一文说透事业部组织，事业激励才是终极激励！（年度好文）

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以下文章来源于华夏基石管理评论，作者苗兆光

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作者| 苗兆光 华夏基石产业领袖学堂训战导师，高级合伙人，副总裁，首席战略与组织专家

来源 | 华夏基石管理评论，管理智慧

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文章仅代表作者本人观点，图片来源于pixabay

事业部制既能保持企业的规模优势，又能消除规模病，其原理就在于：划小经营单元。

认识事业部，事业部制的特点与分类

1.事业部与事业部制

事业部是企业内部根据不同产品、区網域、细分市场或职能所组建的利润中心。理解事业部，有两个要点：

其一，事业部是企业内部根据战略发展和经营需要创造出来的经营机构，并非对外注册的公司。

其二，事业部实质是企业的一个部门，只是其最核心的属性是经营性质的，它在总体上采用的是利润中心的核算模式而非成本中心。

事业部制（简称M型结构）是依据企业所经营的事业，按照不同的产品、区網域、客户群等来进行划分，在企业内部设立多个事业部。各事业部在企业的经营管理上有其特殊的自主权，在财务上施行独立核算，是受公司总部把控的利润中心。

2.事业部制的特点

（1）企业的二级机构是按产品、地区、客户等为依据划分的事业部，各事业部一般不具有独立法人资格。

（2）按照"统一政策、分散经营"的原则，实行分权管理。事业部有自己的产品和市场，拥有较大的生产经营自主权，能够完成某种产品或服务的生产经营过程。

（3）各事业部都独立核算、自负盈亏，彼此之间的往来要遵循等价交换的原则。公司总部是投资中心，事业部是利润中心。

（4）公司对事业部的管理主要表现为规定经营方针和销售目标（或利润目标），实行资金的统一调度。

3.事业部制的作用

事业部制作为统一决策与分散经营相结合的典范，有如下作用。

（1）有利于应对企业规模扩大、业务多样化导致的管理复杂化。随着企业规模的扩大和业务的多样化，企业内部需要协调很多层次的分工活动，使得组织层次不断增加，并导致组织的效率降低，组织问题频繁发生，管理和监督费用增加。事业部制通过对企业管理进行重新分工，降低了规模化、多元化企业的管理难度。

（2）有利于公司领导层摆脱日常行政事务和直接管理具体经营工作的繁杂事务，致力于重大问题的研究和决策。

事业部制具有更明确、更清晰的管理层级，各事业部作为利润中心，在生产、销售、采购、运输等各项经营活动中都具有自主权，基本相当于一个完整的企业。而公司总部机构则除了监督、评价、控制和协调各事业部的活动之外，主要致力于制定战略性计划和研究制订公司各项重大政策。这就克服了直线职能制下高层管理人员深陷于日常经营事务而不能自拔的重大缺陷。

（3）有利于增强企业应对市场变化的灵活性。事业部在总部的决策框架内，负责本部范围内的经营决策，包括研、产、销、人事、财务等方面的决策。由于权力下放，事业部直接面对市场，在一定程度上克服了企业总部在分部经营决策及时性方面所存在的不足，有利于增强企业适应能力，从而对市场变动快速做出反应。

（4）有利于培养和激励企业的经营性人才。由于事业部自成系统，自主经营，相当于一个完整的企业，事业部经理要经受企业高层管理者面临的各种考验。这无疑为内部全面管理人才的培养创造了更多的机会。

而且，各事业部自主经营，独立核算，便于评价各事业部经理的业绩，事业部之间的可比性利于形成"赛马"机制，激励经理人员的成长，企业总经理可以根据各事业部经理的表现选择接班人。

一个常变常新的组织，必定会使人才脱颖而出。美的集团事业部制结构自1997年实施以来不断变革，为经理人创造了无数的机会，培养了人才，留住了人才，使优秀人才迅速成长为企业的管理者。

4.事业部制的应用也有一些局限

（1）事业部制可能导致研发、销售等职能的重复設定，这些纵向组建的机构或依附的资源都存在着不共享、重复設定的情况，增加了企业的管理成本。

（2）可能导致事业部各自为战，为了自身利益而损害整个公司的利益。因为独立核算、自负盈亏，事业部为了扩大自身的市场规模，可能盲目扩大投资或竞争，忽略了企业整体发展战略的实施，造成企业经营方向的扭曲，整体利益受损。

（3）集权和分权的关系难以协调，可能导致运营效率和管理效果大打折扣。事业部制要求公司适度分权，而过度集权使事业部制无法实施，分权过多又会削弱总部整体领导能力，若未能有效把握分权的"度"，企业的运营效率和管理效果会大打折扣，事业部制的应用效果适得其反。

（4）可能导致企业文化与理念难以贯彻执行。由于事业部经营的相对独立，可能使企业文化与理念难以贯彻执行，造成企业文化的整体协调性较差，企业的内耗增多。

什么情况下适合事业部制？

事业部制的适用场景

事业部制是企业生命周期中特定发展阶段的产物，并不是适用于所有企业。判断企业是否符合事业部改制的条件，可从市场环境、企业规模、分化要素、人才等方面来考虑。

1.市场环境。市场多样化，是促使组织采用事业部制结构的首要情景因素。只有一个统一市场的组织难以把自己分拆成多个经营不同市场的事业部；然而，面对多元市场的组织自然会倾向于针对不同的市场分别构建事业部。

这样组织就可以统一规划其战略组合，同时组合中的每一个部分又都是独立自主的部門。研究表明，结构的事业部制发展，正是对产品多样化的直接反应。

事业部制的浪潮频起，尤其是二战之后的发展趋势更为明显。美国的《财富》500强企业纷纷采用这种结构，大西洋彼岸的英、德、法、意的大型企业更是如此。

2.企业规模。事业部制在管控上相对复杂，在管理成本上也需要相当的支出，要有足够的业务量搭载才能体现其价值。

对于小企业来说，没有复杂业务及足够的业务量，不需要采用这一模式。

对中等规模以上的企业而言，由于规模化会导致企业运营效率降低、市场反应迟缓等问题的出现，则有必要考虑对是否向事业部转型。

因为事业部制既能保持企业的规模优势，又能消除规模病，其原理就在于：划小经营单元。因此，当企业达到一定规模，尤其是出现了多种产品经营的情况，即便这些产品线形成的业务是相关业务，也可能具备了向事业部制转型的条件。

3.分化要素。构建事业部的一个主要思路就是找到事业部的具体分化要素，只有抓住这条主线索，事业部的业务才能完成切割，事业部作为战略经营部門和带有各自特性的业务载体才能落地。

产品种类、成长性与相关性。如果企业的产品多样化，那首先可以考虑将产品作为事业部改造的分化要素，从而形成产品、产品线或产品群事业部，这也是传统意义上典型的事业部制。

如果产品的发展潜力很小或不具备经营规模，那么可能不足以作为分化要素。另外，如果企业的产品相关性很强，且总体经营规模不大，那是否将产品作为分化要素也需要谨慎对待。

客户分类与客户效益规模。如果企业更强调服务的针对性，那么分析客户群的特性，按细分客户进行事业部的分化是值得参考的要素。

分析客户群是否可作为分化要素，重要的一点是看每部分的客户群是否构成一个具有发展潜力的市场。

如果客户群对应的市场购买力不足，不具有规模效益，那么可能并不适合将客户群作为分化要素。

经营区網域范围与规模。如果企业经营地網域覆盖较广，那么地網域可以作为事业部的分化要素。

因为区網域型经营可能导致每个地網域的重复生产和研发，所以地網域是否具备分化条件还要看企业的分化收益是否能覆盖重复設定发生的成本。如银行、保险等企业通常采用区網域服务模式，在区網域型事业部的管理上积累了较丰富的经验。

价值创造特性。如果企业达到一定规模，其销售、生产、研发等价值创造环节也能成为事业部的分化要素，例如，企业可将销售职能成立销售事业部，成为独立的核算单元承担利润责任。除此之外，企业的后勤保障、物流、信息化等职能也可以转型为事业部模式，以达到降低增效的目的。

4.人才。人才是决定一个事业部能否真正运行的关键因素。如果公司没有实施事业部的合适人才，那么责任落下去，可能适得其反。事业部制对人才的需求是整体性的。

对于事业部而言，事业部总经理是最核心的岗位，企业是否能派出得力的总经理人选直接决定事业部能否正式建立。

此外，事业部分管业务的副总经理和总部职能管理部门负责人的素质与能力也非常重要。虽然在人才储备或现状上，企业都不可能尽善尽美，但是一些关键岗位还是要有合适的人选，只有这样才能满足事业部制对人才的整体要求，以驱动事业部体制的良性运行。

从通用汽车的事业部创制

看事业部的机理

1.各事业部负责深耕自己的产品和市场，这样的阵容助力通用汽车对福特在市场上形成了立体化的阻截。

在大工业生产的早期，1920年代之前，垄断汽车行业的巨头是福特，它在全世界汽车市场的占有率一度高达70%，通用和其他公司加起来30%。

福特无可撼动的地位后来发生了变化，美国经济的发展使消费者在分层，这时其实企业也在分层了。高收入阶层有了个性化的消费需求，价廉物美不再是市场唯一的诉求。

当时，老福特也穷尽办法想推出新车型，但在一人独裁的直线型管理模式下，其他管理者其实都是他的侍从和跟班，没人能独立挑大梁，去建一个新业务，企业还是按照惯性往前走，想象力暂时止步于黑色T型车，福特T型车的生产曾是当时先进工业生产技术与管理的典范。

而这时，通用汽车迎来了活力勃发的金色年华，这个时期的掌门人斯隆堪称最伟大的职业经理人。

事业部制是斯隆的天才独创，他按照高、中、低档不同车型的业务划分出不同事业部，每个事业部都有一个专属管理班子。各事业部负责深耕自己的产品和市场，这样的阵容助力通用汽车对福特在市场上形成了立体化的阻截。

到二战结束时，通用和福特经过一二十年的市场较量，市场形势完全扭转了，通用夺取了世界汽车市场60%的份额，福特的属地缩减到10%。

对于这一场商战，我的观察是：这是商业世界里先进组织方式的一次辉煌胜利，通用汽车以事业部群雄并立、协同进击的一群人，打败了老福特高踞金字塔尖决策的一个人。

斯隆在通用汽车的事业部管理创制为企业管理作出了巨大的贡献，直到现在，他对事业部制的设计思想和结构安排，依然是现代企业事业部制遵循的基本原则。

2.斯隆进行事业部制改造的设计思想和要点

（1）不同的业务形态抽成独立事业部，如卡迪拉克、别克、雪佛兰、货车、配件等；

（2）每个事业部承担起完整的经营责任，如市场责任、利润责任、资产责任、员工责任等；

（3）每个事业部的核心考核指标是投资回报率（净资产利润率）。要有最低投资回报率的承诺，如果达不到基准水平，管理班子就要下课；

（4）总部成立公共平台（跨事业部的委员会），包括品牌广告部、通用采购部、通用技术部、运营部（对产销平衡进行协调）、一般销售部（共享的大客户和销售资源）。公共平台承担什么任务，遵循什么领导规则？它的治理权归属于各个跨事业部的委员会，讨论共同关联的品牌、产品标准、协调策略等问题。

这里我特别强调一下，企业总部运作公共平台的管理水平，是一个关键要害之处。在好企业里，跨部门委员会的治理特别有效。因为复杂组织内的各单元无法清晰地切成完全独立的部分，它们相互间一定需要一些共同的策略，跨业务委员会的职责就是讨论、制定这些共同策略。

（5）事业部与事业部之间采用市场定价机制。不同部门间的资源使用采用市场交易的法则。

事业部制是培育新业务

最有效的组织形式

1.直线职能式组织很难管理新业务，因为顶层的决策力量不够

虽然各种组织形态都有各自的优点，但从培育新业务的角度来说，到目前为止，事业部制是培育新业务最有效的组织形式。

衡量组织结构优劣的标准是效率，在单一业务的情况下，直线职能制组织最有效。为什么？直线式体制下，只要高层决策的质量跟得上，它执行的效率是最高的。问题在于，直线职能式组织很难管理新业务，因为顶层的决策力量不够。

当直线体制最高层只有一两个人在决策，对单个业务他们能有效管理，当下面的多元化业务需要决策时，这一两个拍板的人决策的精力和知识储备都不够用，决策的质量受限。因此，直线职能型组织孵化新业务很困难。

2.当面临新业务的扩张需求时，矩阵制结构会约束新业务的快速成长

矩阵制也是一种堪称完美的组织，它的问题在哪里？当面临新业务的扩张需求时，矩阵制结构会约束新业务的快速成长。它的长处是能较好地解决责任和能力共享的问题，但它的运行难度大，对企业的管理水平要求高。

我们看一看华为的矩阵制，它一直非常有效，但从2011年开始，华为开始推事业群制，成立了三大事业群：企业事业群、运营商事业群、消费者事业群。

之前，在矩阵制的业态下，华为从2002年开始做手机业务，运行了很多年，没有实质性突破，2011年改为事业群制之后，你看它的手机业务和企业业务，扩张得有多快。由此可见，事业部制是适合培育新业务的。

3.中国企业里，业务扩张做得最好的当属美的

美的进入了多个领網域，其治理结构是典型的事业部制，当还在26个亿体量时，就开始了多事业部运作方式，所以它的扩张力特别强，不断地有进入新领網域的冲动。由此可以观察到，事业部制天然地对企业进入新领網域有一种适应能力。

孵化新业务的组织形式还有很多其他种类，如分层自治、准事业部制（不是完整的事业部，而是在营销端、研发端等部分切分出来），如小米的生态链，如大平台+独立经营体、阿米巴、小微等，实际上，这些组织形态都是事业部制的变形。

但事业部制就像做新业务组织的一个原理，我们把事业部制掌握好了，其他的变形也就容易理解了。

➤ 资料链接:

美的事业部组织发展演变

美的事业部，从1997年诞生直到今天，已经走过了27年。在这近30年的时间里，始终在不断地发展演变，也因此支撑了美的成长为规模达到3457亿（2022年年报）的头部企业。

美的创始人何享健曾说，"没有事业部制，美的就没有今天良好的发展局面。"

从美的事业部组织演变的历程来看，走过了5个大的阶段，分别是事业部诞生、事业本部、超事业部、大事业部、事业群，如下图所示。

听上去有些相近，好像在玩概念，但真没有一个是我故意编出来的。

这些说法，或是美的正式使用过的，或是最高决策者的提法。美的是非常务实的，领导们都不喜欢玩概念，应该说这些叫法，都是美的发展到不同阶段的组织产物。

我们还是逐个来看一下。

事业部诞生

美的事业部的诞生，不是顺风顺水时的先见之明，而是危机倒逼下的无奈之举。

如果简单点，用最通俗的一句话来说，美的采取事业部制是被逼出来的。

因为美的在成立之初，和很多企业一样，也是采取集权的直线职能制组织，哪怕是到1992年股份制改造，1993年实现上市，仍然是如此，在组织模式上并没有本质的改变，只是变得更加规范完整了，如下图所示。

但随着品类的增加、产品线的增多、人员的扩张、部门的扩充，整个组织效率开始变得越来越慢。1996年公司达到1万多人，但内部各部门之间彼此不买账，"所有人都在等老板一人决定"，大到发展规划，小到车间物料，事无巨细都要等何享健来拍板。

内部的管理问题频出，外部同样危机重重。

1996年，美的主打品类空调产品，市场销量从最高的第三名下滑到第七名，整体营收从最高25亿跌到21.8亿，净利润不仅少而且仅来自于一些投资收益，而不是经营收益。

至于当时 "美的要被科龙收购" 的传言，也并非空穴来风，更使得内部人心惶惶。

在如此困局之下，美的要想破局而出，除了自我改革，别无他法。

而自我改革的方向和做法，最重要的就是改变组织管理模式，让原来的高度集权变成分权授权，让老板一人负责变成多个"老板"负责。

按照何享健的话来说，"我不能把自己变成三头六臂，但我要在内部复制一百个何享健。"

事业部制，就是何享健找到的组织解决之道。

通过事业部制，可以把权力分下去，可以把经营责任分下去。通过事业部制的独立核算，也就可以让各事业部自主经营、自我驱动，不用再等老板决策。

何享健曾这样评价当时的事业部制改革："美的只有搞事业部才有出路，事业部是美的必须要走的一条道路。"

所以，美的在1996年底，先在电饭煲和电机品类试点事业部制之后，于1997年7月，全面推行了事业部制改革，成立了空调、风扇、电饭煲、小家电、电机五个事业部，如下图所示。

事业部正式登上美的历史舞台，并成为了最核心的组织管理模式，迄今未变。

后面四个阶段的演变，都是在这个组织底盘上的不断发展。

事业本部

美的最早出现"事业本部"是2003年，集团在空调事业部的基础上，成立了制冷事业本部。

新成立的制冷事业本部，由股份公司副总裁方洪波担任总经理, 下设四个经营部門, 分别是家用空调事业部、商用空调事业部、冰箱公司、海外营销公司，其目的是构建大家电产品的发展平台。

制冷事业本部的成立，意味着美的开始出现了产业管理的雏形，这也为不久之后成立二级产业集团打下了基础，不过这是后话，我们到了第三阶段的"超事业部"再详聊。

在制冷事业本部对大家电品类做组织调整的时候，另外两大组织也在不断变革，一是股份公司先后将下属的家庭电器事业部、厨具事业部进行了分拆和重组，另外一个是在上市公司"三分开"要求下，成立"威尚"集团，将未上市部分如物流、工业设计、房产、电工材料等公司，统统纳入其下管理。

随着空调事业部从股份公司独立出来，并成立制冷事业本部，股份公司和威尚集团也同步更名为"股份本部"和"威尚本部"，如下图所示。

这样就形成了三大事业本部，并各有产业侧重。

制冷事业本部是发展大家电的产业平台，股份本部是发展小家电的产业平台，威尚本部是非家电产业的管理平台。

当然，正如前面所说，这是产业管理平台的雏形，还处于不断地调整之中。

2004年底，集团又进行了大范围的更新调整：制冷事业本部更新为制冷家电集团，股份本部更新为日用家电集团，威尚本部被撤销，电机事业部更新为电机事业本部，房产公司更新为房产事业本部，具体见下图。

从这样的结构调整，我们能看到"事业部更新为事业本部，事业本部更新为产业集团"的组织管理趋势，这样的趋势直到2007年真正演变成型。

超事业部

美的"超事业部"的说法，最早是由现任董事长方洪波在2007年提出来的。

当时何享健所辖的企业集团，与方洪波等人所管理的二级集团，在管理职能上存在交叉重叠的现象，面临着进一步清晰职责分工的问题。

按照方洪波在2007年所描述的情况，"集团要向‘投资控股型主体’转型，逐渐剥离过去与二级平台相重叠的经营性功能，塑造超事业部结构。"

何享健在2007年2月25日，明确提出了"五个能力"的提升，即系统创新能力、经营管控能力、资源整合能力、资本运营能力、文化融合能力，随即拉开了新一轮变革的序幕。

集团根据产业属性，对下属各事业部和经营范围重新进行改组，除了原有的制冷家电集团和日用家电集团以外，在电机事业本部、威特机电事业部、清江电机公司、采购中心、物流中心、客车公司的基础上成立了机电装备集团，同时将房产事业本部更新为地产发展集团，把君兰房产项目公司、君兰高尔夫公司、物业公司等部門与新成立的容桂房产项目公司，一起归于地产发展集团统一管理。

由此形成了制冷家电集团、日用家电集团、机电装备集团、地产发展集团等四个二级平台，一级集团向二级平台"放权"，二级平台向三级事业部"收权"。

事业本部由此退出美的历史舞台，取而代之的是二级集团的全面成立，具体见下图。