今天小编分享的教育经验：华为客户关系的构建历程和能力阶梯分别是什么？，欢迎阅读。
来源 | 华为管理手册 管理智慧
咨询合作 | 13699120588
文章仅代表作者本人观点，侵删
关键客户关系：构建点的能力支撑单兵作战
一个以客户为中心的公司，首先会把客户关系作为第一生产力， 这个能力阶梯就是华为客户关系能力的构建阶梯。华为的客户关 系体系并非一开始就是一个完整的体系，也是先构建点的能力来支撑其单兵作战。
客户关系也是企业的平台能力，华为的起点是比较低的，任老板二万多块钱起家，一开始采用的市场战略是农 村包围城市。
93 年以前，华为的市场主要围绕当时电信局的县 局去做。在当时电话程控交换机是比较稀缺的，只要产品合格、 价格便宜就会有人买。这时候华为订单基本上都是几十万级别的，当时有句名言叫 "选择我而没有选择你就是核心竞争力 "。 这时候华为是依赖于销售天才的，依赖于销售天才搞定关键客户，这个过程也讨论过提成制。接下来开始做地级市的时候，单子一般是百万级别的。
华为也成为了电信运营商不可或缺的一个供应商。但是随着竞争的加剧，几十家、几百家通信厂家进入了 这个行业，包括知名的国际厂家像摩托罗拉、北电、朗讯都进入了中国市场。只要具有交换机产品的资质就可以同台竞争了，市场供给开始大于需求。
普遍客户关系：解决方案的差异化
到 96 年的时候，华为年度销售目标第一次碰到了巨大压力，这一年华为发生了通信行业有名的市场部集体大辞职事件。当时以 华为的副总裁孙亚芳为首的华为市场部高层到各个办事处的主任以上的干部都主动提出辞职，然后重新竞争上岗。大家那个时候都要向公司提交两份报告，一份述职报告，一份辞职报告。公司以述职报告中定的 KPI 为准，对每个人进行考核，然后做出客观的评价和安排。决定是批准他的辞职，还是批准他的述职报告。
就在这一年，华为高层组织了市场大辩论，面对西方巨头，面对国内几百家同行的竞争，竞争很激烈，大家都认识到有产品就能卖出去，价格低就有客户买的时代已经结束了，必须要建立以客 户为中心的市场体系。为客户服务是华为存在的唯一理由，也是那时候提出来。
这样的话落到具体的工作上面，就必须建立领先于其他对手的客 户关系管理体系。后来老板在新年市场部大辞职的讲话里面，对这个事情高度的评价：如果没有市场部集体大辞职对华为文化所带来的影响，任何先进管理、先进的体系在华为都无法生根。
从这时候开始，华为也有了普遍客户关系的提法，因为华为产品的覆盖面广了，在客户的合作中，需要注重跟各个层面的相关人员普遍友好交往，注重普遍良好的客户关系，提升客户满意度。
到了 98 年以后，中国电信市场跟全球电信市场都发生了很大的 变化。在原来电信管理局下面单独组建的移动局，后来成立了中 国联通。采购模式也发生很大变化，县局没有签单权了，采用的模式基本上叫统谈统签，由省公司统一谈判，然后各个地市来签单。这时候发现客户关系的变化，需要做关键决策者的客户关系， 要做省公司关系，要做地市的关系，要做县局的关系，这是客观 需要做到线和面的客户关系。那怎样更高的效率来做呢？这时候 我们引入组织客户关系的理念。华为在这个阶段已经成为在固网领網域里面的关键供应商。像交换机、传输、智能网这些产品都成为华为的拳头产品。但是由于竞争激烈，利润下滑也比较厉害。 所以产品同质化竞争在以制造为核心的公司是不可避免的，但是解决方案可以差异化，当时叫同质化的产品加差异化的小创新， 像工程创新之类，加软服务能力，通过这些方面的组合来解决客户痛点。
执行解决方案差异化的前提，就是要理解客户需求、客户痛点， 为客户制定涵盖从运营到使用过程中差异化的能力，让客户真正感觉到你在为他们做贴身的服务；准确地捕获客户的痛点和需求，就需要做厚客户界面，要不断加强客户关系的建设和管理， 特别是普遍客户关系、组织客户关系的建设和管理，要让产品份额议价能力的提升建立在客户满意的基础上；客户满意度提升 了，我们才能卖出更好的价格，组织客户关系建立了，才能形成良好的合作氛围，让客户的战略和公司的战略更加匹配，会提前一步实现产品的规划，会比别人快一步。
组织客户关系：客户关系是第一生产力
标准化产品销售和解决方案的区别，就像钟点工和保姆的区别， 钟点工提供的是按小时计酬的标准化产品，一般人不会对钟点工 有什么依赖。但是保姆提供的是一体化解决方案，保姆承担了一 个家庭的杂物，在雇主的生活中起着很大的作用，所以雇主对好的保姆是非常依赖的。
如何从钟点工的标准化产品变成保姆式的全方位的解决方案服 务，要做到这一点，仅仅靠维持几个关键客户是不行的，需要立体式的客户关系管理。
2000 年以后，华为的客户关系管理也上了一个新的高度，有不 少好的实践。比如华为成立了运营商解决方案部，免费为运营商 提供最终客户解决方案。当时的口号叫帮助客户成功、顾问式营销。到 03 年以后，客户采购模式进了集团集采的时候，我们通过集团和省分公司的组织客户关系的构建，在我们的集采中加了不少分。同时在一些创新领網域通过长期嵌入式的客户服务，实你中有我，我中有你。
举个例子，像运营商面临互联网的冲击，当时经营比较困难，收入增长乏力的时候，华为开始在新的业务领網域像彩铃、音乐基地、 RPTV 包括公有云服务几个领網域，通过运营商采用合营模式，共 同承担投入，尝试业务创新，就是为了实现共赢。比如公有云服 务，最初华为也是犹豫不决，因为运营商相比较亚马逊、阿里是没有任何优势的，包括在技术储备、产品体验、运营能力，还有资本投入等等方面。但是华为为了保障和战略合作伙伴合作的紧 密性，在 12 年投入巨资和中国电信做了天翼云的合营。到现在 为止，也成立了一个数百亿的一个生意。中国电信也把云网协同 作为它的重要战略在执行，这是典型的客户在新的领網域里面，不断成功的典型案例。
在 08 年，华为启动了 LTC 变革，对 MCR 流程、客户关系管理 进一步增强。这时候客户关系管理成了一个公司完整的立体的管 理体系，包括关键客户、普遍客户、组织客户关系。为什么要做客户关系管理？它有什么价值？怎么做？应该如何系统的去管理？这个整体就是华为能力提升阶梯。
经过 96 年以后，华为一直把客户关系作为第一生产力，作为公 司所有营销活动的基础。华为有一个营销四要素，总结出来叫客户关系、解决方案、交付和商务融资四个方面，在这个激烈的市场竞争中，客户为什么选择华为？要从四个角度去回答。而在这四个里面，客户关系是第一要素，因为缺少客户关系的支撑，其他一切要素都无法充分地发挥作用，它是一切的根本。
