今天小编分享的教育经验：最好的管理方式是提出问题，而不是发号施令，欢迎阅读。
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作者 | 罗伯特 · 麦克林，麦肯锡咨询公司名誉董事；查尔斯 · 康恩，投资人，巴塔哥尼亚董事会主席
来源 | 领教工坊 ，管理智慧
咨询合作 | 13699120588
摘编自《六个方法，解决难题：在高度不确定条件下解决棘手问题》，中信出版集团 , 文章仅代表作者本人观点，图片来源于 pixabay
从瑞思迈创始人彼得 · 法雷尔对阻塞性睡眠呼吸暂停治疗的好奇，到埃隆 · 马斯克在 SpaceX 面试中提出的 " 致命问题 "，这些大胆的发问不仅推动了技术的发展，还改变了我们对睡眠、太空探索等领網域的认知。本文探讨了如何培养好奇心，包括利用新奇、酝酿和安全感的力量，以及在企业中设立好奇心标准、制造惊喜等方法，以激发更大的创造力和创新。
提出大胆的问题
1. 瑞思迈的重磅问题
如果没有坚持不懈的好奇探索，许多成功企业就不会存在。我们最喜欢举的一个例子就是瑞思迈（ResMed），阻塞性睡眠呼吸暂停（OSA）治疗领網域的领导者。该公司价值 300 亿美元，由彼得 · 法雷尔博士创立。
彼得是一名生物医学工程师，在百特实验室（Baxter Labs）担任研发副主席。20 世纪 80 年代中期，彼得正在寻找新的医疗技术风险投资项目。
他听闻了一种睡眠治疗手段，对此颇感兴趣。这种治疗手段是悉尼大学的科林 · 沙利文教授的研究成果，它要求病人佩戴可以提供 CPAP（持续气道正压通气）的定制面罩。虽然佩戴初代产品的病人看起来很像电影《星球大战》中的达斯 · 维德，但是产品理念很有革命性。
沙利文教授对睡眠问题的好奇，源自一个真实发生的悲剧：在医学院就读时期，沙利文发现他的母亲死在了床上。沙利文的母亲有长期的打鼾问题，因肥胖和睡眠质量不佳，患有心脏病。
她死于心脏病发作。此后，沙利文教授便致力于研究治疗睡眠障碍的方法。" 作为一名医学教授，我没有办法解决这个问题，这种巨大的失落感和无助感至今仍然很强烈。"
沙利文教授向彼得介绍的一位患者有十分严重的睡眠问题，他夜间每个小时都会呼吸暂停多次，白天又会不可避免地睡着。这位患者佩戴沙利文提供的面罩后，实现了多年以来第一次快速眼动睡眠。
在他的车库里有一台重达 80 磅的日立真空鼓风机，与他的睡眠面罩隔墙相连。彼得说，这个初代设备听起来像一货运火车。他召集了一支设计团队，想要研发一款重量更轻、声更小、更便于患者居家使用的面罩设备，并将其商业化。
1988 年，沙利文鼻罩式 CPAP 呼吸机（R2）首次实现销售。次年，彼得为百特实验室买入了这项业务，成立了瑞迈，发展这一面向全球市场的商机。事实证明，彼得的眼光错。
沙利文一直认为只有 2% 的成年人患有这一疾病。更新的数据表明，有近 40% 的成年人患有中度至重度的阻塞性睡眠暂停综合征。在 CPAP 呼吸机的帮助下，许多患者的健康水平有所提升，夜间睡眠更加安稳，不再频繁中断。
好奇心一般的人可能很容易就宣告胜利，然后选择先休息一下。然而，彼得的好奇心难以被满足，他尤其希望了解 CPAP 呼吸机能否帮助解决更多睡眠相关的健康问题。
通过研究美国国立卫生研究院图书馆的数据，他发现睡眠呼吸暂停也是导致高血压的主要原因之一。最终，彼得的好奇心推动了有关睡眠问题的研究，促使人们发现了睡眠与中风、心脏疾病及糖尿病之间的联系。
事实上，睡眠是健康的基石。由于科林 · 沙利文和彼得 · 法雷尔的好奇心，我们现在可以为许多人提供明确的治疗方案。
2.SpaceX 的致命问题
有一类特殊的探索问题，我们称作 " 致命问题 "。这类问题可以打破僵局，帮助我们换一个视角看待事物。这类问题直抵事情的症结，通常非常直接。对于致命问题，我们尚未发现有什么标准的提问方式。不过，我们的确发现了职场的二八法则，即一个团队中 5% 的成员会提出 95% 的致命问题。
最好的管理方式是提出问题，而不是发号施令。在大多数情况下，你总是可以把一条命令变为一个问题。提出问题不仅显示了你对他人的尊重，还可以促使人们更认真地思考。面对你提出的问题，员工必须自己进行判断，他们如果有异议，也可以借此机会进行表达。作为领导，即便你已经有了答案，提问也是一种更好的方式。在某些紧急的情况下，你需要直截了当地提出要求；而还有一些时候，达成共识并没有用。一个真正的领导者应当将提问作为主要的工作方式。
——埃里克 · 施密特，谷歌前首席执行官、董事会主席
2008 年，埃隆 · 马斯克在 SpaceX 的一次招聘中面试天文计算机专家凯文 · 沃森，问他能否以 1 万美元设计出一台任务关键型计算机。凯文 · 沃森也许没有用过 " 致命问题 " 这个说法，但是他清楚这是一个重磅问题。对任何一个航空航天行业的人来说，这都是一个疯狂的问题：马斯克希望的是用 NASA 一台计算机正常成本（1000 万美元）的千分之一制造一台计算机。
正如沃森指出的：" 在传统航空航天业，单是航空电子设备成本讨论会的餐费就不止 1 万美元。" 沃森在 NASA 供职 24 年，对马斯克提出的挑战的难度心知肚明。尽管心存疑虑，沃森仍然向马斯克保证能实现这个大胆的目标……最后，他用不到一年的时间便兑现了诺言。
02
领悟新奇、酝酿以及安全感的重要作用
规范化的流程，如标准化操作和战略性规划体现的规律性以及层级结构，共同构成了机构、公司和非营利组织的基石。我们需要常规的流程来实现协调统一，也需要规范来使大型机构实现有效运转。然而，单调的流程和指挥链常常会扼杀我们的好奇心。我们的对策是，了解新奇、酝酿以及安全感之于创造力的作用，并利用这三者的力量对抗标准和权威。
1. 新奇和惊喜
我们在关于儿童行为的研究中发现，新奇和惊喜的感受有助于引发好奇心，进而促使我们走出舒适圈。参观动物园的孩子之所以会发问，是因为这是一次新奇的体验，当然，也是因为小猴子滑稽的动作让孩子惊喜雀跃、兴奋不已。老师们对此十分了解，经常借助它来取得良好的教学效果。
如何将其融入企业发展中？一种方法是，邀请重要客户参与董事会战略研讨会，或者去参观创新中心，在那里你可能会遇到恰好要与你竞争的科技颠覆者。
另一种方法是，效仿有些首席执行官的做法，每个星期在客服中心花一个小时，戴上耳麦解决客户的问题。首席执行官或者高级管理人员如果因为恰巧在附近而在某个部门突然出现，可能会引起员工的恐慌。
但根据我们的经验，这种情况属于不同寻常的坦率访问，首席执行官与员工会在开放的环境下直接向对方提出问题。新奇和惊喜还可以促使人们做出改变。
2. 静止的好奇心
静止的好奇心，或休眠的好奇心，与深度工作密切相关。人们会反复斟酌问题，也会将它们置于一旁，有意无意地在心中酝酿，只有当出现激发灵感的新情况时才会再次认真思考。
几年前，罗伯特和同事约翰 · 斯塔基在集团企业工作，需要解决有关公司战略的一个基础性问题：" 团队应该保留哪些业务？" 普遍的做法是，采用通用电气的准则，即要么将市场份额发展至业内的前两名，要么退出这个市场。
罗伯特和约翰的担忧是，在航空等行业，即便成为业内第一或第二，企业也依然有可能损失股东价值。约翰利用 " 结构 - 行为 - 绩效 " 模型来解释这个难题（在一些不具备吸引力的行业，产业结构和竞争行为不会带来资本收益），但他仍然无法判断出理想的业务组合有哪些。
在长达 5 年的时间里，罗伯特和约翰一直在想方设法破解这个难题。20 世纪 80 年代，他们等到了好奇心被触发的那一刻。彼时，T. 布恩 · 皮肯斯和卡尔 · 伊坎等金融投资家正蓄意对一些老牌公司进行突袭收购。
这场收购缠斗带来的启发是，如果你是一项业务的 " 自然所有者 "，那么正确的策略就是保留这项业务。" 自然所有者 " 是指，相比其他竞争者，能够创造最大净现金流量（包括期权在内）现值的业务所有者。
约翰的客户是一家拥有拖船、工程公司和煤矿的企业集团，他需要就业务的保留和剥离提供咨询意见。罗伯特的客户则是一 家拥有建筑材料、林业和渔业业务的企业集团。
在决定是否要保留或增加业务时，相比 " 现金流大于收购价 " 的传统依据，自然所有者的概念引入了更高的标准，也很快被客户理解。
3. 安全感与创造力
我们发现，一旦动物园之行让孩子感到缺乏安全感，他们就会一言不发。同理，在企业中，一个可以提出 " 愚蠢的问题 " 的安全环境，是鼓励好奇心的必要条件。高效的、善于激励团队的领导在头腦风暴中都是最后一个发言，鼓励团队成员提出问题，坦率地发表自己的看法。团队中级别最低的员工常常会提出致命问题。
我们的朋友罗伯特 · 伍德教授为了解释心理安全这个问题，发展出了 " 结构化的好奇心 " 的概念：将无须立即解答的问题积攒起来，在每周最后的单独会议上分享，但不必提及是哪些人提出了这些问题。
他之所以提出这个方法，是因为受到了女儿的经历的启发，他的女儿是一名低级别员工，曾经被一位更有资历的同事问道：" 你为什么要提这个问题？"
鲍勃解释说，要找到一个提问的最佳时机是很难的，因此有必要設定一个 " 停车场 " 存放问题，它可以提供一种安全感。这个方法十分有效，一家大型银行正在鲍勃的协助下尝试使用该方法。下图展示了可以激发和扼杀好奇心的因素。
▲ " 激发好奇心 " 对比 " 扼杀好奇心 "
03
在你的企业中培养好奇心
本书的两位作者罗伯特和查尔斯的一位前同事是一家大型跨国咨询公司的招聘负责人。他告诉罗伯特，针对毕业生的招聘标准包括好奇心、对不确定性的容忍度以及谦虚的品质，并且他会利用案例对每一项标准进行考核。
对于这家公司来说，该招聘策略似乎颇为奏效。然而，对于其他企业，仅仅在招聘中重视好奇心或许还不够，还需要采取更全面的行动。首先，要校准你自身、你的团队及你的企业在好奇心方面的实际水平。然后，考 虑适当采取以下步骤，使保持好奇心成为 " 我们做事情的方式 " 之一。
1. 设立一个好奇心标准。我们都想知道自己和其他人的差别。《破解好奇心密码》（Cracking the Curiosity Code）一书的作者黛安娜 · 汉密尔顿博士为此开发了一套好奇心指数。
该指数的计算依据是对 4 项好奇心障碍的评估，它们分别是恐惧（fear）、假设（assumption）、技术（technology）及环境（environment），她将其简称为 FATE（命运）。通过复制弗朗切斯科 · 吉诺的调查，用认为好奇心被重视的受访者百分比除以不被鼓励提问的受访者的百分比，就可以得出一个粗略的好奇心商数（简称 CQ）。黛安娜的调查结果为 24/70，即 0.34。在我们看来，这个数值是不合格的！
2. 追问问题与答案之间恰到好处的平衡是怎样的。放之所有部门和时期而皆准的、一成不变的平衡标准是不存在的。不过，企业的管理层可以规划出绩效和增长目标，再据此设计问题和答案。我们发现，一贯看重答案胜过问题的企业创新失败的可能性较大，尤其是在充斥着不确定性的时代。
3. 引入结构化的好奇心。一种有效的做法是制定团队规范，对于负责快速搭建创新原型的团队，尤其要采用这种做法。为了实现重大目标，企业需要就调整哪些激发和扼杀好奇心的因素达成一致。持续记录问题，但不要注明出处，在每周最后的会议上解决这些问题。
4. 制造惊喜、新奇以及像孩童般发问的愉悦感，让探索好奇心的过程充满乐趣。" 可恶，你们就不能再多点儿好奇心吗？" 这样说不太可能产生理想的效果。单靠命令是激发不出好奇心的。
我们如果像激发孩童发问一样，建立起激发员工发问的条件，就有可能触发更大的好奇心。我们可以做一些打破常规的事情：促进整个生态系统（客户、供应商、技术合作伙伴）交流融合；安排一名董事会成员参与战略游戏工作坊 a ；要求执行委员会成员在月度会议的第一个小时作为客户服务代表发言；等等。利用惊喜激发好奇心。
5. 让自己沉浸在想法中，深度工作，减少分心，评估结果。无须等待好奇心政策在整个公司生效。当你开始投入下一个创新项目时，像爱因斯坦那样，让自己沉浸在想法中。像埃里克 · 法夫尔制作奈斯派索咖啡油脂那样，以结构化的方式实验。
协调时间和资源，尽可能减少分心，深度投入工作。评估结果，考虑如何将你的实验推广到其他的团队。在一段时间的测试后，创建一个好奇心项目组合包。
