今天小编分享的财经经验：全球最大肉食品企业，是一家巴西公司，欢迎阅读。
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文 | 砺石商业评论，作者 | 金梅
在巴西，从每天宰 1 头牛的屠宰作坊起步，JBS 如何在 70 年时间成为全球第一大肉食品供应商？
JBS 作为全球第一大牛肉公司、第一大鸡肉公司、第二大猪肉公司、第四大羊肉公司，员工总数超过 25 万名，年收入达 650.36 亿美元，每天屠宰约 10 万头牛、1400 万只鸡、14 万头猪、近 3 万头羊。
JBS 旗下拥有 Seara、Swift、friboi、Pilgrim ’ s Pride、Moy Park、Primo、JustBare 等 70 多个品牌，在巴西、阿根廷、美国、加拿大、澳大利亚等 20 多个国家拥有肉类加工工厂，产品出口到 190 多个国家和地区。
作为一家传统产业中的企业，JBS 为什么能躲过 70 年来巴西和国际动荡的经济局势影响，营收连年攀高？与中国企业一样来自发展中国家，JBS 为什么能将业务做到全世界？
01 历史
JBS 生于巴西，是它作为农业企业的一大幸运。
巴西的自然条件优越，素有 " 地球之肺 " 之称的亚马逊雨林大部分都位于巴西境内，巴西还是世界上水资源最丰富的国家。巴西的可耕地面积约 4 亿公顷，被誉为 " 二十一世纪的世界粮仓 "，其牧场面积相当于耕地面积的 3 倍，为发展畜牧业创造了绝佳条件。
作为成功躲避了一战、二战的幸运国土，战后随着工业化运动，巴西的经济开始逐渐腾飞。1953 年，Jos é Batista Sobrinho 在巴西戈亚斯州，开了一家以自己名字缩写 JBS 命名的牛肉屠宰店。在世界畜牧业超越种植业成为农业重头戏的大背景下，JBS 迎来了国内外大发展的契机。
小店里，哥哥负责买牛，Jos é 负责屠宰。他知道，哥哥真金白银买来的牛，到底能卖多少钱，取决于自己的屠宰技术到底有多高。" 一个人可以在生活中无往不利，他必须掌控生活，并且必须与众不同，由于我学识浅薄，那么我就只能掌控生活、并且有时间观念、当然还要有决心。"Jos é 如是说。
Jos é 每天凌晨三四点起来工作，他努力钻研尝试尽可能多地保留瘦肉，尽可能把骨头剔净，摸索如何切出最大块的优质牛肉，减少碎肉的产生，为一头牛找到最大的价值。
屠宰的任务并不轻松，买牛、宰牛、卖肉，周而复始，但 Jos é 却乐在其中。JBS 店铺最多可容纳 5 头牛，他们每天能收到的肉铺订单，只有一两头牛的量，Jos é 开始思考如何扩大规模。
1957 年，巴西要建设新首都巴西利亚的消息，让 Jos é 变得异常兴奋。为了吸引更多的人进入，巴西利亚还为供应商提供了 4 年的免税优待，人潮涌向了巴西利亚，他瞬间嗅到了其中的商机。兴建城市的建筑工人是一个巨大的消费市场，抓住他们自然就有了更多的牛肉订单，于是 JBS 成为巴西利亚第一批肉类供应商。
1957-1960 年，仅仅三年多时间，巴西利亚在巴西中部高原拔地而起。伴着巴西利亚疯狂的成长，JBS 获得了巨大的成功，已经为 12 家公司供货。每每回忆起这段被汗水浸湿的光阴，Jos é 都充满了感恩。
这次成功让 Jos é 看到了 JBS 的方向，他坚信自己一定能靠一点点的积累取得胜利。
60 年代中至 1973 年，巴西军政府开始实行对外负债发展战略，GDP 增长率达到了惊人的 14%，造就了闻名于世的巴西经济奇迹。踏着时代的春风，1968 年，Jos é 买了一个小屠宰场，屠宰规模增加到了 100 头。这是 JBS 兼并收购的开始，Jos é 精湛的解剖能力开始被大量复制。
1970 年，Jos é 又收购了第二家屠宰场，将日产量提高到 500 头，并创立 friboi 这个品牌，它至今都是巴西牛肉市场的领导者。70 年代，Jos é 买下了一个小楼，他还在旁边设立了一个办公室，用来管理企业不断增加的屠宰场。
数十年之后，Jos é 对办公室里整洁漂亮的地板，依然记忆犹新。没有文凭的他把屠宰做成了一个事业，一个可以有办公室的 " 大事情 "。随着屠宰量的增加，他还建立了冷库，配送能力也直线提升。
80 年代，随着不断地收购身边的屠宰场，JBS 已发展成为全巴西最强大的肉食品加工公司。到 1999 年，公司每天可以宰杀 5800 头牛，JBS 在巴西已经完成了全产业链布局，且已经所向无敌。
从牧场到餐桌的全产业链渗透，" 庖丁解牛 " 般对产业链的驾驭能力，是 Jos é 留给 JBS 的最大财富。不断并购屠宰场并且让它们变得井井有条的经历，让 Jos é 总喜欢跟自己的下一代讲：" 把别人做死了，你也活得不自在。" 这种包容的品质和共存的胸怀，让它们总能带着收购的企业一起变得更好。
不过称霸巴西的 JBS 在国际市场依然非常低调。它们不敢太高调，因为它们知道 " 企业为做大而蓄力才是硬道理，没实力的企业越早露头越快被灭 "。
02 新时代
Jos é 的儿子卫斯理，从高中辍学之后便进入 JBS，在车间和市场第一线学习屠宰和管理公司。他拥有如父亲一般娴熟的屠宰技术，还拥有比父辈更超前的经营意识和国际化的野心。
早在 2000 年前，卫斯理就带领着 JBS 的高管们，在美国参观各个大型牛肉加工厂。美国很多公司低效、浪费和产品单一的问题，让卫斯理坚信全球经济的不稳定中，定然会有美国公司出局，这正是 JBS 扩张的机会！
1999 年，为了摆脱国内严重的通货膨胀，巴西政府开始实施出口导向型发展战略，JBS 再次踏着政策的东风将触角伸向国外。从 2000 年到 2006 年，JBS 开始跨国并购，进入了南美其他地区的市场，此时公司的屠宰能力已经超过 2 万头每天。
在收购整合经验逐渐成熟和耐心的等待中，如卫斯理所料，众多公司由于经营不善而濒临破产。2005 年，JBS 收购了美国老牌肉制品公司 Swift 的阿根廷公司。不过，JBS 真正觊觎的是 Swift 的美国总公司。
Swift 当时虽然负债累累，但规模仍然是 JBS 的 10 倍！想要逆向收购，卫斯理几乎是痴人说梦，但他却坚信自己能行。
要上演 " 蛇吞象 "，就必须有足够的经济实力。2007 年，JBS 获得了巴西开发银行的投资（2007-2010 年共投资约 25 亿美元），这一年，JBS 在巴西上市（成为屠宰行业的第一个上市公司），又筹集了约 8 亿美元资金，最终以 14.59 亿美元的价格一口吞下了 Swift，并将其更名为 JBS USA。JBS 进入了美国和澳大利亚的猪肉、牛肉市场。
但吞下 Swift 并不是故事的结局。
蛇吞象的故事到底是会让 JBS 消化不良而死，还是能让 JBS 变强大，这成了摆在卫斯理面前的难题。面对这个决定性的大事件，一句英语也不懂的卫斯理，带着妻儿搬到美国。
卫斯理落地美国的时间是凌晨四点，然后他就出现在了 Swift 的工厂里。
" 为什么每辆车上都只装了一半便出发了？" 卫斯理问。" 为了保证肉能准时，甚至提前运到每个买主的手里。" 卫斯理立刻喊停：" 从今天起，任何车都不许在装满之前离开这个院子。不能用浪费的办法来准时送货。"
这个梳着大背头，穿着一套牛仔服的巴西佬，昂首阔步地走进了 Swift 充斥着血腥臭气的屠宰车间。他直接拿起屠宰刀，一边念念有词，一边娴熟地为切割工人展示如何完美地切割一头牛。
工人们被这个新老板震惊得目瞪口呆，并通过翻译明白了他屠宰流程中的 " 秘密 "：如何尽可能地保留瘦肉、剔净骨头、减少碎肉，如何切下最精准、最大块的优质牛肉，如何切割他们曾经丢掉的牛膝以下的瘦肉，如何回收碎肉……甚至还有 " 冲洗完牛血，记得关上水龙头 " 的细节提醒。
只有把美国式的量产能力和巴西式的精细化管理，融合到生产线上才能让 Swift 起死回生。" 提高效率，减少浪费！" 卫斯理说，" 这样我们才能让公司活下去！"
卫斯理用 45 天的时间与 300 名员工逐个交流，一边了解工厂的情况，一边将 JBS 的经营理念传递给 Swift 的员工。
卫斯理重整 Swift 的切割流程和细节，以提升效率。他给每个工人手边安装磨刀器，并在生产线上方安装显示屏，以提示工人的出肉率是否达标。他要求工人将剔净的白骨扔到自己后方的篮子里以备主管检查。优秀的工人可以戴上一顶黑色帽子，拿更多的工资，他还开创了夜班，使产能大大提高。
一系列整改让 Swift 单头牛的屠宰加工成本从 212 美元降至 164 美元，改革后的第一年就增收 10 多亿美元。JBS 得到了更多投资者的支持，此后它在意大利、澳大利亚和美国发起了一系列的收购，并且利用自己的整改能力，让企业盈利。
2008 年，JBS 收购了澳大利亚的 Tasman 公司和美国史密斯菲尔德的牛肉业务，以及 Five Rivers 养殖场，每年可出栏 200 万头牲畜。
2008 年，" 朝圣者的骄傲 "（PPC）进入了卫斯理的视野。作为全球最大的家禽肉制品零售商，其在美国家禽肉类市场占有率达 20%，金融危机中 PPC 现金流被断，宣布破产。对 JBS 而言，这是拓展更为便宜的鸡肉业务线、改善产品结构、占据美国市场、取得世界肉类市场领先地位的绝佳时机。
此前成功的国际收购，让 JBS 的融资和收购之路颇为顺遂。2009 年，28 亿美元收购了 PPC 64% 的股份后，卫斯理按照宰牛行业的经验，要求其 CEO 为鸡去骨研究出 100 多种不同的切割方法。
" 我们可以卖整鸡，但也能为肯德基把鸡切成 8 块，这才是赚钱的秘籍。"
卫斯理的这句话包含着 PPC 起死回生的两个 " 秘籍 "：一个是为顾客提供利润更高的定制化产品，扩大利润；另一个是服务大客户稳定核心收益，而非面面俱到地照顾每一个顾客，丢失利润空间。JBS 还依靠牛肉的产业链优势，帮助 PPC 打开了亚洲市场，在 2012 年将三分之一的产品销往了亚洲。有了定制化的服务和精细化的管理，让收购前亏损了 10 多亿美元的 PPC，在 2012 年重新盈利了。
2009 年，Swift 设备先进的皮革生意给了 JBS 启发，" 做实主产品，不放副产品 " 是 JBS 国际化进程中摸索和体会出来的经验。他回巴西兼并了国内的制革集团 BMZ 和巴西第二大屠宰场 Bertin 公司，JBS 的皮革制品事业部从此成立。
此后，JBS 在巴西、澳大利亚、比利时等多个国家展开多起并购，奠定了其在世界肉类市场的领军地位。
2012 年 5 月，JBS 收购了法国禽类加工场，开始对禽类加工部分的弱项进行有针对性的补强。2013 年 6 月，JBS 以 27 亿美元收购本土的 Marfrig 屠宰场。通过收购巴西加工食品领先企业 seara brasil 和皮革行业的 zenda，成为世界上最大的鸡肉加工商和皮革加工商，每天能够处理 80000 张生皮，且 36% 出口到了中国。
03 踩着坑往前走
要面对世界各地纷繁复杂的标准和规则，要保证食品安全，JBS 除了规模之外还需要更多的技术支撑。
JBS 采用真空技术从包装中除去氧气，并且通过运输过程中的严格温控，确保所有的肉品能够符合质量标准，直到交付给客户，并且能够保证在不使用防腐剂的情况下，让新鲜的产品具有一百多天的保质期。
为了避免亚马逊热带雨林保护者、环保主义者、" 奴役劳工 " 反对者、动物福利保护者等的抵制，JBS 必须确保自己的牛不出现在砍伐森林的地区，也不在土著土地上或有奴役情况的区網域出现。它们使用卫星地理空间监控系统，每天监测自己和供应商的农场。
JBS 车队的驾驶员要经过培训，运输车辆调整到适当的高度，内部没有尖锐的隔板，这保证了牛在运输过程中的舒适度。它们还有液压升降机使牛上下车时更加稳定，为动物提供了安宁的操作环境。
JBS 还会使用在线监测系统，来保证它们的生产、宰杀过程，符合所有出口国家和国际的标准。JBS 平均每年接受 170 次审核，留样实验室每年约有 66 万次检查，确保餐桌安全。为了避免对养殖业污染的诟病，JBS 工业生产中使用的水来自于其自己的污水处理厂。
这些精细的管理，就是 JBS 在一次次的踩坑中，留下的教训。
JBS 收购的皮革公司 Bertin，就曾使用从印第安原住民手中强行夺取的土地非法饲养的牛，让 JBS 和其客户（时尚集团）备受诟病。JBS 在食品安全问题上的如履薄冰，也是由不计其数的问题肉导致的灾难堆积而来的。
作为一个巴西企业，可以横扫国际市场，离不开 JBS 家族的本领，更离不开巴西政府给予的支持。但政府支持是一把双刃剑，巴西政府的贪腐情况严重，政治集团与商业集团的利益纠缠不清，JBS 当然不能幸免。
2014 年，Jos é 的儿子乔斯利（任公司董事长）和卫斯理（任公司 CEO），因涉嫌总统受贿案而被捕，法院指控他们贿赂近 2000 多名议员以达到其商业目的的罪行，涉及总金额超过 2.5 亿美元。随后，JBS 又被指控非法用工、虐待动物和过度砍伐森林等。
从一个每天屠宰一头牛的小作坊，到世界上最大的蛋白质提供商，JBS 在不断增大的时候，面临的挑战也在不断增加。JBS 需要处理的问题多如牛毛，踩着一个个坑不断完善应急预案的它，却在 2021 年的 5 月 30 日，遇到了一场始料未及的危机。
这一天，JBS 突然遭到网络黑客攻击，全美工厂被迫关闭停产长达数日，直到 6 月 2 日工厂才恢复生产。6 月 9 日，JBS 美国分部发表声明称，已向黑客支付了等价于 1100 万美元的赎金，用以解决黑客攻击问题，并确保数据不被泄露。
近年如火如荼的人造肉计划，带着 " 革 JBS 之命 " 的气势汹涌而来。面对潜在危机，2021 年底，JBS 宣布完成对西班牙初创食品企业 Bio Tech Foods 的并购，同时宣布进军人造肉领網域的研发，按计划，JBS 将于 2024 年向欧洲市场推出人造肉产品。
虽然 JBS 在不停地以扩张作为发展的主调，不断的买买买，但它并没有像印度的米尔塔家族在 " 并购增肥 " 后变得负债累累。2022 年，JBS 的营收达到 650.36 亿美元，净利润达到 37.99 亿美元，保持了稳定的增长和可观的利润。
JBS 不但如猎人一样机敏地在猎场捕食猎物，它更注重并购后的配置和消化，好让并购的企业能够更好的 " 活下去 "。这跟 JBS 的前辈 50 多年精细化管理的基础密不可分。
纵观中国的很多企业，还没等自身的功夫练扎实，具备超越他人的精细化管理能力，就盲目地开启全球扩张，很容易在一把虚火烧过之后败下阵来。虽然 JBS 依然存在很多问题，但它稳扎稳打，并购一家企业救活一家企业的做法，还是值得我们学习的。
