今天小编分享的教育经验：华为顾问吴春波：一文讲透华为分享逻辑、员工持股计划与TUP实践，欢迎阅读。
以下文章来源于华夏基石 e 洞察 ，作者吴春波
作者 | 吴春波，华夏基石产业领袖塾首席导师，中国人民大学教授、博导，华为资深管理顾问，《华为基本法》起草组成员
来源 | 华夏基石 e 洞察，管理智慧
咨询合作 | 13699120588
摘编自吴春波教授新作《华为管理哲学》（中信出版社），文章仅代表作者本人观点
关于华为是怎么进行价值分享和实践的，笔者将分四个部分来讲：
第一，华为价值分配和价值分享的理念；
第二，华为员工持股计划；
第三，华为的 TUP 实践；
第四，华为的其他价值分享方式。
华为价值分配和价值分享的理念
1. 人力资源管理是华为商业成功和持续发展的关键驱动因素
正确的分享必须有正确的理念。在人力资源管理中，摸着石头过河是一个非常危险的操作，因为价值分配和价值分享关系到薪酬分配、绩效管理、人力资源招聘和人力资源政策，所以这些理念对我们是有价值引导作用的。华为的基本理念就是，面对不确定性，保持方向大致正确，组织充满活力，以组织内部的确定性来应对外部的不确定性。只要沿着正确的方向，不一定要那么精准，继续前行就够了。同时要充满活力，一个没有活力的组织即使有第二曲线也飞不起来，还需要充满活力的机制和一支铁军，这是人力资源管理的根本。
华为总结 30 多年走过的道路得出一个结论：人力资源管理是公司商业成功和持续发展的关键驱动因素。对任何组织来讲，这就是人力资源管理的价值。这里千万别漏掉 " 管理 " 两个字，《华为公司基本法》第二条明确地界定：" 认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。" 不被有效管理的人力资源，只是一种资源。
2. 华为价值分配与价值分享的基本理念
华为的人力资源管理最基本的理念是坚持核心价值观，用公司的愿景和使命激发员工个人的工作动机，提供员工成长的机会，营造信任、协作、奋斗的组织氛围，持续激发组织与员工积极创造的精神动力。
首先，还是要奋斗。为什么要奋斗？因为有梦，因为对现状不满，因为要改变命运。奋斗是华为的价值主张，也是价值导向。华为坚持核心价值观的内在精髓是构建适应业务与人群多元化，持续营造聚焦贡献、自我批判、奋斗进取的组织氛围。
其次，不断赋予组织发展新愿景，用组织愿景牵引个人工作动机，将组织成长与员工发展机会相连接，激发组织与个人追求更高、更好的目标。对华为来讲，员工薪酬已经比较高了，在这种情况下，还需要愿景的驱动，需要使命的驱动，需要精神的力量。拿破仑讲过，精神力量和物质力量的比例是 4 ∶ 1。愿景与使命的作用就是激励员工增强使命感，鼓励员工挑战高目标，用集体与个人荣誉感激发组织与员工群体持续创造更大的责任感和内在动力。
最后，在价值分配上坚持多劳多得与获取分享制，优化与完善全产业链价值创造与分享机制，让更多、更优秀的内外部人才参与公司的价值创造，让各类人才更愿意、更好地创造更大的价值。
多劳多得是个比较老的概念，华为重提这个词，具体做法有三个 " 坚持 "。
一是坚持劳动回报优于资本回报，让公司价值创造的主体获得更多的价值回报。价值分享的第一次分配就是明确资本所得和劳动所得的比例。华为不仅提出这个理念，而且给自己量化了指标，即劳动所得与资本所得的比例为 3 ∶ 1。劳动是拉车的，资本是坐车的，如果大家都坐在车上，谁来拉车？劳动所得是创造价值，资本所得是分享价值，当资本所得的人越来越多的时候，就会形成食利者阶层，所以要抑制资本的贪婪。
二是坚持优化获取分享制，完善与优化现行制度，让公司业务边界内的成熟业务经营得更好，让发展初期的业务不断成长。传统的企业内部分配制度是评价分配制，即根据对员工绩效能力的评价进行分配，员工只能被动地接受分配的结果。而获取分享制首先强调的是获取，强调的是员工的高绩效，员工以个人的获取成果参与价值分配，这就使得员工在价值分配中拥有了主动权。
三是坚持优化责任结果导向，激励好优秀员工，掌握好不同组织中个体评价与分配 " 拉开差距 " 与 " 平衡稳定 " 间的妥协与灰度。这些理念与 " 以客户为中心、以奋斗者为本 " 是有内在逻辑关系的。将获取分享制向产业链与生态资源延伸，以更多元与灵活的激励分享方式，支撑公司业务所需的全球能力布局和优质外部资源的联结与整合。坚定不移地拉开差距，打破平衡，解决公司第一曲线问题，第一是要开放，第二是通过耗散结构抑制熵增，强化熵减，使组织充满活力。有了差距就有了矛盾，有了矛盾就有了动力，有了动力就可以使组织充满活力。
基于贡献差异，拉开激励差距，才能打破平衡，形成张力。华为基于以下 5 个方面来优化价值分配体系，从而保证组织活力：一是坚持多劳多得，二是坚持获取分享制，三是坚持拉开差距，四是坚持砸开人才金字塔，五是强调精神激励。
3." 宁做海盗，不当海军 " ——华为价值分享的 " 海盗逻辑 "
华为价值分配最基本的理念，实际上和华为的价值主张、愿景、使命这些长期坚持的东西是相联系的。这些理念并不新鲜，20 余年前的《华为公司基本法》已经把公司价值创造、价值评价与价值分配的基本理念阐释清楚了，华为现行的人力资源管理体系正是这些基本理念在实践中的验证与应用。以下理念都来自《华为公司基本法》，虽然与华为当下的提法有些差异，但实质和内核没有变，只是表达方式发生了一些变化。这些探索为华为的价值分享搭建了非常好的理论框架和实践框架。
华为主张与顾客、员工与合作者结成利益共同体。
努力探索按生产要素分配的内部动力机制。
绝不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。
用转化为资本的形式，使劳动、知识以及企业家的管理和风险累积贡献得到体现和报偿。
利用股权的安排，形成公司的中坚力量并保持对公司的有效控制，使公司可持续成长。
知识资本化与适应技术和社会变化的有活力的产权制度，是不断探索的方向。
实行员工持股制度。一方面，普惠认同华为的模范员工，公司与员工结成利益共同体及命运共同体。另一方面，不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层。
实行按劳分配与按资分配相结合的分配方式……股权分配的依据是：可持续性贡献、突出才能、品德和所承担的风险。股权分配要向核心层和中坚层倾斜，股权结构要保持动态合理性。
随着公司进一步的发展，华为后期一些新的提法都是从这些基本理念发展而来的，比如 " 深淘滩、低作堰 "。" 深淘滩 " 就是要强化人力资源管理，挖掘人力资源潜力，提高组织效率。面对美国的制裁，面对舆论哗然，华为真的很难。但华为是个硬骨头，没有被吓倒。美国之前制裁一个公司，那个公司就放假了；美国制裁华为，华为继续加班，这就是对自己狠。" 低作堰 " 就是和利益相关者分享利润，也包括内部员工。
在内部，对资本所得和劳动所得的平衡坚持效率优先，兼顾公平，防止高工资、高福利对企业未来成长构成威胁，使公司永远处于低成本运作。以长期贡献能力和实际贡献定薪酬，以短期贡献定奖励。华为对干部有两个基本要求：第一个要求，" 打粮食 "，这是短期贡献；第二个要求，" 肥沃土壤 "，这是长期贡献。华为支付薪酬、长期激励、价值分享的评价依据就是：打破平衡、保持饥饿、大胆倾斜、增强活力；以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪；从评价分配制转变为获取分享制。
乔布斯有句名言叫 " 宁做海盗，不当海军 "，因为海盗自食其力，多劳多得，而海军要靠政府拨款。华为的分配方式，就特别像 " 海盗 " 的分配。
华为员工持股计划
1. 员工持股计划的历程和结构
2001 年，华为用规范的虚拟股票期权来取代原来实行的内部股权，在 2002 年年初，对员工手中持有的 1 元 / 股的内部股股票，按照一定规则，有条件地转成虚拟受限股。按照 2001 年年末公司净资产折算，转换后的每股价格为 2.64 元。华为用这种一步到位的方式，将净资产与股权价值联系在一起，成为接近实际意义的员工持股安排。
从演变过程来看，华为员工持股计划一直在不同阶段的实施过程中发现问题，并不断优化。华为的员工持股计划原来是自发的、不规范的、中国式的、华为式的，慢慢持续优化，经国外咨询公司完善，与国际接轨。这是一个很漫长的过程，持续了 20 多年。
华为有两个股东，一个是作为自然人股东的任正非，一个是华为员工持股会。据公司公布的数据，截至 2018 年年底，在 222 亿总股份中，任正非持股 1.01%（因为任正非也参与了公司员工持股计划，其累积持股占 1.14%），目前任正非所占股份已减持到 0.8765%，在中国富豪榜上，他排在 200 名开外。任正非曾讲要向乔布斯学习，后者当时持有的股份仅占总股份的 0.6%。
华为的主要高层治理结构如下：首先，由有选举权的持股员工选举产生持股员工代表会；其次，由持股员工代表会选举董事会、监事会，再选举常务董事会、常务监事会、副董事长、常务副董事长，这是华为的高层治理结构。虽然华为不是上市公司，但基本上是按照上市公司的治理要求来做的。董事会有 17 人，常务董事会有 7 人，有 3 位轮值董事长，轮值董事长每人轮值半年。在这个结构里，任正非处于第五层，只是一个董事。
华为这些年实行一个政策，退休员工也可以继续持有华为股份，享受分红。在职员工持股占 88.94%，退休员工持股占 10.05%。
华为目前的持股分配机制，在中国应该不会有第二家。很多企业都说重视人才，都说激励员工，都在讲分享，但就是不给钱。现在很多互联网新贵一上市，老板暴富，员工该干什么还干什么，所以分享真的需要境界。
2. 华为员工持股计划的特点
任正非在 2019 年接受《洛杉矶时报》采访时说：" 我们外部环境是社会主义，公司内部是员工资本主义。我们内部吸收了资本主义的合理动力，在外部获得了社会主义平衡的大环境。我们遵守国家的制度和法律，改变自己，使自己在这样的规则下获得胜利。" 这段表述，对于理解华为内部的运作机制及价值分享理念与方式有重要的启发意义。
华为员工持股计划的特点如下。
一是普惠制，员工持股人数庞大。华为是全世界实行员工持股计划最大的公司，有两个指标可以来衡量：第一，持股员工比例最高；第二，员工持有的股份比例占比最高。顺便说一下，华为在中国无法上市，原因是在国内上市有严格的限制，企业有限责任公司股东人数不能多于 200 个，而华为有十余万个股东。
二是性质上属于 " 虚拟受限股 + 饱和配股 "。
三是员工出资购股，按每股净资产值定价。
四是高分红，低股价，有保留和回购。
五是所有者持股比例低，但不影响其控制力。
六就是持续优化。
员工持股计划给华为员工带来了实实在在的收入和激励，也带来了实实在在的回报。有人做过测算，如果拿出一笔钱投资中国股市，2003 — 2013 年，十年回报是 0.35 倍；投资上海房地产回报是 5.3 倍；但是拿这笔钱投资华为员工持股计划，收益是 18 倍。华为员工持股计划真正实现了员工利益和公司利益有机连接的目标。
华为的 TUP 实践
华为目前实施的另外一种长期激励和价值分享计划叫作 TUP。TUP 是基于时间的现金性长期激励计划，不是股权计划。员工在授予 5 年有效期内的每一年可获得年度收益，并在 5 年有效期满后获得期末收益。
TUP 的原则是分期设定、授予锁定、逐年解锁，三年解锁、五年到期、离职失效。现金激励的来源是公司净利润，与奖金或工资合并计税。
TUP 制度设计的目的是提高工资、奖金等短期激励手段的市场定位水平，增强获取和保留优秀人才的竞争力，丰富长期激励手段，消除一劳永逸、少劳多获的弊端，使长期激励覆盖到所有华为员工，将共同奋斗、共同创造、共同分享的文化落到实处。目前，国内还没有第二家企业采用 TUP，华为也是在国外咨询公司的帮助下引进了这个工具。
TUP 与员工持股计划相比，优势在于以下几点。
首先，因为 TUP 是现金激励，不涉及股权，会更适合中国企业。TUP 本质上是一种利润分享计划，是调节劳动所得与资本所得的杠杆。
其次，TUP 比员工持股更普惠，閱聽人更广，而且与员工持股计划可以叠加。如果把 TUP 算上，享受华为的普惠长期激励和价值分享的人数要远远多于 10 万人。
再次，TUP 推进了向基层员工的扩展。参与华为的员工持股计划一般都有职级限制，而 TUP 降低了标准，职位级别达到 13 级就可以获取，4~12 级的骨干员工也可以获取。TUP 还可以拓展到外籍员工。华为有 4 万名外籍员工，涉及 135 个国籍，员工持股计划从法律意义上在外国没有办法执行，而 TUP 实现了对外籍员工的激励。
最后，TUP 的实施基本以 5 年为部門，采取的是 " 递延 + 递增 " 的分配方案。比如，2014 年给你的 TUP 授予资格配置一万个部門，虚拟面值假定为 1 元。第一年没有分红；第二年给予 1/3 的分红权，第三年再给 1/3，第四年再授予 1/3；第五年在全额获取分红权的同时，员工得到了两部分收益，即各年拿到的分红权，以及 5 年到期后每股的面值增值权。
华为 TUP 的 5 年分次授予不仅实现了长期激励，也具备了员工持股计划 " 金手铐 " 的作用。
华为的价值分享伴随着华为的不断发展。虽然不能说华为的价值分享直接带来了华为的增长，但二者一定是正相关的。从 100 亿元增加到 1000 亿元，华为用了 9 年时间；从 2014 年开始，华为每年增长 1000 亿元。一般基数很大，增长会很慢，但在华为没有看到这种现象。
华为的其他价值分享方式
分享不但是人力资源的管理理念和实践，更是一种重要力量，从华为的其他分享方式中可见一斑，比如，坚决反腐，持续改进，全员分享节约奖励。
2014 年，华为将公司 26 年反腐管理改进所分享的节约奖励 3.74 亿元平均发放给在职员工，每人 2500 元。
2015 年，华为将管理改进所分享的节约奖励 1.77 亿美元平均分给每个员工，每人 1000 美元。
2019 年 11 月 11 日，公司决定向应对美国打击遏制做出贡献的员工颁发 " 奋斗特别奖 "，发放基线是员工一个月的工资，同时向参与国产组件切换的人员发放 20 亿元奖金。
这些奖励的特点是阳光普惠，人人参与分享。
分享可以有各种方式，比如全体员工分享反腐败成果，让全员反腐败更有动力；分享管理改进的成果，让全体员工更积极地投身管理改进；分享抗击美国的极限施压，让全体员工为公司的极限生存做出更多贡献。
重点是这些分享都基于一定的理念，即构建一个分享体系。这个体系不仅是物质的，精神的也可以分享，这种感动会化作现实中奋斗的力量。所以发奖是一种分享形式，是很有效的生产力。
华为公司级的奖励就有 300 多种，比如 " 明日之星 " 奖就是一个特别的存在，其评选方式是民主投票决定，人人均有机会。截至 2022 年，" 明日之星 " 已评选 8 届，累计有 29.59 万人获得了 " 明日之星 " 荣誉，约有 69% 的在职员工获得过此荣誉。任正非所期望的是，在公司真正能够 " 遍地英雄下夕烟，六亿神州尽舜尧 "。
人力资源管理既是手艺，也是科学，同时也是一门艺术。价值分享是一个很重要的人力资源管理理念，也是一个重要实践，更是一种重要力量。任正非具有化腐朽为神奇的管理艺术，他能让各类激励发挥出最大的效果。
最后还是要回到一个问题，不管是长期分享还是短期分享，精神层面的分享还是物质层面的分享，一定要做好价值评价。雷锋不是自封的，奋斗者也需要甄别。没有评价体系，分享也会走向 " 小耳朵饭 "。
人力资源管理实际上肩负着一个重要责任，就是让组织始终充满活力，让干部与员工不懈怠、不腐败、不安于现状，因为奋斗者永远是公司的价值主体。避免狂妄自大、不淡定、投机、走捷径，中国企业任重而道远，我们和别人差距还很大，所以还需要继续奋斗。
