辑的旗帜鲜明的反对者。
一方面，他崇尚的快速转弯、持续迭代的产品研发思路，与苹果强调极致体验的爆款逻辑完全相反；另一方面，他支持开源，对苹果的封闭体系一向怨念颇深。特别是在苹果的隐私政策更新影响了 Meta 的广告营收之后，扎克伯格开始更积极地想要成为未来基础设施的掌控者。
Meta 不仅关注如何创造好的 VR/AR 设备，也会重视如何将它的价格压至 300 美元，而不是 1000 美元。在 Meta 的硬體探索中，售价高昂的 Quest Pro 的重要性远不如平价的 Quest 2。甚至在更早之前，Meta 还曾致力于与三星合作，为用户提供更便宜的 Gear VR。
平价路线是扎克伯格平台愿景下的必然选择。硬體能力不是 Meta 的最终目标，扎克伯格最终想要在自己掌控的硬體设施上，打造一个面向最广大用户群体的更丰富的服务生态。就像他在 2014 年所说，Meta 的 VR 会更专注于某种社交体验、娱乐体验，而不是在螢幕上阅读的文本尽可能清晰。
Ray-Ban Meta 的成功也是这种选择的结果。一位用户在播客评论中讲述了自己选择购买 Ray-Ban Meta 的决策过程：
「当时在 Cupertino 一件眼镜店配镜，一般稍微好看点的镜架都是 399、499、599 美元，Ray-Ban Meta 只要 299 美元，还是全网统一价。加了一百多美元，更换变色近视镜片后，总共 500 美元左右就换了一款智能的、变色的、防蓝光的近视镜，可供全天候使用，并且保险全包。当时一起配镜的还有其他四五个人，权衡后全部换成这款眼镜了。」
扎克伯格对眼镜是下一代计算平台载体的判断，大模型技术的快速发展，以及对平价普及技术的追求，共同促成了 Ray-Ban Meta 的销量爆发。在此之前也有类似的硬體产品推出，但都没有做到 Ray-Ban Meta 的成绩，一定程度上是因为没找到技术体验与价格之间的最佳平衡点。
对这个平衡的强调，也影响了 Meta 在 AR 设备上的决策。2024 年开发者大会上推出的 Orion，原本被定义为第一款面向消费者的 AR 全息产品。但是，这款产品最终没有满足 Meta 更小巧、更明亮、分辨率更高，同时在价格上更加亲民的需求，因而在 2022 年左右，被重新确定为小范围的开发者套件，没有向消费者。
扎克伯格表示，「（消费级的）Orion 肯定会更贵，因为采用了更多的科技。不过，我们还是希望将它的价格定在消费者可接受的范围内。目前的 Orion 远远超出了这一范围，而我想要在价格降到消费者可接受的程度时再全面发售。」
原本预计的第二代 Orion，可能会成为 Meta 第一代面向消费者的 AR 产品。有数据显示，Meta 在过去 10 年里，已经为 Orion 投入了 50 多亿美元。扎克伯格表示，这是比虚拟现实和混合现实项目预算更大的项目。未来，Meta 还需要投入更多来降低成本，使其大众化。
长久计划与灵活变化需要独断
扎克伯格喜欢彼得 · 蒂尔曾经告诉过他的一句话：「在这个变化如此迅速的世界里，你能冒的最大风险就是不冒任何风险。」他将此解释为，将要作出的任何决定都会有利有弊，但如果遇事犹豫不决，不敢做出任何改变，那么注定会失败，无法跟上时代的潮流。
对于 Meta 而言，正处于风口上的 AI 和再一次跌下风口的元宇宙，是未来十年的两个大型技术赌注，每年会至少为其投资 150 亿美元。扎克伯格在 Meta 公司内享有的绝对话语权支撑了这两个赌注的可持续。
Meta 的 CFO 苏珊 · 李就曾公开说过，如果由她来发号施令，会对 Reality Labs 做出不同的投资。但即便是元宇宙受挫，Meta 发展陷入谷底的阶段，也并没能影响到这两项投资的持续性，并产出了 Llama 大模型、Ray-Ban Meta 和 Orion 等亮眼成果。
就如扎克伯格所说，「世界上有很多公司拥有大量资本……却没有能让他们对未来做出重大押注的领导层或董事会结构。」企业管理者的决断和决心是成功的要素之一。乔布斯、马斯克、贝佐斯也都与扎克伯格有着相似的决断和魄力。
一方面，他们会倾心于一个能够影响社会的技术愿景，然后规划详细的路线图，去一步步接近自己的目标。扎克伯格对人类未来连接方式的思考，指向了元宇宙，VR/AR，以及 AI 能力等具体技术方向，马斯克对星际时代的沉迷催生了特斯拉、SpaceX 等公司。
另一方面，他们有魄力去承受失败，并且能够利用自己的影响力去避免挫折对投入持续性的削弱。扎克伯格承受过 Meta Home、Portals 视频聊天设备以及加密货币 Libra 的失败，但并没有改变投入的决心，也没有影响他对未来愿景的信心。
「我们犯了很多错误，但我至少非常清楚我希望我们继续前进的方向。」扎克伯格说道，他自认为对正在努力做的事情、认为重要的事情以及希望公司代表的价值观有足够的信念。
坚定的决断，意味着扎克伯格需要尽可能多地参与决策过程，深入了解各个层面的工作。至少在播客中，扎克伯格对硬體所涉及的技术，以及技术的发展阶段有清晰地认知。在讨论愿景与理念之外，他能够给到一些技术方面的判断。
但在具体执行过程中，扎克伯格不会过度干涉，或以一种半途而废的方式参与某个项目，而是会找到出类拔萃的团队成员，帮他完成任务。而这些成员一定是扎克伯格愿意在另一个宇宙中为他们工作的。
扎克伯格还会尽力打通公司的信息通路，让技术团队的工程师有更多及时表达意见的机会。「让位于堆栈每个级别的工程师都能进行报告很重要。因为经营一家公司最大的问题之一，就是获取信息的延迟。我认为经营一家公司的一部分艺术就是不断地重新设计它，这样你的反馈循环就会变得更短，你就能学得更快。」
建立在长远判断和细节认知上的决策，是扎克伯格能够说出：「世界上能够像我们的押注这样值得长期下注的地方并不多」的底气。但在资源和能力之外，受限于股东的压力、业绩的挫折、认知的欠缺、短期的诱惑等因素，大部分企业都无法拥有与扎克伯格一样的底气。
急转弯和急停急走是两种完全不同的选择，也决定了彼此与成功的距离。
