今天小编分享的财经经验：山姆的生意凭什么好做？，欢迎阅读。
解决温饱之后的中国人，现在就想吃点 " 好东西 "。
不料一刷视频，却看到于东来在那忧虑：中国零售行业，多数都在卖垃圾产品。
信息冗余时代，谁能帮人避坑甚至让我 " 闭眼入 "，谁就能火。
所以你看，当大家都捂紧口袋过日子的时候，山姆狂飙的火，硬是烧到了四五线小城，我家楼下的零食店。
这背后的原因，店长游游一语道破：大部分人都觉得质量好嘛。所谓的 " 人有我优 "。
品质为王，是食品企业想不出圈都难的社交名片，也是击穿消费者心智，不易被对手模仿的利器。
今年 8 月，于东来公开感谢山姆和 Costco，给国人带来了安全健康的商品和商品标准。
当时丸子看到这，就说买山姆房了，后面又目睹了几次食品危机，现在的她已经开始怀疑：最考虑中国人饮食健康的，不会是外国人吧 /
这未免有些太夸张了，但话说来，让人重拾食品安全信心，让胖东来有了学习榜样，外资品牌山姆，究竟是如何做到的？
01 做自有品牌，找差异化选品
实际上，中国山姆原装进口的东西并不多。
山姆卖的多数产品在其他商超也能找到，而且很多供应商都是国内的。
比如，瑞士卷供应商恩喜村，也是奈雪、华润万家、盒马、大润发等的合作伙伴。
山姆真正厉害的地方在于，用近 30 年时间，建立了一套别人不易管理的选品标准—— " 宽 SPU、窄 SKU"。
宽 SPU 是指，商品品类（Category）覆盖面广，山姆提供从食品、饮料、日用品到家居用品等多样化的产品类别。
那窄 SKU，指的是在每个具体的商品类别（SPU）中，只提供有限数量的商品选项（SKU）。说白了，山姆卖的东西特别挑。
与传统超市动辄上万单品不同，山姆会精选每个类别中的最佳商品，通常只有 1-3 种，总量控制在 4000 左右。
将资源和注意力集中在有限的商品上，山姆主打一个 " 保质不追量 "。
蒙牛为山姆特供的牛奶符合欧盟标准；蔬果不允许使用化学剂浸泡；海天酱油配料表干净，能够做到 0 添加。
山姆的商品标准，似乎是普通人能接触到的最高级别：
" 商品产商需要单独签署规格书，并接受突击版本的飞行检查；此外，产品还需要通过山姆的内部质检、SGS、天翔的三道质检大关 "。
整个选品过程，难度系数一层层往上加。
就像首席采购官张青曾说的，山姆内部设有不同级别的考核（大、中、小考），对应不同节点的选品复盘和新策略制定。
一旦市面出现同质化商品，山姆大概率会主动下架。他们非常在乎产品的 " 独家性 "。为此，还做了个自有品牌，叫 Member's Mark。
按中国业务总裁文安德 ( Andrew Miles ) 的评价，它是山姆差异化战略中最显著的优势之一。
Member's Mark 也在定义行业标准。目前拥有 700 多个 SKU，几乎都依据山姆特别设定的准则在做。
比如，什么样的鸡蛋才是好的，什么样的质量是他们认可的。
山姆会告诉供应商，你要精心挑选鸡的品种，监督饲喂过程，并通过全面多次清洁和紫外线消毒等方式确保鸡蛋不含抗生素和激素 …
02 拼体量搞包销，极致管理供应商
山姆对供应商要求在业内是公认的严格。
核心供应商不超过 180 家，淘汰率维持在 8% 左右；
商品开发周期也可能很长，从 6 个月到 3～5 年不等，涉及配方、包装设计等全流程。
在山姆的全方位监控中，供应商的压力其实是很大的。
然而，即便如此，外界仍将与山姆的合作视作 " 机遇大风险小 " 的美差。
许多供应商把供货山姆当成一种信誉背书，能为后续的扩张铺平道路。
而且，如果供应商的产品未能达到相应标准，山姆也不会简单地放弃合作。
相反，他们会尝试与供应商合作，一起研发新商品。
比如 2024 年推出的抹茶玫瑰卷、原味伯爵瑞士卷；和洽洽打造有机核桃仁、意式火腿风味坚果仁等。
这些产品，不仅带来好的销量，还增进了双方的信任。
洽洽食品就曾在公告中提到，核桃仁和坚果仁在山姆超市卖得不错，未来要进一步合作，推出礼盒定制等产品。
战友情深，矛盾易解。山姆更为吸引人的操作是，只要产品达标，就会全部 " 包销 "。
大体量采购，无疑让供应商获得了更丰厚的回报。
以瑞士卷供应商恩喜村为例。
2023 年在中国冷冻蛋糕代工市场的份额达到 10%～15%。此前，行业流传它在 2022 年的收入已经接近 20 亿元。
基于信任与共同目标建立的合作，更加长期稳固。
相比之下，中国传统零售业与供应商之间常常存在力量悬殊的问题。
2017 年，特易购和大润发涉及的供应商纠纷案件数量均高达 80 件。
还有乐购超市与 H 商贸公司的纠纷案，乐购最后被判支付 H 商贸公司 150 余万元欠款及利息。
03 会员制盘活前置仓，线上化核心仍是商品力
山姆名气大、买得多、给钱稳，好的供应商都先给它供货了。
这也难怪，传统商超永辉超市，新零售盒马鲜生等各赛道对手全都在学山姆。
名创优品收购永辉后，记者这么问罗森中国副董事长张晟：
未来的永辉，应该走胖东来路线，还是再造一个中国版的山姆？
他的回答是：" 零售没有最合适的版本 "。他认为，大陆市场独一无二，盲目照搬别人的打法可能会适得其反。
就像胖都来聚焦河南，没在全国扩展，是因为每个地方的策略和方法都得慢慢摸索，不能急。
这个解释有理有据，但现实情况，模仿学习仍然是常态。
最近，即时零售界掀起的加 " 仓 " 潮，很大程度上也是受山姆最新财报所刺激。
沃尔玛 2025 财年三季度数据，山姆已成为沃尔玛在中国市场的重要增长引擎。
山姆业务在狂飙，核心动力来自极速达业务，即前置仓模式。
山姆目前有 500 个前置仓，它的成功直接给一度被判死刑的前置仓翻了案。
盒马在上海重启前置仓，京东旗下的七鲜超市在北京开出首个前置仓。
巨头自营前置仓之外，名创优品、卜蜂莲花、屈臣氏等则通过加盟美团闪电仓等平台仓加入即时零售战局。
美团最新进展，" 小象超市 " 开始做国外生意了，从优选、快驴等团队中抽调人员组成项目组。他们的第一站是沙特阿拉伯，由刘薇的人负责。
与每日优鲜因亏损最后停业不同，山姆破解了 " 不可能三角 "，找到了用户增长、客单价提升和成本控制之间的平衡点。
这其中的关键推力就是会员制。
山姆基础会员的年费是 260 元，以 550 万会员计算，一年光会员费收入就超 14 亿元。
会员制具备 " 天然 " 的持续消费动力，为山姆带来了稳定客流与营收，进而支持前置仓的盈利。
本质上，前置仓是山姆产品的电商化。
外行人只会看到，山姆通过前置仓，扩大销售半径，获得了持续的增长与成功。
而内行人则会纠正，山姆的前置仓不是简单地把实体店的东西搬到网上卖，而是针对网上购物的特点，挑选复购率高的生活必需品，组织售卖那些真正优质的商品。
所以说，山姆的成功，仍在于它强大的商品力，线上化只是增强了这一点。
04 解决食品安全，多开几家胖东来
为什么总有食品安全问题？
这个话题一旦开启，就刹不住车了。
国人的食品安全健康意识绝对是不可逆的。
未来十年，中国人生意并不难做。只要你的产品足够好。
胖东来就是作证。它不收取会员费也能卖优质商品管理好供应链。
检测蔬菜中的农残，不过关就不卖了；
宁愿鱼损耗，也要空腹养 10 天，减少土腥味和药物残留。
价格、产地、保质期，甚至是连供应商是谁都是透明的 …
将产品当作子弹，把供应链作为武器。我们离再早造一个中国版山姆和胖东来，还会远吗？
本文来自微信公众号 " 巨头财经 "（ID：jutoucaijing），作者：脱落酸，文章架构师：毛自聪，36 氪经授权发布。
