今天小编分享的财经经验：中国洗衣机大王外销35亿元后，开始在美国卖制冰机，欢迎阅读。
当出海越来越成为一家中国公司核心战略时，如何征战全球市场就成为一个极其专业的话题。事实上，在全球化的演变中，已有不少中国品牌站立潮头，他们有细分领網域的头部玩家，也有品牌出海的新势力。鉴于此，硬氪特推出「Insight 全球」专栏，通过深度挖掘报道这些公司和创始人及背后操盘手，试图再现品牌打造之路的 " 操盘宝典 "，从品牌成长与变迁，探索中国品牌出海的前沿方向与时代契机，为出海玩家与行业提供思考与启发。
这是我们专栏第八期——东菱威力，老牌家电代工厂转型品牌的公司，去年外销收入达 30 亿元，硬氪和外销总裁 Robert 聊了聊。
文｜胡佳琳、韦雯
编辑｜彭孝秋
越来越多的老牌代工厂不再满足于代工，而是开始自己做出海品牌了。
中山东菱威力，一家成立 43 年的家电老字号，疫情期间推出了自己的出海品牌—— Kumio。上架不到一年时间，销售额已超过 400 万美元。
东菱威力曾经是一代人的记忆，被誉为 " 中国洗衣机大王 "。在上世纪 80、90 年代，除了拥有一台黑白电视能令人艳羡；同样能拥有一台 " 威力牌 " 洗衣机，也曾是许多老一代家庭的愿望。
时间回到 1979 年，在广东中山的农械厂里，一群工人从报废的外国轮船上拆下来了一台洗衣机，铁匠许继海敏锐地意识到了其中的商机，带着 6 条汉子以作坊式模式，手工生产出了第一批 " 洁白牌 " 洗衣机，很快就被一抢而空。次年，农械厂更名为 " 威力 "，全面专注于洗衣机的研发生产，制造出了国内首台顶装式洗衣机。
2005 年，东菱威力被新宝东菱集团收购，后转向跨境电商。2021 年，公司仅外销收入就达 35 亿元。
一家 To B 业务起家的传统代工厂，为何要转型做出海品牌？能否做好品牌？带着这些疑问，硬氪近日与东菱威力外销总裁 Robert 聊了聊。
Kumio 制冰机产品
打造制冰机爆款
自从被新宝收购后，东菱威力也跟随开辟了小家电赛道，包括制冰机、冰激凌机等西式小家电的研发生产。同时，其也增加了厨房电器业务，以平衡大小家电格局。
值得一提的是，东菱威力还承担着国内头部微波炉品牌的代工业务。在中山工厂里，三星、伊莱克斯、牧田的产品在分批次打包；产线上，生产着小米、海尔的全线微波炉产品。Robert 告诉 36 氪：" 微波炉行业的竞争非常激烈，目前主要被三家企业垄断——美的、格兰仕和东菱威力。"
自此，东菱威力从最初的洗衣机全内销，到现在已形成洗衣机、微波炉、厨房制冷家电三大产业。
威力工厂内部
东菱威力开始尝试跨境电商是在 2021 年，当时的跨境电商处处是暴富声音。但在正式搭建团队之前，东菱威力也有过犹豫，" 新兴品牌是否能够快速崛起，何况其它头部已经有了先发优势。"
所以最开始，东菱威力选择先和有流量运营优势的电商公司合作，本质还是 To B 大客户订单模式。
直到看到亚马逊同年推出的共创全球品牌模式后，东菱威力才最终下定决心，也得到了亚马逊大客户拓展及运营团队支持。毕竟这种平台政策，对拥有核心技术与自主产线的威力来说应该是一次不可多得机会。" 市场净化、头部企业没有完全垄断，让我们看到了工厂转型契机。"Robert 说。
东菱威力接着就在深圳设立了外销公司，和工厂进行了分隔。也确定了 " 长期发展、稳中求进 " 的出海模式。
通过市场调研，东菱威力选择制冰机作为出海的首批产品，并制定了出海品牌 Kumio 三年发展规划，包括第一年可能产生的亏损金额。事实上，仅仅线上渠道选择，公司就进行了大量调研。" 选择与亚马逊合作，也是因为它在制冰机的品类上已经有很大流量。"Robert 回忆。
2022 年 3 月，Kumio 正式开业，7 月首批产品上架。
" 自己做 C 端，除了要了解平台规则、仓位控制，产品推广售后也都是需要重新学习的地方 " 在 Robert 看来，做品牌，重要的是信念。" 我们在国内也做过品牌，曾经辉煌过，也掉下来过。做品牌的坚持与付出，某种程度上取决于信不信。"
现在复盘来看，海外市场确实不及国内竞争激烈。
解决库存管理难题
按理说，微波炉作为东菱威力优势产品，应该是出海首选。为什么 Kumio 上找不到微波炉身影？
Robert 的解释是 " 海外不仅竞争激烈，也有线上线下倒挂现象，线下商超价格反而更低。" 前期调研也坚定了东菱威力还是走微波炉代工路线，其 2022 年出口量最后也超 799 万台，成为最大出口品类。
之所以选择制冰机，是因为东菱威力发现，尽管疫情前的市场容量只有 200 万台，但疫情期间翻了两倍至 500 万台，且集中在美国。
" 对于新品牌 Kumio 来说，寻找一个适合网销产品是走出去的关键一步。当发现制冰机这个庞大的市场需求后，威力当即决定将家用制冰机作为品牌出海的首批产品。"Robert 表示。
事实证明这个选择是对的。家用制冰机上线 10 个月时间，就成了 Kumio 爆款。Robert 复盘说 " 一是因为美国人喝冰水的生活习惯所带来的高需求，二是疫情改变了国外部分消费者线下购物的消费习惯。"
Kumio 家用制冰机产品
Kumio 随即趁热打铁，又上线了冰激凌机，最低售价 119.99 美元。产品上架不到一年的时间，两个品类的总销量超 2 万台，销售额超 400 万美元。
除了品类选择正确，Kumio 在体积上也做了创新，是业内最小的便携式制冰机。这样就解决了高昂的物流运费难题。
在此基础上，Kumio 继续研制出了密度更高、更硬的 " 子弹头冰 " 产品，主打性价比。除此之外，复古的外观造型是制冰机的另一大卖点。这主要是国外消费者的习惯不同，" 国内市场对产品的外观需求较高，所以上新快；而国外更侧重于产品的耐用性与功能创新。"
在转型品牌过程中，一个比较大的挑战是如何应对前端销售的不确定性，这也是 To C 线上销售与 To B 代工的最大差异。
" 比如冰淇淋机，起初按照 To B 的标配习惯是不带量杯、勺子这些附件。后来因为前端客户需求反馈，我们才意识到要带上。"Robert 说。" 库存管理也是最初遇到的一大难题，有时候货备多了，有时候库存不够。"
最后的解决方案是，产品时效从最初的 30 天缩短至 15 天左右、零部件修改也压缩至 5 天以内。只有这样提前准备物料，才能随时等待前端需求变动。
时至今日，东菱威力的跨境业务已在欧洲占比 40％、美洲占 25％，同时在亚洲、中东与非洲也身影。其也开展出 " 多公司、多品牌、多站点 " 的全球布局模式。
