今天小编分享的教育经验：彭剑锋：如何打造能持续打胜仗的铁军 ？，欢迎阅读。
以下文章来源于华夏基石管理评论 ，作者彭剑锋
作者 | 彭剑锋 中国人民大学劳动人事学院教授、博士生导师，华夏基石管理咨询集团董事长
来源 | 华夏基石管理评论,管理洞察
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华为是如何打造一支胜不骄、败不馁、敢打仗、能打仗，不断打胜仗的商业铁军军团的？
文 3700 字 | 阅读约 10 分钟
在数智化时代，基于生态的战略思维，企业之间虽然更倡导共生、共赢，竞合的理念与思维，但我们不得不承认，市场经济的本质还是竞争。
一方面，企业内部要想充满活力，就要适度竞争、优胜劣汰，要以奋斗者为本，内部才能真正充满活力；
另一方面，从外部来讲，企业要有产品市场的竞争能力，没有产品市场竞争能力就没法在市场上生存。市场只承认持续打胜仗的成功者，如果企业没有内在的核心能力，没有竞争能力，无法去赢得竞争，自然被残酷淘汰出局，所以提升企业的内在的竞争能力，在市场中不断去打胜仗、活下去仍然是企业最高的生存法则与最高的战略。
那么华为是如何活下去？作为企业的最高战略，华为是如何在全球企业的竞争之中，持续打胜仗的？华为是如何打造一支胜不骄、败不馁、敢打仗、能打仗，不断打胜仗的商业铁军军团的？我认为主要有六个方面：
让打胜仗的思想成为一种信仰
第一个方面，要想打胜仗，首先要让打胜仗的思想成为一种信仰。任正非是军人出身，所以他善于把军队打胜仗的思想和策略引入到企业经营管理活动之中。他引用美军马丁 · 邓普西上将的话，" 没有退路就是胜利之路 "，要让打胜仗的思想成为一种信仰。所以在华为来讲，打胜仗这种思想已经变成华为人的一种信仰、一种追求、一种血液里面流淌的基因。
那么一个企业如何让打胜仗的思想成为一种信仰呢？我认为主要有两点：
第一，首先是要让战士知道为谁打仗，为什么要打仗，也就是说，需要使命驱动。只有使命驱动的战士，打仗的时候才会不顾一切，有奉献精神，不怕死。如果战士是为十块大洋去打仗，他肯定怕死，但是如果有使命驱动，就可以不顾一切。所以华为 " 两手硬 "，物质与精神双轮驱动，既给足钱，同时又靠理想与信念去牵引。正如任总所说的，华为人是为了理想而奋斗的，所以才会对研发做长期的投入，对长期的利益坚持奋斗。所以要让打胜仗成为一种信仰的话，首先需要使命驱动。
第二，要让打胜仗成为一种信仰，就意味着打仗必须要有必胜的信念和信心，在市场竞争的过程中，打仗打的是什么呢？在战场上，打仗拼的是什么呢？拼的是气势和勇气，尤其是敢跟高手过招的气势和勇气。
当年抗美援朝，中国共产党军队敢于跟世界上最强大的美国打，最后打成一个平局，靠的什么呢？靠的就是气势和勇气。1998 年，华为还是个小公司，面对电信行业中世界级强大无比的竞争对手，任总就提出，后退是没有出路的，面对强者，我们后退是没有出路的，落后只有死路一条，唯有狭路相逢，勇者胜。所以我们要针对自身建设上的弱点，毫不遮掩地揭露和改正我们所存在的缺点和问题，使我们真正健康起来、强大起来，强大到足以能够参与国际竞争。华为正是靠与强手过招，不断得到成长、不断得到壮大。2003 年，思科为了阻击华为的国际化，起诉华为侵犯他的知识产权，起诉内容包括 20 多项罪名，力图把华为打趴。面对思科的咄咄逼人，任总又指出，敢打才能和，小输就是赢，所以华为当年派出了强将郭平，组建应诉团队赴美国去打官司，最后跟思科达成了和解。正是因为这一次诉讼，华为在国际上一战成名，使得全世界都知道中国有个华为公司，他的技术、产品一点都不输给思科。因为跟思科敢打、敢战，华为的产品赢得了国际的认可与信赖，华为成为世界第一，5G 技术全球领先。美国这两年举国家之力、举全球之力，试图把华为打趴，在这么一种恶劣的环境下，华为唯一的选择是什么？还是以勇于亮剑这种气魄，理直气壮地走独立自主的路子，去开发自主的芯片和作業系統。面对美国的强烈打压，华为不仅没有被打趴，而且华为的凝聚能力、奋斗精神、创新能力，比以往任何一个时候都更强。这就是我们所说，要让打仗成为一种信仰的话，你首先要使命驱动，首先要有打胜仗的勇气、胆略和气魄。
能打胜仗的干部队伍
第二个方面，华为之所以能够持续打胜仗，最关键的是华为打造了一支能带队伍打胜仗的干部队伍。华为干部都是打仗打出来的，不是所谓的 " 培养出来的 "。任正非提出，选拔干部不是为了好看，而是为了攻山头、打胜仗。" 宰相必起于州部，猛将必发于卒伍 "，所以任正非提出，上甘岭上出干部，将军是打出来的。要选拔干部从哪选呢？要大胆从火线之中去选拔，在战壕之中提拔干部，坚持从有成功实践经验的人中选拔干部，优先从成功队伍中选拔干部。换句话说，要从能打胜仗的干部之中去选拔、提拔干部，那么这种干部就一定能够带着团队去攻山头、打胜仗。所以要打胜仗，关键是要有能够带队伍打胜仗的干部队伍。
构建以胜利为目标的授权体系
第三个方面，华为之所以能够持续打胜仗，最关键在于华为构建了以胜利为目标的授权体系。任正非指出，一切为了前线，一切为了胜利，要让听得见炮声的人去做决策。要让一线能够攻山头，能够打胜仗，那就必须要为一线提供赋能，就必须要让听得见炮声的人去做决策。所以华为赋予了最基层的作战业务单元最大最多的决定权，通过分层的授权体系，根据不同客户等级，客户信任，授予不同一线销售负责人差异化的授权权限，让他们能够根据市场的变化，获得相应资源和授权。这样就提高了整个组织面对市场、面对客户需求时候的反应速度。要让一线能够打胜仗，华为的另一种做法叫 " 少将班长 "，就是直接在一线带兵、面对客户的班长，他可不是一般的基层干部，他的级别往往是职级达到 18 至 20 级的将军。在华为的体系之中，谁掌握着客户的需求，谁就有最大的发言权，所以在华为有将军级别的班长，正是因为这些将军级的班长冲在一线，他可以通过若干业务流程，来指导后方的资源支持华为平台的研发、供应链、技术等服务部门。企业的一切都是为了客户的成功，因此需要无条件的支持与服从班长的指挥。所以从这个角度来讲，不管是华为的铁三角，还是将军班长，都是因为手中有资源，能够调动炮火，所以他能够持续打胜仗。
团队协同的合作精神
第四个方面，华为之所以能打胜仗，就是有 " 胜则举杯相庆，败则拼死相救 " 的团队协同的合作精神。" 胜则举杯相庆 "，可以激发员工对胜利的渴望，大家打了胜仗一起举杯相庆，获得欢快感、成就感、满足感，从而激发人下次要打更大的仗。" 败则拼死相救 "，体现了一种不怕失败、同仇敌忾、共同御敌的团队合作精神与舍生相救的战友情，华为一线之所以能够不断打胜仗，最关键是各个团队之间、员工之间彼此协同，真正遇到困难和挫折的时候，不会观望，大家都扑上去，拼死相救、共同御敌，真正体现出了一种团队协作的精神。这种团队协作的精神、舍生相救的战友情谊，增强了华为的协同能力、凝聚能力，使得整个组织变得非常强大。
要想打胜仗，必须要有打胜仗的策略
第五个方面，要想打胜仗，必须要有打胜仗的策略，要巧打，有智慧地打，有准备、有把握地打。华为有一套锋利如刀的策略，就是 " 红军蓝军 " 制度。2006 年，任正非下令在华为引进红蓝军制度，所谓红军就是华为的业务发展部门，所谓蓝军就是扮演的假想敌对部门。蓝军主要是通过模仿对手的作战特征，与红军进行对抗性的训练。蓝军的使命与职责是就是从不同的视角和角度去观察公司的战略与技术发展路线，进行逆向思维去审视论证红军在战略、产品、解决方案上是否存在漏洞或问题，模拟对手的策略去想尽办法来否定红军、打败红军。红军经常与蓝军交手，就能预见到在打仗的时候可能遇到各种问题、困难，把本身机体上的毛病提前治好，这样就能有策略、有智慧、有能力去打胜仗，使得打胜仗有保障。这种红蓝军对抗的方式，使得华为的红军在与蓝军过招、对抗的过程中，不断得到系统性的能力提升，问题、漏洞在对抗中不断得到解决，通过内部的这种批评与自我批评机制使得整个组织机体保持健康。蓝军在华为的地位是很高的，华为的高管必须要有在蓝军任职的背景。华为之所以能够持续打胜仗，我认为就是因为华为有红蓝军的对抗，使红军能够预先应对各种突发事件，关键时刻就不会掉链子。
不依赖人的组织与强大的管理体系
第六个方面，华为之所以能够持续打胜仗，我认为就是因为华为以持续胜利为目标，构建了不依赖人的组织与强大的管理体系。也就是说，华为将能力建在组织上，建立在管理系统上。华为的这种组织能力能够为每个个体赋能，组织所提供的平台可以成为个人能力的放大器，同时以客户为中心的端对端的流程以及强大的管理体系，能够为前方打仗去协调、配置资源，去提供专业化的赋能。这是华为一线能够呼唤到炮火，能够打胜仗的关键。所以一个企业想持续打胜仗，他就必须要有强大的组织能力、管理系统做支撑，只有这样的话，一个企业的成功不再是靠个人能力，而是靠组织、系统能力。这就是华为能够持续打胜仗、打大仗的关键。
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