今天小编分享的教育经验：打破组织协同障碍，通过对话来领导，欢迎阅读。
作者 | 拉姆 · 查兰，全球著名的管理咨询大师
来源 | 摘编自《CEO 说：人人都应该像企业家一样思考》，机械工业出版社
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编者按：
仅仅关注个人并不能抓住组织运营的本质，在掌握了商业基本要素，并确保合适的人做合适的工作之后，还缺少什么呢？答案是把这些要素联在一起，让团队朝着一个方向行动，这就是组织的协同能力。如何创立协同机制？让组织目标的得以卓越执行。详见下文，与您分享。
一个协同的组织就像一支夺冠的赛艇队——队员们以同一个节奏协同，完成个人做不到而团队可以做到的事情。
协同使整个组织变得更好。它充分利用现存的资源，使得公司能够更快地行动，这在今天至关重要。
但是随着组织的发展，成百上千的人在一起工作，协同就成为更大的挑战。
原因很容易理解。为了划分责任，公司建立了正式的组织结构。一旦这种结构被创造出来，社会互动就会改变。
通常，从组织的一个部分流向另一个部分的信息会被阻塞或扭曲。公司越大，人们就越难分享信息、达成一致并调整优先事项。决策的速度也就变慢了。执行力就减弱了。
沃尔玛的社交沟通执行机制
从周一到周三，大约 30 个地区经理都要去特定的市场，调查 9 家沃尔玛商店和 6 家竞争对手的商店。他们搜集一揽子商品，对比它们的价格。
早在 20 世纪 90 年代早期，沃尔玛就制定了商品售价要低于同一区網域主要竞争对手 8 个百分点的策略。这些地区经理的参观调查是了解这一低价策略的实际执行情况的方法之一。
但是这些地方经理不只观察价格标签。他们要观察货物是怎么摆放的，消费者在购买些什么，商店的外观、氛围如何，竞争对手采取了哪些新的措施，员工的表现如何。
回到最基本的工作上来吧，请记住我们的重点是消费者：他们是谁？他们想买什么？通过竞争分析得出评估结果，正如沃尔玛一直所做的。
请注意，沃尔玛在区網域经理和现场执行之间经过了多少层信息过滤，答案是零。零信息过滤的意义何在？赢得了速度和质量。没有延迟，没有过滤，没有扭曲。这种见识从何而来呢？从实践中来，从在沃尔玛工作的人中来。
星期四的早上，山姆 · 沃尔顿会召开一次 4 个小时的会议，与会的还有约 50 个经理。他们中有考察商店的地区经理、物流人员，还有广告部的人员。
也许周四早上这个会议会做出下周二太平洋西北海岸地区需要 10 万件羊毛衫的决策。同时还决定，羊毛衫不需要运往东北，那里目前并不太冷。存货还需要调整一下。
正如你所了解到的，通过这次会议，信息得到了交换和整合，决策得以落实，每一个与会者的大腦里都有了一幅关于业务的全局图，而且能够感受到在最近一个星期所发生的竞争。
人们直接从客户和第一线员工那里得到了未经过滤的消息。沃尔玛之前是，现在将来都是一家真正以客户为本的公司。
山姆 · 沃尔顿的社交沟通执行机制使他的优先工作事项更接地气，在一线，人们协同地工作。同时，还增强了责任感。如果在讨论中有人没有做好准备（或许是因为没有提前准备），所有人都会马上看出来。
我讲这个故事不是说要照搬沃尔玛的社交沟通执行机制。我们要洞察出自身信息交换和协调的关键点，从而设计出适合自己公司的社交沟通执行机制。
设计社交沟通执行机制
请思考一下你是如何将他人的工作努力与你的工作努力进行协同的。可能出现的情况是，你要开很多会来协调他们。但是，在社交沟通执行机制里面，很多会议的效果都不佳：不合适的人参加了会议，会导致交谈散乱，缺乏领导，议而不决，也没有跟进检查。
寻找一个更好的方式。
首先，做好业务方面的安排，設定好业务的优先次序，然后花点时间设计社交沟通执行机制。
例如，召开一个电话会议，或者一个 15 分钟的会议，使信息得到交换，让合适的人们相互交流。应用沃尔玛的社交沟通执行机制的特点：信息的即时、协同交换，非正式的对话形式，零过滤（零距离），高频率（经常性）。
一种设计好的社交沟通执行机制可以简单到来自 CEO 的一封信或者一份报告。这封信开启了信息的流动，营造了新的行为习惯。
在我工作过的一家公司，新上任的 CEO 了解到，在他的一家工厂里员工业务素质优秀、职业素养良好，但是这家工厂并没能为公司盈利，重复的工作和高成本是症结所在。
因此，他前 30 天的工作就是引入一个利润分担计划，让每个人都知道公司是怎么运作的。然后，CEO 开始每周发布关于最消耗成本的三个方面的报告：员工总数、重复劳动的数量以及废品数目。
一位有着 30 年年資的生产主管被这些报告惊呆了。他说：" 我一直不知道我们并没有创造财富。如果你允许的话，我可以把成本降低一半。" 这位员工解释了他的想法，而这些想法是很有意义的。
4 个月之后，这家工厂盈利了。每周的报告让每个人用一致的目光去看待业务的进展，使每个人的努力与公司的重点工作相协同。
设计社交沟通执行机制是领导者的一项重要任务，这不是人力资源部的任务。发挥领导者的创造力，并把这看成一项有意义的挑战。
通过对话进行领导
你已经找到了合适的人。就像老生常谈的那样，你如何让每个人同频共振？诚实地交谈，没有隐藏的信息，就像我们在上面的例子中看到的那样。通过这些对话，信息可以共享，假设受到挑战，分歧浮出水面。
这意味着对话的质量决定了人们如何收集和处理信息，如何做决策，如何看待彼此以及如何在决策间做出权衡。对话可以带来新的想法，加快决策速度，这是一种竞争优势。
对话是推动知识工作者的生产力和成长的最重要的因素。事实上，对话的基调和内容塑造了人们的行为和信念（也就是公司文化），比我所见过的任何奖励制度、结构变化或愿景陈述都更快、更持久。
那么，如何创建所需的社交沟通执行机制呢？
把每次与团队成员和其他员工的会面作为一个实践的机会，来塑造你想要的那种开放、诚实和决定性的对话。说话的背后是一个人的思维，你要用一种不带威胁性的方式提问，让别人也这么做。
例如，让某人澄清他们的观点，会引出他们的想法。一定要注意倾听，不要对他人的想法做出仓促的评判。即使你不是负责人，你这样做就为整个组织定下了沟通的基调。
这种诚实、直接的对话将为执行和实现决策建立明确的责任。你也可以使用对话来给予反馈，认可成绩优秀者，引导那些阻碍组织进步的人的行为，并教练辅导那些正在困境中的人。
这里有一个例子。
美国一家跨国公司最大的业务部门的主管正在向 CEO 和几位高管做战略规划陈述。听起来他很有信心，他制定了战略，希望能将他的业务从欧洲的第三名提升到第一名。这是一个雄心勃勃的计划，以在德国迅速获得大量的市场份额为基础。公司主要竞争对手的总部在那里，规模是他的部门的两倍。
CEO 赞扬了该主管鼓舞人心和富有远见的陈述，然后开始了对话，以检验该计划是否现实。
" 你怎么才能实现这些目标呢？" 他大声问道，" 你还考虑过其他的选择吗？你打算争取哪些客户？你如何以新的独特的方式定义客户的需求？"
这位主管没有想得那么远。
" 我还有几个问题，" 这位 CEO 说，" 你们有多少销售人员？"
"10 位。"
" 你的主要竞争对手呢？"
"50 位。" 回答的是一个羞怯的声音。
CEO 继续追问：" 谁在管理德国市场？他三个月前不是还在另一个部门吗？他对现在这个市场有多了解？"
如果对话就此停止，CEO 只会羞辱和劝阻了这位主管，并向出席会议的其他人传达一个信息：想做大事的风险高得令人无法接受。但 CEO 并不想扼杀这个战略，让团队士气低落。
通过提问，他想在对话中注入一些更为现实的元素。他直截了当地告诉这位主管，要想在自己的地盘上与强大的德国竞争对手较量，需要的不仅仅是虚张声势。
这位 CEO 说：
与其正面攻击，为什么不寻找竞争对手的弱点呢？你们竞争对手的产品线有哪些空白？你能做一些创新来填补这些空白吗？什么样的客户最有可能购买这种产品？为什么不瞄准他们呢？与其追求实现整体市场份额的增长，不如尝试重新划分市场，进行差异化竞争。
突然间，似乎陷入死胡同的地方出现了新的见解和方向。会议结束时，这位主管承诺 90 天后会提出一个更现实的替代方案。为了确保主管不会忘记承诺，CEO 随后用一页手写的笔记总结了会议内容，并提出 3 个月后继续讨论的日期。
即使这位主管的战略方案被断然否决了，但他离开房间时依然感到精力充沛、充满挑战、注意力更加集中。
想想发生了什么。尽管一开始可能不太明显，但这位 CEO 并没有试图维护自己的权威或贬低高管。他只是想确保竞争的现实不会被掩盖。他质疑提出的战略方案，不是出于个人原因，而是出于商业原因。他还想在商业智慧和提出正确的问题方面对与会者进行培训。
对话潜移默化地影响着人们的态度和行为。他们离开时知道，他们应该在非传统的地方寻找机会，并准备好回答不可避免的难题。他们也知道 CEO 站在他们这边。他们更加相信增长是可能的。
另一件事情也悄悄发生了：他们开始采用 CEO 的方法。整个团队变得更加坚定且充满活力。
对话的精要
决定公司文化的社交沟通执行机制表现为开放、坦诚、非正式和会议决定。
开放意味着结果不是预先确定的。CEO 们真诚地寻找替代方案和新的发现。提出像 " 我们错过了什么？" 这样的问题吸引人们参与进来，表明领导者愿意倾听每个人的意见。它创造了一个安全的环境来探讨新的想法，并重新思考旧的想法。
坦诚略有不同。它是一种说不出口的话的意愿；揭露未兑现的承诺；揭露那些破坏明显共识的冲突。
坦诚是指人们表达真实的意见，而不是说他们认为团队成员应该说的话。当人们同意他们本来无意做的事情时，坦诚有助于消除无声的谎言和口袋里的否决票。它可以防止不必要的返工，并对影响生产力的决策也会重新考虑。
形式主义抑制坦诚；非正式鼓励坦诚。当陈述和评论是拘谨的、预先商量好的时，它表明整个会议是精心准备的。非正式性会带来相反的效果，人们更愿意诚实地提问和反应。人们的自发性沟通是有活力的。
如果非正式化使气氛放松，那么会议决定就会强化纪律。
会议决定意味着在会议、电话会议或一对一的互动沟通结束时，人们确切地知道期望的结果是什么。通过分配责任和设定时间期限，产生了具有决断力的决策。缺乏会议决定，加上缺乏处罚，是产生优柔寡断文化的主要原因。
健全的社交沟通执行机制始终包含这四个特征。
END
