今天小编分享的教育经验：褚时健的激励秘诀，欢迎阅读。
以下文章来源于华夏基石 e 洞察 ，作者王祥伍
作者 | 王祥伍，华夏基石高级合伙人、副总裁，首席企业文化专家
来源 | 华夏基石 e 洞察，管理智慧
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员工是做出好产品的关键决定因素，必须做好员工激励，让员工有积极性、主动性去做好产品。怎么做？褚时健认为，首先要摒弃分配上的平均主义和小耳朵饭，这种不讲贡献的、一刀切式的分配方法只会让人越来越懒，这是一种保护懒汉的分配方法！其次，要摒弃分配上只讲贡献不讲回报的提法，现实中的人绝大部分很难达到这种无私的境界，无私带来的工作积极性不能持久，相反，人的工作积极性只有和自身利益挂钩，才有持久性。
所以，承认员工的个人利益，并将员工个人利益与其对企业的贡献挂起钩来，是唯一正确的、可持续的激励方式。平常我们所讲的 " 按劳分配，多劳多得 "，就是这种激励方式的通俗表达。而且个人对企业的贡献和企业对个人的回报关系越直接、越明显，效果就越好，褚时健一直坚持这种理念，并在自己所管理的企业中反复践行这种理念，而且，实践的效果一再证明他所坚持的这种理念是正确的。
褚时健在糖厂的时候，虽然那时全国上下基本上各个部門都在吃小耳朵饭，都在比懒摆烂，不愿意混日子的褚时健还是偷偷摸摸尝试着让个人收入与工作业绩挂钩，由于这种做法让大家包括当地财政都得到了实惠，所以大家都衷心地认可和拥护。这种多劳多得的差异化工资政策在嘎洒糖厂默默地执行了好多年，竟然没有一个人告密，简直是个奇迹。等去了玉溪卷烟厂，有了一定的改革空间，褚时健提出了把工人工资奖金与每大箱卷烟挂钩的薪酬激励政策，即车间工人的工资奖金总额与其生产的卷烟的数量（大箱为部門）和质量挂钩，按比例提取，生产得越多，质量越好的提得就越多，否则就会越少。这种制度后来在其种橙的时候，又被沿用到农民种植户的激励，每年每家农户的工资奖金和自己管理橙子树的挂果量以及等级标准挂钩，产量越高，高等级果越多，农户收入就越高，否则就会越低。在褚时健的橙园里，最牛的农户夫妻两个每年收入可以达到十几万，作业长能够达到几十万，比新平县县长的收入都要高。褚时健的分配政策给每一个员工带来了发家致富的机会，也激发了大部分员工持久的工作热情，同时还带来了他们能力的持续增长，在褚时健手下干过的人，只要坚持足够的时间，无论是邱建康（现在红河卷烟厂的厂长）、还是王学堂，郭海东（褚橙庄园的作业长），等等，都会成为所在领網域的顶尖人物。
戛洒糖厂的分配实验
那时候，糖厂分散作业，22 个榨糖点全都在红河边。每到榨糖季，厂里就会派工人下到榨糖点。那怎么监督工人工作呢？仅凭当时的革命口号和所谓的革命热情肯定是靠不住的，褚时健经过测算，给工人定量，每天一个榨糖点要榨多少吨的甘蔗，然后按出糖率算，用了多少甘蔗，出了多少糖，看一眼报表就知道工人偷懒了没有，然后劳动工资就按这个量来算。这个想法有点大胆，那是出了名的吃 " 小耳朵饭 " 的年代，革命群众干好干坏一个样，没人敢打破这么一个看似平衡的局面。但褚时健的想法很单纯：要想办法调动工人的积极性。他开始尝试按劳取酬的办法：把工人抽成两人一组煮糖灶，使用 " 计件工资 " 的办法，每天由专人到榨糖点收糖计数，一箩筐红糖算多少工资，生产的红糖越多工资越高。这样一来，工人榨糖的积极性提高了，还减少了过去干活时偷吃糖稀的现象。
褚时健印象很深的是一个叫 " 大老李 " 的工人，力气特别大，工厂的工资制度调整后，他的积极性非常高。抬糖入库这件事，别人一次两篮就很不错了，大老李是一次三个篮子扛进去。他跟褚时健说：" 厂长，我吃得多，他们都不理解我。别人挑糖一人一根扁担，我一人三根一起挑，你们给我吃的和他们一样，我肯定饿得快。"
这种工资改革，在当时随时会被冠上 " 修正主义 " 的帽子，褚时健面对的将会是批斗和打倒。但是，这件事居然就那么在糖厂内部成为一条约定俗成的规则，大家遵守，但并不外传，更不揭发，于是这套制度就得以在糖厂一直实行了下来。好制度，得人心！关于戛洒糖厂的分配这件事，相关的史料并不多，但是，可以想象，褚时健在这次偷偷摸摸的实验中切实感受到了好制度的力量。
玉溪卷烟厂的第一次被动调薪
从 1979 年开始，国企改革的步伐加快，一方面国家对国有企业的管控逐渐放松，另一方面逐渐开始增加国有企业职工的待遇。政策红利延伸到了玉溪卷烟厂，根据调薪檔案的规定，玉溪卷烟厂的调薪名额为 40%，也就是说将近一半的人要涨工资了。
消息一传开，烟厂一片沸腾。因为差不多有 20 年的时间，几乎所有的国营部門一直没涨过工资。不过，问题也随之出现，涨薪名额如何分配成为一件棘手的事情。
褚时健知道，这种调薪的最大问题不是涨工资，而是给谁涨工资。调好了可以带动全厂员工的工作积极性，调不好会出现各种矛盾，有些企业甚至出现职工闹罢工的情况。
在领导班子讨论调薪方案初稿的时候，大多数人倾向于按照惯例执行，就是将 40% 的名额平均分到烟厂的各个部门，每个部门为 40%。这样的做法将所有的岗位一视同仁，却忽略了重要部门和岗位的分配比例。
讨论稿的调薪方案刚刚公布出来，就引起了一线职工的不满，很多人开始闹情绪，闹得最厉害的是制丝车间，车间主任经常被一群罢工的工人包围起来，场面很是激烈。工人在车间主任那里吵不出结果，就索性跑到褚时健办公室堵门，经常是五六十号人搬个凳子堵在褚时健办公室门口，饭也不吃，非要褚时健拿出一个合理的方案出来。
褚时健在经历了职工们一次次的堵门、吵闹、沟通后，拿出了最终调薪方案。
这次方案的创新点在于，上级下达的 40% 的调薪指标不变，但是名额不下放到各个车间，而是全厂在同一个平台上进行挑选，按生产成绩排列。如此一来，一些重要生产部门的职工排在了前列，而后勤、行政部门则让出了名额。这样，工厂占大多数的一线生产部门员工都接受了。这次调薪风波让褚时健再次认识到，分配上必须改变原来所有岗位一视同仁的习惯，按岗位重要性、按贡献分配才能真正得到多数人的支持。
玉溪卷烟厂的第一次分配改革
褚时健是个老党员，就他个人来讲，向企业或组织提报酬、谈收入是一件难以启齿的事。但是，褚时健是一个注重实事求是的人，他多年的基层工作经验告诉他：对于大部分人来说，没有所谓的 " 自动自觉、牺牲个人 " 的觉悟，搞生产不能靠这种觉悟，人的劳动积极性只有和自身利益挂钩，才有持久性。随着企业分配权力的下放，1981 年 11 月，褚时健按照这种理念，在玉溪卷烟厂第二车间开始了他的第一次真正的分配改革。
他从当时农村的 " 包干到户 "" 包产到户 " 改革得到启发，提出了 " 单箱卷烟工资奖金含量包干 " 的分配改革，这项名字很复杂的改革方案其实内容很简单：工人按完成的工作量领取工资奖金，细化到每一箱烟对应多少工资奖金，且对应到生产车间，然后再分解到机台，最后分解到个人。工资奖金上不封顶，下不保底。一句话，工资、奖金与产量挂钩。
为谨慎起见，褚时健先在第二车间试水，效果可谓立竿见影！1981 年 12 月，玉溪卷烟厂第二车间当月产量就达到 1140 箱，比上一月增加 140 箱。不仅数量增加，当质检科的人检查质量时，打出的分甚至比以前还要高。" 这才是积极性！" 褚时健开心地说。
第一个月试水的成功，让褚时健立即在全厂推广此项改革。当真金白银兑现到工人手里时，激起的踊跃效应超出人们的想象，各个车间之间的竞争自然形成，职工争相上工。早年 " 上班要人喊，出工不出活 " 很快转变为 " 早来晚走，争分夺秒 "，全厂日产量由过去的每天不足千箱上升到 1700 箱，几近翻倍，质量合格率也连续几个月保持 100%。
因为新分配制度极大调动了工人上班做工的热情，褚时健又顺手拿出 11 小时两班倒的工作时间方案，他把工作分为 8 小时工作制和 11 小时工作制，让工人自由选择，但二种工作制的计薪办法一样，都是与产量挂钩。很有意思的是，几乎没有一个工人愿意上 8 小时的，全部在 11 小时这边报了名。经济利益带来的工作热情，挡都挡不住！
工资改革激发了大面积、持久的工作热情，推动了企业的快速发展。1982 年全年，玉溪卷烟厂上缴利税达到 1.824 亿元，利润 1103 万元。这是玉溪卷烟厂从未有过的好成绩。
玉溪卷烟厂的第二次分配改革
1982 年推行的 " 单箱卷烟工资奖金含量包干 " 的分配制度，对于打破小耳朵饭，产生了积极的作用。但是，这种类似传统计件工资的制度适合传统的单机操作阶段，后来随着大型先进设备的引进，单机设备逐渐被淘汰，这项分配制度没有办法再实行下去了。
不过，褚时健对于分配制度的根本原则没有变，那就是工资要和产量挂钩，和质量挂钩，两头都要兼顾。而生产流水线上是没有办法计件的，显然，这个分配制度并不好定。褚时健和各个车间主任商量了很久，最后的办法是：定员定额。所谓定员定额，是指企业在生产经营过程中，对人力、物力、财力进行分析计算，制定出来的生产标准。也就是要以尽量少的劳动消耗和物资消耗，生产出更多产品。
核定标准是一件非常麻烦的事情。时任劳资科长、后来成为烟厂总经济师的张鹏辉是此事的总负责，他在核定定员定额标准时，一次一次往车间跑，与现场工作的人员一个岗位一个岗位地讨论、一个环节一个环节地计算，达不成时核定定员的人就亲自下场实验，有时候一个环节、一个岗位要去四五次，花费两三天才能最后确定。几十年后褚时健还记得张鹏辉当年的辛苦：" 没有他们这批人，合理的定员定额标准制定不出来。"
由于定员定额标准制定的合理，责任到位，奖罚分明，工人的积极性得到空前提高，生产效率也直线上升。厂里差点扔掉的老机器居然也在定员定额的前提下生产效率提高了 50%。1987 年这一年的数据显示，玉溪卷烟厂在卷烟生产总量、优质品比例、工业总产值、人均利税、单项利润、卷烟工人实物劳动生产率、最低平均单箱耗叶、全员产值劳动生产率等 8 项指标上，全部创下全国第一的好成绩。
褚橙庄园对橙农和作业长的激励方式
褚时健的分配理念一样应用在了后来的金泰公司（褚橙庄园的注册名字），只不过根据农业的特点做了一些调整。在金泰公司，褚时健根据果树不同的生长阶段设计了两套工资制度，一套应用在橙树挂果前，一套应用在橙树挂果后。
在 2007 年以前，也就是橙树大量挂果之前，金泰公司处在持续投入、尚未形成规模收入阶段，对农户的工资制度主要是每月固定工资加一些奖金，2003 年前后，每个农户平均每月工资是 300 — 400 元，之后逐年按每月增加 100 元的幅度增长。公司还在果园给农户提供两室一厅的住房，这些房子都是金泰公司出资修建的青砖瓦房，水电沼气、厨房厕所一应俱全，每家还配 1 — 2 亩菜地，种菜、养家禽都可以。
到了 2007 年，果园大量的树开始结果，公司开始有了稳定的规模收入，褚时健对农户开始采取另一种薪酬制度：每户每月领 2000 元借发工资，到年底果子收获后，按农户交出的橙子总量、橙子的等级两个指标，套入年初确定的计算公式，就可以算出每个农户的收入总量，把借发工资刨除后，剩下的发给农户。需要说明的是，橙树生长过程需要耗费的水、电、肥料、农药等所有生产资料都是公司统一配给，不用他们掏成本。
这是褚时健独创的一种薪酬制度，也是金泰公司到今天人员稳定的最大保证。借发工资保证了农户们的基本收人和生活水平，2000 元在当地工厂也算不低的一个数字。而到年底按生产量和种出橙子的等级来算总收人，则是一种激励式的算法。在收入高低的比较下，农户们都愿意做到高产量、高品质。
到 2014 年，金泰公司的一个农户，如果负责照顾 2000 多棵橙树，年收入最低能到五六万元，最高的能到将近 10 万元，比他们出去打工挣得还要多，" 就算一家养两个大学生，他们也吃得住 "，很多农户家里都买了摩托车和汽车。
金泰公司从镇沅、双柏、新平等地引进农户入住果园种植，每个农户划归一个作业区，在作业长的指导下开展日常作业，如今，果园已成为发展现代农业的典范。
" 褚橙基地的农户们不是农民，是农业战线的工人。" 作业长王学堂开玩笑说。
作业长们的收人当然要高很多。2013 年褚橙基地丰产，从 2012 年的 8000 吨一下跃到了 12000 多吨。褚时健除给几个作业长增加了年终奖金外，还每人奖励了一套在玉溪的 150 平方米的住房。作业长的年收人，好的超过了 20 万元，低的也有十多万元，比庄园所在地新平县县长的收入都要高。
褚时健不喜欢在公司里设太多人，在褚橙庄园，农户和管理技术人员的比例大致在 10：1。褚时健的观点是：公司里人多了，事情就少了，人会懒。但农业是个需要勤快的行业，人一旦犯懒，会影响很多事情。" 要让人做事，叫他多负点责任。不然，他吃闲饭还要骂人，‘这个老板一点都不放我们的手’。" 褚时健经常这样讲。
果园的工作计划都是由作业长来定，每年肥料结构的调整、灌溉的安排、施肥的时间、剪枝的培训和执行、农户工作的监督和检查，都是由作业长来负责。这些工作也决定了作业长们一年收入的多少。褚时健总是说，一个企业要在竞争中进步，但差不多从 2012 年以后，褚橙外部就没有竞争对手了，所以，内部竞争就很重要。褚橙基地四个作业长之间，以自己片区的果子产量、果子等级的比例来计算出各自的年收入，因为彼此有差异和比较，内部竞争的局面自然就产生了。
褚时健一直强调作业长要经常巡果园，而且非常重要的一点是要让农户看到作业长出现在地头。这是一种身体力行的表现，也是一种监督的体现。褚时健也是如此，在果园最初的几年，他几乎每周都要去果园。在果园建设成熟后，他依然保持每月必须到果园两三次的频率。不过，对于农户和作业长来说，最有效的监督和激励还是工作绩效和个人收入挂钩，这样他们才能对果园事事上心，" 不然你牵只老虎去也没有用 "。
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