今天小编分享的教育经验：为何你的战略无法落地执行？答案可能颠覆你的认知，欢迎阅读。
以下文章来源于认识管理 ，作者肖纳 · L. 布朗等
作者：肖纳 · L. 布朗，麦肯锡咨询公司顾问，主要从事综合性技术行业以及消费行业方面的咨询。
凯瑟琳 · M. 艾森哈特，斯坦福大学战略与组织学教授，主要致力于对高速发展、激烈竞争的行业的研究。
来源：认识管理，本文摘编自《边缘竞争：混沌时代的竞争法则》，机械工业出版社出版。
编者按 :
又到年底，很多企业都准备召开会议复盘过去，展望未来。这时企业高层便会不可避免地发现，年初制订的一些战略方向和举措或多或少都存在问题，有的甚至南辕北辙，不得不予以搁置或者直接放弃。
为什么未来的战略如此具有挑战性？一方面，未来固有的不确定性意味着按部就班的计划不是一种有效的方法。因为我们很难知道未来会发生什么，更难以预测什么时候会发生。所以，对于企业来讲保持灵活性至关重要。
另一方面，激烈的竞争和快节奏的变化使得被动应对成为一种糟糕的战略。被动应对意味着总是在追赶，总是在别人定义的未来中争得一席之地。因此，对未来进行适当的押注是至关重要的。一味地计划过多，更容易陷入 " 不切实际 " 的陷阱中。以下，Enjoy：
01
" 不切实际 " 的陷阱
许多管理者认为，制定战略规划是应对未来的一种明智的方法。鉴于需要为未来的行动提供一系列复杂的资源，一些前期规划和计划显然是必要的。
而且战略规划还可以发挥重要的象征性作用，用一系列共同的主题将员工凝聚在一起，为整个公司注入活力。
但是，在快速变化的行业中，管理者会很容易规划出超出他们认知的东西。快速更迭的技术、不断变化的客户需求以及竞争对手咄咄逼人的举动，都可能导致规划所花费的大量时间变成了浪费。
更糟糕的是，一些管理者往往在执行过程中疏于对规划的及时更新，从而进一步将他们的公司困在对未来的憧憬中，而这种憧憬永远不会变为现实，从而跌入了 " 不切实际 " 的陷阱中。
最常见的情况是，管理者押错了未来，竞争对手采取了意想不到的行动。比如，竞争对手引入了新技术；客户喜欢 " 绿色 "，而不是 " 蓝色 "，等等。这些管理者手里只剩下了一张通往错误未来的单程票。
02
哪些公司更容易中招？
哪种类型的公司更有可能跌入 " 不切实际 " 的陷阱呢？根据我们的经验，那些来自发展缓慢行业的管理者面临着更大的风险，因为他们经常看到战略规划得以成功应用。
同样面临风险的还有一些组织结构完备的成熟大公司，在这些公司中，往往有战略规划部门，而且已经发展了很多年。在这样的公司里，战略规划的理念根深蒂固。
令人惊讶的是，创业公司的管理者往往也会规划得太多。在创业公司中，管理者可能是迫于压力，为了筹集资金而被迫进行广泛的规划，也可能只是傲慢地认为自己足够聪明，可以规划出人无我有的东西。
但不管公司属于何种类型，处于 " 不切实际 " 陷阱中的公司往往会对某一特定的未来做过多的规划。
摩托罗拉就是一个很好的例证。作为一家全球电子产品制造商，摩托罗拉的一项重要战略是无线个人通信。而在这个领網域中，技术日新月异，所以在技术方向上的投资是否正确就变得至关重要。
例如，在美国的数字蜂窝通信市场中，GSM 和 CDMA 两种标准之间的抉择就是迄今为止最关键的一项投资决策。很多人认为 CDMA 在技术上更胜一筹，通话承载能力远高于 GSM，但 GSM 已经在世界其他地区站稳了脚跟，尤其是欧洲市场。
在美国，大多数竞争者通过提供两种标准，允许用户自由选择的方式来对冲未来的风险。但摩托罗拉的高管们却并非如此，他们把未来的赌注押在了 CDMA 上。至少在短期内来看，这是一个错误的决策。
后来，摩托罗拉的管理者们最终还是对市场做出了妥协，也为用户提供了 GSM 的选项。但是那时候，大多数用户已经选择了其他供应商。
03
三个特征
有三个特征表明一家企业正在掉进 " 不切实际 " 的未来战略陷阱。
第一个特征是公司的管理者将战略思考聚焦在单一的市场愿景上。
但其市场往往具有高度的不确定性和快速变化的特点，对于这些公司的管理团队来讲，他们对于其市场何时会发生变化、会往哪个方面发展逐渐成了一个单一的看法，这样他们制定的行业愿景就变成了他们看待未来的透镜。
第二个特征是这些管理者往往会制订出与其单一市场愿景严格绑定的战略落地计划。
为了实现企业的战略定位，他们从成本、产品、服务的差异化以及技术等多方面为企业布局教科书式的作战计划，由于公司战略与组织架构息息相关，这些作战计划又被进一步分解为详细的产品或服务开发时间表、生产计划以及具有特定技能的员工招聘计划。
第三个特征是公司的管理者对未来的关注过于零散，对未来的发展研究存在断层。
尽管这些管理者花了大量的时间来研究他们的行业发展趋势，以制定他们对未来的战略规划，并把这种规划细化成具体的作战计划，但随着真实的未来一步步到来，他们花在重新评估战略规划和作战计划上的时间太少了。这些公司的管理者锁定了一个愿景和计划，却很少再去重新回顾和更新。
04
如何及时发现陷阱？
尽管有些公司管理者对未来规划过多，但是还有一些公司的管理者，对未来规划过少，这些公司容易跌入 " 缺乏远见 " 的陷阱。
" 缺乏远见 " 的陷阱是指，没有任何的未来战略，没有对可能的未来提供有针对性的试验。事实上，这些公司的管理者对未来的思考非常少，他们只是被动地响应市场。
长此以往，这些管理者既不可能先发制人，以提前应对可能发生的事情，也没有办法主动塑造市场和机会，让一些事情发生。就像飘荡在迷雾中的船只一样，对于身处 " 缺乏远见 " 陷阱中的管理者而言，一切都是出人意料的。
管理者在面对激烈的竞争时，往往会跌入 " 缺乏远见 " 的陷阱。因为在竞争激烈的市场上，尤其是当今天的业务需求无所不包，消耗了公司几乎所有的资源和精力时，还要挪出一部分的资源和时间花费在未来的战略研究和制定上，这需要非凡的纪律性。
比如，精简和重组后的企业就很脆弱，过度的裁员会使员工没有时间研究战略，他们只专注内部效革而不是外部机会。还有一些管理者之所以会跌人 " 缺乏远见 " 的陷阱，是因为他们认为思考未来没有意义。
市场变化太快或者总是出乎意料，他们认为很难为未来制定一个有价值的战略。虽然这些管理者可能会对未来有一个粗略的认识，也知道 " 业务要达成什么样的目标 "，但他们从来没有思考过细节，即 " 如何才能达成业务目标 "。
无论他们是如何被套牢的，处于 " 缺乏远见 " 陷阱中的管理者最终只会停留在今天，迎面而来的各种事情使他们应接不暇，只能做出被动反应，而这种反应有时会成功，但更多的时候等待他们的是失败。
英国的罗兰爱思就是一个典型的例子，它以被动反应的方式应对未来。罗兰爱思的创始人是劳拉 · 阿什利和伯纳德 · 阿什利夫妇，他们在伦敦自己的公寓中生产印花围巾，开启了罗兰爱思零售帝国的序幕。
这些印花设计极具创意，它淋漓尽致地体现了劳拉对英国浪漫主义的理解，其花卉设计也充分诠释了劳拉对维多利亚的钟情。阿什利和她的设计师们深深地吸引了 20 世纪 80 年代全球范围内那些重视传统的消费者，并凭借其独特的时尚外观设计在市场上赢得了巨大的成功。
紧接着阿什利夫妇将这种设计风格发扬光大，应用在了更广泛的领網域中，包括色彩柔和的服装、配饰，以及少量的家居用品，如墙纸、亚麻布和窗帘，逐渐形成了一个充满活力的花园。最终经过十年的努力，阿什利家族打造了一个成功的零售帝国，引领着时尚。
然而，20 世纪 80 年代中期，在劳拉 · 阿什利夫人去世后，罗兰爱思公司的高层似乎在一夜之间失去了对未来的憧憬，迷失了方向。到了 20 世纪 90 年代初，这个 " 花园 " 已经杂草丛生，在大约 40 个国家遍布了数百家店铺。
位于不同区網域的管理者们，根据各自地区的特殊需求以及个人喜好，分别建立了独立的库存系统、财务控制和仓储方式。同理，不同区網域的不同商店也只是响应不同客户的即时购物需求。这样一来，公司缺乏核心愿景，结果就是，市场上出现了混乱、被动，有时甚至是相互矛盾的局面。劳拉，阿什利这朵美丽的花枯萎了。
当公司陷入 " 缺乏远见 " 的陷阱时，管理者们如何才能够及时发现呢？我们观察到几个显著的特征 ( 见图 5-4 ) 。
第一个特征是处于这个陷阱中的管理团队缺乏未来业务的愿景规划。尽管这些管理者可能对竞争对手的最新战术操作了如指掌，但他们对市场趋势如何发展却一无所知。充其量，这些管理者对未来有各自的看法，但他们缺乏对未来业务和市场的集体愿景。
第二个特征是被动响应各种事件。陷于 " 缺乏远见 " 陷阱中的管理者最典型的特征便是被动地响应各种发生的事件。他们并不试图规划未来，不会试图通过试验性产品或前瞻性战略联盟等方式来探究未来。他们只是被动响应。
第三个特征是不关注未来。处于这种陷阱中的管理者几乎所有时间都用于当前业务的发展和运作，以至于无暇顾及未来。他们其实根本没有花时间研究未来。（本文完）
