今天小编分享的财经经验：这个80后湖南老板：一年给员工分8亿，把充电宝卖到特朗普手里，欢迎阅读。
作 者：十一
来 源：正和岛（ID：zhenghedao）
阳萌，这位 80 后湖南老板，你可能没听过他的名字，但他卖的充电宝，连特朗普都在用。
前不久，他创立的安克创新给员工分了八亿奖金，将近 500 名员工直接年入百万，其中有 110 多位是 90 后的年轻人。
要知道，这家公司总共也就大约五千名员工，这意味着团队里每十个人就有一个百万富翁。
在这次奖金分红里，就算是中等绩效员工，分到的钱也差不多等同于年薪。这背后正是阳萌的分配哲学：" 把钱分对，创造才能持续。"
安克成立才 14 年，靠着充电器、充电宝等起家，之后又把蓝牙耳机、扫地机等做得风生水起，营收由 2019 年的 66 亿元跃升至 2023 年的 175 亿元，而其中超过 90% 的营收都来自海外。
手握 " 爽文大男主 " 的剧本，一边低调发大财，一边大手笔分钱，阳萌和安克创新到底凭什么？
一、成立 14 年，营收超 170 亿
小时候，阳萌和小伙伴一起在长沙街头卖凉茶。在那个夏天，他就发现同样是卖凉茶，不同的吆喝会得到不一样的结果。
相比敏锐的市场感知，阳萌更出色的是学习成绩。他出生于长沙的一个工薪家庭，他就读的雅礼中学，被列为长沙四大高中名校之一。
17 岁时，作为一枚妥妥的学霸，阳萌考入北大计算机系，之后又前往美国读博士。毕业后加入谷歌，担任算法工程师。
有一天，他想给自己的筆記型電腦换电池，去亚马逊上搜了一圈，发现只有好评多但价格昂贵的原装电池，以及价格低但评价较差的杂牌电池。
这不就是商机吗？既然市场上缺少质量又好、价格适中的筆記型電池，而在国内这样的电池成本相对低很多。阳萌心想，那就自己做。
2011 年，阳萌从谷歌辞职回到老家长沙，在一栋居民楼里创立了安克创新的前身——湖南海翼，注册了品牌 Anker。
起初，安克和国内很多外贸公司一样，也就是利用国内供应链的成本优势做代工，向海外输出国内产品。他们卖的电池产品接近原厂质量，但比原装产品的价格更低，很快公司就挣到了第一桶金。
但是阳萌看得很长远，他判断代工的技术门槛较低，会让公司陷入持续的价格战，自研品牌才能走得更远。正好这时候赶上智能手机爆发的浪潮，蕴藏着大量需求和机会，安克创新开始搬到深圳，自研充电产品。
从 2012 年开始，安克的自研充电宝产品陆续上市，因为设计感强、质量过硬，公司甚至吸引了亚马逊官方的注意，得到了平台的大力扶持。
2015 年，Anker 成为亚马逊平台 " 全球排名第一 " 的充电品牌，之后又入驻了美国 3000 多家沃尔玛商超。
但 " 全球充电一哥 " 的狂飙之路，这才刚刚开始。
2018 年，安克推出了全球首款氮化镓充电器，让原本又重又大的 30W 充电器，缩小到可以装进口袋。
2019 年前后，安克的数据线顺利通过了苹果公司 MFi（即 Made For iPhone / iPad / iPod 的缩写）认证，成为全球首家获苹果第三方授权的充电品牌，产品更是直接上架苹果直营店和 Apple Store。
图源：Apple Store
这里不得不提一下背景，当时包括苹果在内的各大手机厂商，逐渐不再附赠手机充电器等。安克通过的这个 MFi，正是苹果对其授权配件厂商生产的外置配件的一种标识使用许可。
要知道，这个认证通过率只有约 2%，且每个品牌最多有三次测试机会。
在价格昂贵的苹果原装充电器和价格便宜的普通充电器之间，安克这不就找到了市场空白和溢价空间。
2020 年，安克创新成功在 A 股上市，之后 Anker 成为全球第一的数码充电品牌。
有人要问，消费电子产品更新换代极快，不起眼的充电产品，怎么能让安克创新一直赚钱？
其实早在 2016 年，安克创新也在开始布局其他细分品类，比如蓝牙耳机、扫地机、安防摄像头等等。这些产品已经占到了它营收的 40% 多。
如今的安克，已经是全球消费电子界的 " 隐形冠军 "。
不管是在疫情期间，还是消费电子低迷的年份，安克创新的营收始终都保持着增长，从 2019 年的 66 亿元跃升至 2023 年的 175 亿元，产品也卖到了全球 100 多个国家和地区，用户数超过 1 亿。
如果要用两个词来概括阳萌和安克创新的逆袭之路，或许是极致的用户思维、创造者为中心的分配哲学，这两者又相互作用，形成了安克源源不断的创新力。
二、花 50 元删差评，不如花 50 万招工程师
我们会发现，安克的崛起之路是和用户牢牢绑定的。甚至可以说，安克把用户放在了一个无比重要的位置。
在阳萌看来，只要找准用户需求把技术做出来、把好产品做出来，就不担心其商业价值。
所以在公司成立之初，阳萌就决定要走自研的道路，而且对产品的质量极其看重，来保障用户的使用体验。他们创业之初就是一条条把用户反馈收集起来，放到一个表格里，然后分好类，把出现频次高的反馈集中起来解决。
正因为此，安克自研的产品才能在当时许多的代工产品中脱颖而出，得到亚马逊平台的青睐，从而在北美市场站稳脚跟。有一段时间里，亚马逊上的各个充电品类页面都被安克占满。
在做出产品后，阳萌都带领工程师们日夜泡在用户评论区，看哪里还可以改良和改进，争取再好一点、再好一点。用户吐槽什么，安克就改什么，甚至比用户想的还要改得更狠。
阳萌还专门开发了一套系统，来抓取这些评论。在他看来，这些真实而又实时的用户评价背后，是巨大的价值。
用户说充电宝发热，那就改；用户说接口处容易断裂，那就改 ……
智能手机发展的最早期，苹果和安卓两个系统不能兼容。用户说，" 那这换手机也太不方便了，还得重新买充电器 "。有的品牌一看，可能会在心里打个大大的问号——这俩都有各自的充电规范，关我啥事。
可安克一看，不兼容是吧，那改。
阳萌带着团队研发了一款小芯片，通过它就可以给多款电子设备的兼容充电，从而研制出了能够兼容苹果以及安卓系统的万能充电器。
微创新也是创新。这样做的好处是，产品改良迭代虽然需要提高成本，但同样地，可以卖出一个更好的价格。
关于用户差评，阳萌曾经和团队说过这样一段话：
只要你们觉得花 50 元删掉差评是一个可以做的选项，那你们一定会在自己知道或者不知道的某个时候，选择用 50 元来删差评，而不是花 50 万招聘一个优秀的研发工程师，而最后这个团队会在未来某一天输给在研发创新上投入更多的公司。
正是因为对用户评价的高度重视，以及在产品上的不断创新。安克在产品质量和价格的两个维度上，占据了一个独一无二的生态位。
为了在 " 速生速死 " 的消费电子行业站稳脚跟，安克的每个发展阶段，也都始终站在用户的角度上来推出新产品，而这也得益于评论区。
在评论区里，阳萌他们发现了许多新需求，根据这些用户需求，安克打造出了许多火爆海外的产品，比如口红充电宝。
很多女性出门时只会带一只很小的包，这就要求充电宝既要小巧，又要好看。于是安克创新就推出了口红形状的充电宝，这是他们第一款销量突破 100 万件的产品。
针对苹果原装充电线总是容易损坏的痛点，安克推出爆品数据线 " 拉车线 "，还叫上 YouTube 的网红们一起各种花式测试。比如用数据线拉汽车、让体重 300 斤的人拿着数据线挂在单杠上做引体向上，很快这些视频助推着产品迅速走红。
再比如被特朗普带火的磁吸充电宝，不用数据线，贴着手机就能充电，同样也是美国市场的熱賣款。
安克能在海外打出响亮的名声，也和极致的用户思维脱不开关系。他们会通过调研或者走访来挖掘不同地網域消费者的需求，从而来定制不同的产品。
在中东市场，当地人们的审美偏向 " 土豪风 "，于是安克就定制黄金材质的充电线。当地的平均气温又相对比较高，所以产品就会在高温防护方面做突破，以确保产品在高温环境下正常使用。
在北美，当产品经理去到当地居民家里实地考察，发现很多家庭都养宠物，所以安克就做了一款能针对性地吸宠物的毛发，噪音小不惊扰宠物的扫地机器人。很快，这款扫地机器人就成为了亚马逊相关品类中的 " 爆品 "。
同样是在北美，当大家还在卷安防摄像头的清晰度时，安克发现美国很多家庭都住在小别墅。
这就意味着摄像头要么是装在别墅外面的屋檐下，要么是装在院子里的树上，所以就推出了一款无线的摄像头，吸引了很多当地的消费者。
而且不管是在屋檐下还是在树上，都需要居民爬梯子取下来充电，非常不方便。当时市面上大多数摄像头的待机时长是 30 天— 90 天。安克就把充电宝技术用在摄像头上，让新产品的待机时长超过 180 天，在众多产品中打出了自己的差异化特色。
靠着听用户说话、死磕用户需求，阳萌和安克在消费电子市场，找到了独属于自己的生存法则，以及一种 " 自下而上 " 的创新密码。
而这种创新能力的持续输出，离不开一群创造者。安克的另一大法宝，便是创造者为中心的分配哲学。
三、把钱分对，创造才能持续
什么叫创造者为中心的分配哲学？
在阳萌看来，创造者是一群从消费者的本质需求，或是从技术的最新突破出发，去找到一条完全不同的道路，最后实现超越的人。
如果用安克的价值观来解释，就是 " 第一性、求极致、共成长 "。
第一性：跳出常规思维，抓住本质问题（如马斯克用第一性原理降低电池成本）；
求极致：敢于冒险并追求突破，敢去走这条死亡率很高的 " 第一性 " 小路；
共成长：包括长期主义、持续学习、自我觉察和自我进化。
创造者不只是拘泥于产品经理，而是覆盖了技术、品牌、商业经营等方方面面，哪怕是行政服务，也可以有创造者。
在阳萌看来，" 把钱分对，创造才能持续 "。他曾说到，" 你必须把钱分给赚这个钱的人，不然他就不会持续帮你赚钱。"
如果要拆解阳萌的分配哲学，或许有 3 个层次。
首先就是通过福利待遇吸引创造者。除了工资薪酬以外，安克会给员工提供生日礼金、结婚礼金等额外的福利。值得注意的是，员工们还享有月度任性 4 小时短假。
其次就是通过共享经营成果激励创造者。文章开头提到的 8 亿奖金，在安克叫做经营分享奖金，前两年的数额分别是 2.5 亿和 4.7 亿元。
这笔钱不是固定工资或奖金，而是公司每年赚钱后，按整体盈利和各业务单元的绩效，专门划出一大块利润分给员工。
最后就是通过员工创新成果与企业深度绑定来支持创造者。对于一些刚起步的新兴业务，安克也会愿意为团队开设办公室，成立子公司。
如果子公司赚钱了，安克就有可能按倍数回购，从而让团队拿到数十亿的回报。这样一来，公司发展的好坏，和每一位员工的创造都息息相关。
这就是安克所坚持的 " 劳动者分配的价值远大于股东分配的价值 "，他们甚至重新定义了 " 剩余价值 " 这个指标：
上市公司的财务报表里有两行，一行是给员工支付的薪酬和福利，另一行是留给股东的扣非净利润。
这两行加起来，实际上是公司所有能拿来分的钱。用这个总和除以公司收入得到的比例，就可以看出公司的段位。例如华为在 33%，苹果在 30%。
而截至 2024 年，安克创新只有 20%。所以在内部，他们自己也会大方承认，安克当前还是一家二流公司。
在阳萌的畅想里，安克的愿景是要 " 打造一个相互激发的创造者平台和塑造一个全世界消费者热爱的平台 "，成为做出 30% 剩余价值的一流公司。
当 " 创造者收益 " 变成了 " 企业成长燃料 "，创新才有源头活水。
四、结语
重视用户和员工，这样一家企业，你还会想到谁？
在华为，强调 " 以客户为中心 "，比如每周与客户保持沟通，以便了解客户需求；
在胖东来，员工的服务能超出你的想象，顾客购物不满意可以退货，消费不满意可以退款，就连对观看的电影有意见也能退款 50%。
华为通过股权分红、项目奖金等制度让员工成为 " 奋斗者共同体 "；胖东来 90%-95% 的利润都由员工分享，保洁也有 7000 元的工资，远高于当地平均水平。
这些企业的成功，底层逻辑是相通的，本质上就是一场关于 " 常识 " 的胜利——顺应人性。
当企业顺应人性做事，我们会被看见、被尊重、被信任，商业就变成了人与人之间的深度连接，而这也是支撑企业穿越经济周期的生命力所在。
参考资料：
[ 1 ] .《对话安克阳萌：痛苦关掉 10 个品类后，我学会了找对人和分好钱》,36 氪
[ 2 ] .《他给员工分了 8 个亿》，投资界
[ 3 ] .《安克还有多少故事可讲？》，雷锋网
排版| 七雨 | 于启章主编| 孙允广
