徐雷挥一挥衣袖，不带走一片云原生

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图片来源 @视觉中国

文 | BT 财经，作者 | 张津京

徐雷潇洒归隐。

据说在刘强东应了他两场酒之后，这个北京老炮带着自己的纹身和最喜欢的音乐，准备重新回归生活，回到北京国安那个他心心念念的球迷看台。

某种程度上，徐雷走的云淡风轻，颇有一种 " 名利逢酒一线飘 " 的洒脱，和功成名就后的淡然。

实话实说，徐雷是在京东最困难的时候，担当了掌门人和顶梁柱的位置。明州事件之后，资本市场不再看好京东，伴随着业绩的下滑，刘强东迫切需要一个懂得他与京东的人出来力挽狂澜。

于是，徐雷出场了。

一开始刘强东还只想着给徐雷试一试的机会，当时定下的是京东商城轮值 CEO 的职位。然后经过半年的考察，悄然间徐雷职务中轮值两字就慢慢消失，他也真正掌握了京东最核心的部门。

之后徐雷在这两年抓住了京东向高品质发展的契机，搭建了京东完善的供应链和数字化物流体系，并促使京东内部成熟的模块逐渐上市，而且还扭转了京东的股价，让京东的估值不断攀升。

刘强东不是一个小气的人，他用了集团二当家和首席执行官的位置，来犒劳这位老臣的忠诚。

然而担当集团 CEO 一年 4 个月之后，徐雷的经营理念跟刘强东为京东重新画下的路线有了分歧，走精品化的京东不再是刘强东想拿来与拼多多竞争的利器。

因此与其说这一次是刘强东的强势，倒不如说是徐雷看到公司发展的矛盾主动退让。而对于他这个京城老炮来说，回归自己的生活，可能才是他最心心念念的事情。

毕竟酒和纹身是徐雷最喜欢的。

但我们如果梳理徐雷在京东成功的历史，就会发现徐雷似乎早已成为京东的救火队长，两次浮沉两次救主。也正因为这样的一个历史背景，宣布退休的徐雷将成为京东顾问委员会的第一任理事长。

这意味着如果再发生别人解决不了的问题，他可能三度出山。

徐雷的真正能力总结起来就三个字：" 立规矩 "。

第二次回归京东之后，徐雷有一段空窗期。

那时候京东蒸蒸日上，刘强东任命了很多空降的高管，老兄弟徐雷回归也只能管一些不太重要的部门和工作。

当时剩下的部门只有爹不疼娘不爱的无线事业部能交给徐雷。由于刚兴起的移动互联网无规可循，再加上无线事业部程式员和产品经理分帮拉派，山头林立，成为事实上京东" 刺头 " 员工的聚集地，没有人看好徐雷在京东无线的前景。

他到无线事业部，先做了一件事：

立规矩。

大事小事，尤其涉及程式开发的事情，他要求制定一整套完整的规矩。他认为，只要让所有人进入一个设定好的 " 程式 "，整个无线事业部才会有效率。

很简单的办法，就让京东无线内部一团糟的开发体系，迅速变得条理清楚。

然后，他组织前中后三个阶段的人员调研、开会，统一思想，原来事业部各自为战的局面变为紧密围绕 "618"，以市场需求为主导 " 再造一个京东"。

而且，他认为手机移动端将成为下一个网络爆发的热点，并结合京东相关资源，提前布局移动互联网的功能。

在这样的背景下，他带领团队生生将京东无线做成了京东最核心的流量来源，也让京东商城 APP 成功的占据了电商类 APP 下载量前两名。

正是这段经历，以及在那时候疯狂的看书、思考，徐雷有了对京东整体发展的思路。

2014 年在一次活动中，他表达了自身对京东组织结构调整的设想，拿的就是乐高玩具作比喻。" 我孩子还小，喜欢玩乐高玩具。我发现乐高这家公司特别可怕。他们的产品有几大系列，其中的零配件都可以自由组合。"

在徐雷眼中，互联网企业最重要的是要有互联网化加强的组织结构，能够自由拼装。因此，他设想未来京东的组织架构要能够快速的跨部门反应，优化流程、部门间互相协同。

同时，他也提出来，这样的调整还必须要保证生意的可控性，营销的成本可控性，风险的可控性，很多东西的拿捏平衡要做非常痛苦和敏锐的判断，既要有新的变化，又要控制风险。

然后到 2018 年明州事件后，他被推到京东商城 CEO 的位置上，并且刘强东宣布了京东的大改革，徐雷提出的这些理念和规划基本上被刘强东采纳，并让徐雷成为整个这套变革体系的掌舵人和操盘手。

这套逻辑的核心，就是形成整体做事的规矩和执行规矩的方法。徐雷希望京东在能确立自身规矩的同时，还能快速的反应，利用这些规模化的优势，完成企业发展的目标。

徐雷不是一个程式员出身的领导，但他从进入无线事业部，乃至于最终管理京东集团，对于程式员团队和工程师，管理起来也是井井有条。

徐雷靠的就是帮整个团队立规矩，做规范，形成工作制度和解决方法论。

而据京东技术部门的相关人士介绍，在徐雷主管京东商城后期已经全面转向云原生，相应的技术和逻辑，越来越匹配管理者的需求。

在管理过技术团队的徐雷看来，传统应用的架构或开发方式通常构建时间更长，大批量发布，只能逐渐扩展，并且会发生更多的单点故障。而且，传统 IT 开发与后期运营系统的不是一波人，这中间会出现很多因为沟通不畅带来的问题。整个团队是分裂的，接手后期使用和维护的技术人员，完全依靠自身技术水平来维护程式的运转。哪怕重要问题还需要协调开发团队来解决，费时费力不说，中间耽误的时间和空间成本也无法避免。

这也是 2018 年刘强东下定决心推动徐雷所提出的体系变革的重要原因。

某种程度上虽然没有对外宣布，但 2019 年之后，整个京东早已经逐渐实现了底层的云原生。

所谓云原生需要借助的是云的弹性伸缩的能力，还有按量付费的这种模式，去实现云上的开发、运维、测试、部署等生命周期，充分享受到云计算红利的模式。

这种模式就是基于云的一些基础的能力，比如说容器化的能力，资源的编排与管理能力，可以通过这种方式跟这种资源编排的结合，能大大的降低开发者无论是代码编写还是服务部署各种各样的成本，让开发者能够更加聚焦在自己具体的业务开发层面。

一般来说，云原生就是将程式的开发和运营全部放在云上，通过微服务的方式将程式的功能细分到最小的模块，这样能保证模块的稳定，每次程式的修正都会变成模块上的叠加；通过容器化为微服务提供实施保障，起到应用隔离作用；利用Devops（开发运维一体化）的思维，实现开发、测试、运营在云上一体，是一个沟通文化也是组织形式，为云原生提供持续交付能力；最终实现持续交付，这是不误时开发，不停机更新，小步快跑，反传统瀑布式开发模型。

通俗来讲，云原生跟传统开发模式最不一样的地方，就在于程式跑在一个个容器组成的集群里，而这些集群不考虑基础的軟體环境，只考虑云上的环境，这能大大降低企业开发投入的前期准备成本。

另外针对于开发的细节，云原生实际上是将业务需求拆抽成最细小的微服务模块，并利用云平台提供的各种工具复现出来，然后再利用模块的叠加来实现企业业务的数智化功能。

而 Devops 的思维，就是利用各种云上的工具来辅助开发人员实现开发、测试、封装、运维一体化。所有的问题能及时的得到解决，开发人员也能第一时间拿到云系统提供的各种精准反馈，有利于加快业务数智化落地的时间，提升管理的效率。

在这些原则的帮助下，持续交付就成为必然形成的一个特例，也会让业务滚动发展，小步快跑不断迭代。能出现用最小的成本，维护数智化业务最快速发展的情况。

这些优势都打在了企业数智化的痛点上，也是为什么这两年京东越来越自信的向合作方输出数智化转型，尤其是供应链数智化的重要基石。

新的京东商城就是一次很好的云原生开发示例，尤其是对企业的投资和管理策略来说，了解整个过程，对他们未来相似工作的落地有很大好处。

首先，京东商城团队强调了源代码的统一性，并通过云原生的各种工具维持这种统一性的实现。这其中包括但不限于使用统一的开发框架、利用云原生工具生成通用代码和建立代码仓库等方式，目的就是为解决相应业务数智化开发或者转型，当遇到整个团队人员变动影响到开发进程的情况。

因为所有代码都在仓库中，而且框架一样标准一样，每个人调取相应的微服务模块都有记录，改进也都在统一的标准下执行，后续人员的接手也会便利。

其次，开发团队在确立业务开发功能前认真分析云平台提供的各种微服务模块，将已经成型的模块集成到自身的业务需求中，让业务需求实现过程标准化、低代码性和可重复。

现在各家云平台各种各样的微服务已经非常成熟，能满足绝大多数企业数智化业务开发过程中各种需求的实现。在这个过程中，如果直接调用云服务平台的相应微服务产品，不光省时省力，而且还能保证整个过程的稳定和安全。

实际上，京东商城在云原生开发过程中，仅通过引入自动化脚手架工具，就让创建新服务的开发需求，从原本需要一天时间变成不超过 3 个小时，大大降低了开发人员的工作强度，而且还提升了开发效率，降低了协同中出现的问题。

京东商城在云原生逻辑和工具基础上快速开发、部署的经验表明，管理者在一线开发过程中可以找到云原生的逻辑，并通过这些经验指导技术团队，利用云原生的方式来保证开发的稳定，进而保证企业数智化战略实施的稳定。