今天小编分享的教育经验：放弃“高标准、严要求”的执念后，这家零售巨头起死回生，欢迎阅读。
分享 | 吴 强 伟事达中国私董会教练
来源 | 中欧管理评论，管理智慧
咨询合作 | 13699120588
现代管理之父德鲁克先生曾说：最有效的管理，是让平凡的人做出不平凡的事。领导力不是企业家一个人的事情，一家优秀的企业，不论高层、中层还是基层，都应该有企业家精神。"
我最近去了一趟新开不久的无印良品东京银座旗舰店，这家店从餐饮到生鲜果蔬，从服装箱包到家具家居用品，从图书文具到自行车，统统囊括不说，甚至还有房屋建筑、装修服务和酒店。
无印良品在全球有 1029 家店铺，它卖的已经不是商品，而是一种生活态度，一种他们称之为 " 自然、当然 " 的世界观。
无印良品的公司全名叫 " 株式会社良品计划 "，这家公司给我的第一印象，不是崇尚自然的风格，而是有很强的远见和执行力，并且谦卑、守信。
金井政明：我们是一家以 100 年为维度
考虑战略的 " 小公司 "
第一次去拜访良品计划是在 2015 年 5 月 21 日，那也是我和私董会小组首次出访日本。在日本北九大商学院院长王效平先生安排下，我们小组一行 11 人来到良品计划总部，一栋在高架桥边、看起来很不起眼的办公楼。
在之前的行程表中，当天接待我们的是公司的会长松井忠三先生，但实际来和我们交流的人叫金井政明。原来，一天前（5 月 20 日），他们公司正式宣布董事会人事变动，松井忠三退休，金井政明接任会长（相当于董事长）。
金井先生很抱歉地说，这是他担任会长的第一天，因为组织内部的人事变动，给我们带来了困扰，感到很抱歉。
我们很好奇：为什么他上任第一件事就安排接待我们呢？按我们习惯的思维，公司很可能会因为重大人事变动而取消这次会面，或者安排一个高级副总裁接待我们，但金井政明说，因为这是董事长工作日程表上安排好的工作，移交到他手里，他必须完成。
伟事达 006 组部抽成员在良品计划公司总部门口合影
随后，金井对着事先准备好的 PPT，很认真地向我们介绍了良品计划的企业发展情况、经营理念以及对行业发展趋势的判断。
2015 年的良品计划在全球开了 700 多家店铺，有一万多名员工，营业额近 2600 亿日元（按当时的汇率大约相当于 130 亿元人民币）。尽管如此，金井反复强调，他们是一家中小企业，并且一直想成为一个 " 对人有帮助 " 的中小企业：
我们问：如何理解 " 对人有帮助 "？金井先生解释道，在他们看来，返璞归真的人才是更好的人。无印良品的商品就是帮助人们回归一种返璞归真的生活方式，当每个人变得更好时，世界才会变得更好。
良品计划的用人理念也和很多日本企业不一样。金井介绍说，他们非常注重员工，让员工也热爱良品的理念，而且希望员工从 worker（工人）变成 player（玩家），可以像艺术家、运动员一样，用自己的工作为客人带来惊喜和感动。
这次会谈中，最让我印象深刻的还是良品计划对未来的判断。金井说：" 到 2100 年，日本的人口会下降到 4500 万人，而全球的人口会增长到 100 亿人，所以国际化是我们非常重要的战略。"
这还是我第一次听说，有人以 100 年的时间维度考虑自己公司的战略。
事实上，无印良品也是日本零售业中国际化程度最高的品牌之一。
无印良品原本是西友百货公司旗下的一个事业部，1989 年才成为一家独立运营的公司，但 1990 年，他们就在英国伦敦开出了第一家海外店，到 2015 年，海外店铺数量已达 348 家，遍布全球 25 个国家和地区。公司有 33% 的营业额来自海外市场，海外雇员的数量已经超过了日本国内。
松井忠三：我只是下决心做
早就该做的事情而已
金井政明是公司第四任会长，他的前任会长松井忠三在社会上的知名度比他高得多。原因有两个：
一是松井忠三之前做了十几年会长，他在无印良品出现巨额亏损时临危受命，不到一年就让公司业绩出现 V 形反转；二是因为他写了好几本介绍无印良品的书，大多也在中国被翻译出版。
有些人，该见总能见到。一年后，2016 年 4 月 11 日，我在日本国会大厦的一个会议室里，见到了松井忠三先生，时年 67 岁的他，穿着一身普通上班族的西服，神情温和、语调平缓，从头到尾都是一副平平淡淡的样子。
松井忠三也算是个传奇人物，他 1949 年出生于日本静冈，24 岁大学毕业后就进入西友百货，直到 43 岁才被派到良品计划，大部分时间都在分管总务、人事。
2001 年，经过十几年高速发展的无印良品遇到发展瓶颈，年净利润从 50 亿日元降到几乎为零，股价也暴跌 85%，公司面临空前危机，时任会长不得不引咎辞职，52 岁的松井忠三临危受命，成了第三任会长。
当新的任命对外发布后，媒体一片哗然，认为选了这样一个没有经验的人来当会长，简直是 " 放弃治疗 "。当时排名日本第一的股票分析师说，零售业亏成这样能复活的没有先例，三越百货公司重建也花了三年时间，但市场不可能等无印良品三年。很多媒体认为：" 无印良品的时代已经结束了！"
但让大家都想不到的是，松井忠三上任后，仅用一年时间就实现了公司业绩的 V 形反转，并让公司再次走上了快速成长的道路。
松井先生在谈他的这一段经历时，没有丝毫 " 挽狂澜于既倒、扶大厦之将倾 " 的豪迈，他说得最多的一句话就是 " 以平常心做平常事 "，他解释说：" 我只是认真分析亏损的原因、下决心做早就该做的事情而已。"
在分析亏损原因时，他认为，既然是企业，出现亏损十有八九都是内部问题。他发现，当时的无印良品充满着 " 漫心 "，之前发展得太顺利了，组织上下的自满情绪很多，对待工作漫不经心。
之前的十几年，无印良品凭借回归简单、自然的独特产品理念，以及 SPA 商业模式（把商品从策划、制造到零售都整合起来的垂直型销售形式，该概念由美国服装品牌 GAP 提出），获得了快速增长，但这种模式很快被竞争对手效仿，并且以更低的价格与之竞争。
面对不利，公司内部采取了很多短期而盲目的应对策略，甚至效仿起竞争对手，不但让自己的理念变得模糊，产品品质也频频出问题，这导致公司在各个领網域全面溃败，服装输给了优衣库，家居家具输给了 Nitori（尼达利），杂货输给了大创百元店。
据松井先生介绍，他上任后的第一件事情是 " 止血 "。一年关掉了 10% 的亏损店铺，并当众烧掉了 38 亿日元的不良库存，商品部的员工亲眼看到自己策划的商品被销毁，非常痛苦，但这也让大家更加下定决心要改革。
稍微稳住局面后，松井开始思考公司存在的深层次问题，他发现，母公司西友百货的文化对无印良品有很大的不良影响。
西友是大型百货公司，它的文化是感性、经验主义、注重创意和策划，每家单店都可以个性化地组织商品和销售方式。无印良品则不同，随着连锁店数量越来越多，应该追求标准化经营，让所有商品在所有店铺都能产生好的销售。
因此，松井提出 " 以平常心做平常事 " 的理念，他认为公司里非常出色的员工只占 2%，但不能以他们的工作方法作为标准，因为大部分员工无法达到他们的水平，所以应该制定 60% 的人都能达到的工作基准，并严格去执行。
用通俗的话说，就是不去追求 " 高标准、严要求 "，而是追求 " 低标准、严要求 "。
为此，松井忠三组织公司内部编写标准化手册 MUJI GRAM，并且把该手册作为员工唯一的培训教材，店铺运营中的全部操作规范以及遇到的各种问题，都能在手册中找到答案，只要按照手册去工作，就能做出一家出色的店铺。所以，无印良品内部又把 MUJI GRAM 称为 " 赚钱手册 "。
我问松井先生，企业的经营管理一直在变化，你怎么保证这套手册总能适合店铺需要呢？他说：" 很多企业都在做标准化，但大部分企业在做 SDCA（标准 - 行动 - 检查 - 调整）的过程中，只停留在 S 和 D 上，没有 C 和 A，而我们不断强化，每个月要改进 1%，一年下来就进化 12%，这样才能慢慢适应企业发展的需要。"
现代管理之父德鲁克先生曾说：最有效的管理，是让平凡的人做出不平凡的事。松井忠三在企业最危险的时候也坚持这种理念，他没有把希望寄托在最优秀的员工身上，而是想办法调动普通人的力量，始终强调 " 以平常心做平常事 "，但最终，却做出了不平常的成果。
也许，职业生涯大部分经历都平淡无奇的松井忠山，骨子里就觉得自己是个平常人。他说，退休一年多，只是因为股票期权的事情回过一趟公司，而且只是到了前台，他觉得自己作为公司第三代会长，有责任让公司保持干干净净的风气。
在谈话快结束的时候，我请教了松井先生最后一个问题：" 您如何理解企业家的领导力？"
他的回答是：" 首先，要有看到本质的能力，看到了问题的本质，离成功就不远了；其次，要有看到前方的能力，无印良品进入中国市场时，选择不与日资企业抱团，因为我们很早就看到了方向；最后，领导力不是企业家一个人的事情，一家优秀的企业，不论高层、中层还是基层，都应该有企业家精神。"
END
