今天小编分享的汽车经验：李斌“誓师”：蔚来的降本增效之战，欢迎阅读。
蔚来汽车创始人、董事长兼 CEO 李斌
蔚来，已经到了必须 " 跑赢时间 " 的关键时刻。
" 如果第四季度不能如期盈利，对整个公司的长远发展将会是非常大的考验 "，眼前的李斌，面色依然温和，但言辞中却明显带着一股坚定感。
他向钛媒体 App 坦言，蔚来当前在舆论中的处境并不利：投资者、用户以及行业都在密切关注着这家曾被视为 " 造车新势力领头羊 " 的企业，能否走出现状。
的确，翻看蔚来刚刚发布的 2024 年财报，依旧处于亏损状态，虽然营业收入逐年增长，但高昂的研发投入、海外市场布局以及基础设施建设，令其盈亏平衡点迟迟未到来。
在销量端，根据蔚来公布的数据，截至 2024 年年底，蔚来全年实现汽车交付 22.19 万辆，同比增长超过 36%，2024 年在成交均价 30 万以上的电动车市场中占据了 40% 以上的份额，高端纯电市场中稳居第一，事实也确实如此，并没有人否认蔚来对自己 " 新能源时代 BBA" 的定位。
但看似亮眼的销量背后，掩盖不了连续亏损的严峻事实。一方面，是回答投资者的盈利预期；另一方面，则是同行企业日益严峻的竞争现实。以理想、零跑、小鹏为代表的其他新势力品牌，已先后实现或逼近盈利临界点，产品结构、市场策略、成本控制日益成熟，逐步摆脱了早期造车的 " 烧钱模式 "。
反观蔚来，尽管品牌力和口碑仍属上游，但与同阶段的竞争者相比，盈利节奏明显落后了半拍，难免遭遇舆论的质疑与用户的调侃。
对此，李斌并不避讳，坦率表示：" 从 2014 年至今，我们也已经快 11 年。亚马逊、特斯拉都用了十几年才实现盈利，但国内资本市场和公众往往没那么多耐心。蔚来今年的目标，是必须在第四季度是实现（季度）盈利。"
在李斌的视野当中，" 公司的盈利本质上是个算术题：盈利 = 销量 × 毛利率 - 费用。"
说到底，汽车的底色是制造业，制造业需要规模化，盈利的第一道门槛就是要把销量提升上去。
如何在激烈的市场竞争中撬动销量这个核心变量，李斌提出，蔚来今年准备了 " 四个增长引擎 "，也就是他口中的 " 四个大年 " ——分别是产品大年、技术大年、换电站建设大年，以及国际化大年。
销量之外，蔚来还祭出了 " 降本增效 " 的利刃，在规模、管理、研发三方面入手，以此来提升单车毛利率，不过具体如何在 " 成本控制 " 与 " 技术投入 " 之间进行平衡，也是一项极富挑战的系统工程。
那么，在蔚来这场已经持续了 11 年的 " 造车马拉松 " 里，今年真的会是一个轉捩點吗？
蔚来的 " 产品矩阵 " 攻坚战
" 今年真的是我们产品大年。" 李斌表示，" 今年加上乐道、萤火虫和蔚来三个品牌，一共会有 9 款新车。我们过去两三年的投入，会在今年迎来集中爆发。"
具体来看，这九款车型横跨蔚来旗下的三个品牌：蔚来品牌 6 款、乐道品牌 2 款、萤火虫品牌 1 款，形成了清晰的 " 三箭齐发 " 的产品策略。
蔚来品牌在 2025 年推出的六款新车中，最为核心的毫无疑问是旗舰车型 ET9，作为史上开发周期最长的蔚来产品，ET9 从芯片到作業系統、再到底盘几乎整合了蔚来近年的全部技术积累。
除了旗舰 ET9，今年蔚来品牌的另外四款车型也将陆续进行产品迭代更新。其中，ET5、ET5T、ES6、EC6 将于第一季度内完成更新换代，这批车型此前在市场上积累了良好的口碑，但也暴露出不少用户反馈的痛点问题。
李斌坦言：" 我们在 22 年 -24 年产品周期当中交了很多学费，显性价值不够，产品规划的过于保守，因此第三代平台产品规划的时候更聚焦中国市场，接下来冰箱彩色電視機大沙发都搞上。"
值得关注的是，蔚来品牌还将在今年第四季度推出一款重磅新车型。尽管具体车型名称和细节尚未完全公布，但从此前蔚来的战略布局看，这款车型很可能将瞄准国内高端家用 SUV 市场。
与蔚来品牌主打高端、智能的路线不同，乐道品牌更强调实用主义，聚焦家庭用户的使用需求。
乐道 L60 作为品牌当前的主力车型，正处于稳步爬坡阶段。李斌称，" 乐道 L60 最大的优势是通过技术把空间想象力释放了出来，底层是技术所带来的优势，这样的基础决定了产品的创新方向，"
4 月 23 日，乐道品牌的第二款车型 L90 将在上海车展正式亮相。与 L60 相比，L90 主打 " 大六座 " 布局，专门为大家庭和多人出行场景设计。这款车型的诞生，正是看中了中国市场上增程和插混车型对大尺寸 SUV 需求火爆的现实。
" 过去几年，增程大尺寸 SUV 在市场上表现特别好。我们做了几百个用户调研，发现中国家庭的真实需求很明确——车一定要大，空间一定要够用。因此，乐道 L90 我们非常有信心。" 李斌说道。
此外，今年乐道还将推出另一款大五座 SUV —— L80，以更细分的方式满足那些对五座 SUV 空间、智能化、品质有更高要求的用户群体。L80 预计将在第四季度交付。
作为蔚来的第三品牌，萤火虫品牌的故事则要追溯到最初的欧洲市场布局。
秦力洪解释说：" 萤火虫本来是专为欧洲市场定制的一款车型，按照欧洲五星安全标准打造，定位是小巧、时尚、个性化的城市代步车。但是受外部形势的影响，最终决定把萤火虫投放到国内市场。"
蔚来汽车联合创始人、总裁秦力洪（左）蔚来汽车创始人、董事长兼 CEO 李斌（右）
据悉，这款定位年轻时尚的小车将在 2025 年 4 月底正式开启交付，算下来今年还有 8 个月的产品周期，预计售价会比同类型竞品 MINI 更有性价比，以此补齐蔚来在入门级市场的短板。
总体来看，这 9 款新车覆盖了多个细分市场，形成了明显的阶梯式布局，可见蔚来在 " 产品大年 " 中的布局思路，是打算用多元化产品组合实现销量突破，为今年第四季度盈利奠定产品基础。
" 技术是蔚来的底色 "
如果说产品大年是蔚来 2025 年提升销量的 " 第一驱动力 "，那么支撑这些产品竞争力的关键，就在于李斌多次强调的那句话：" 技术是蔚来的底色。"
事实上，从成立以来，蔚来一直在技术研发方面投入巨大，短期内也对财报造成了巨大压力，但每年高达百亿的研发费用，砸出去之后还是能打造出自己的技术弹药库。
技术大年首先就在 ET9 开始，作为旗舰车型，无疑承担着展示技术肌肉的重任。据李斌透露，ET9 全车拥有多达 17 项全球首发技术，包括全主动悬架、线控转向灯等先进功能。难度更大的是，ET9 首次在芯片和作業系統领網域尝试自研方案的落地。
长期以来，智能汽车的底层核心竞争往往集中在芯片与作業系統两个关键领網域。ET9 搭载了蔚来首次量产落地的自研芯片——神玑芯片，配合自主开发的 SkyOS 天枢作業系統，在芯片、算法、作業系統层面进行了深度整合。
智能驾驶方面，蔚来也宣布用 " 世界模型 " 开启追赶之路。客观来讲，尽管蔚来的智能驾驶硬體布局一直相对领先，比如国内率先采用 4 颗英伟达 Orin 芯片实现高算力平台，但其軟體迭代节奏却一直略显缓慢，一度被外界质疑落后于以华为、小鹏等为代表的智驾第一梯队。
对于这一质疑，李斌并不回避，" 蔚来是全国第一个做到 700 多个城市全国都能开的，后面转到端到端，我们选择的端到端路径的先后顺序，确实跟别人不一样，这是我们以后做事要改的地方。我们先从安全入手，端到端先放在安全上，AES 已经避免很多事故了。"
不过，今年蔚来将显著加快在智驾軟體端的迭代节奏。据李斌透露，今年 4 月底 5 月初，蔚来就将正式推出全新智能驾驶算法体系—— " 世界模型 "。该体系将大幅提升智能驾驶的环境感知与决策能力，让蔚来在城市复杂路况的处理上快速逼近甚至赶超现有智驾头部企业。
更重要的是，" 世界模型 " 并不局限于 ET9 等最新车型，而是会迅速通过 OTA 更新，覆盖到此前已交付的 ET5、ES6、EC6 等大量现有用户群体。
从这个意义上讲，" 世界模型 " 的推出，既是蔚来技术大年一个比较明确的体现，也是今年刺激销量的重要抓手，李斌也坚信，" 技术大年肯定会促进销量的完成。"
从 " 烧钱基建 " 到 "ROI" 思维
在换电这个话题上，一直争议不断。有人认为这是蔚来的 " 独家护城河 "，也有人质疑它是个花钱大陷阱。过去 3 年，蔚来在换电站上投入了大量资金。
如果说技术大年让蔚来在智能汽车领網域拥有了扎实的底层实力，那么要真正将这些技术优势转化为销量的增长，补能体系的完善就显得至关重要。
李斌自己也坦言：" 如果往回穿越 2-3 年，蔚来对换电站的建设可能会更加激进一些，换电县县通这个事，应该去年就做完，结果我们晚了一年。有时该省就省，该花就花，因为我们看到换电对销量的促进是网络效应的，以前我们是低估了。"
截至目前，蔚来在全国范围内已拥有 3118 座换电站，其中超过 1900 座是最新一代的高速换电站。
在蔚来用户数量最多的江浙沪地区，换电网络建设的密度已经非常高。例如，仅在上海一地，就有超过 180 座换电站，支撑超过 10 万蔚来车主的日常出行需求；而江苏已实现全省县县通换电站，浙江也即将在近期完成这一目标。
李斌称：" 我们在合肥等地和用户交流时，听到有用户反映，回到老家发现没有蔚来的换电站，充电就成了问题。这让我们深刻意识到，换电网络一旦形成规模效应，就会显著提升用户购车意愿。"
蔚来在换电领網域最近的最大动作，莫过于不久前宣布与宁德时代达成全面战略合作。此次合作不仅意味着换电模式从过去被认为小众的补能方式，逐步走入主流视野，更体现出换电这一赛道的巨大潜力——就如李斌所言：" 换电的赛道就像两桶油。"
根据合作规划，蔚来和宁德时代将在换电技术标准、网络布局以及服务体系上进行深度协同。李斌强调：" 宁德时代聚焦经济型车型换电网络的建设，因为它的巧克力电池成本更加便宜，蔚来则继续专注中高端市场。" 这种差异化定位能够实现优势互补，构建更完善的换电生态。
除了与宁德时代的合作，目前蔚来也正积极与包括吉利、长安等在内的七家主流车企推进 " 换电联盟 " 的合作，初步已形成统一换电标准，预计未来两年内就会有更多品牌车型接入蔚来的换电网络体系，共享庞大的补能资源。
李斌表示，" 换电是基建，我们会努力地去搞，今年做到县县通，还要增加 1800 到 2000 个。"
那么建设这么多换电站钱从哪里来？
为此，去年蔚来启动了 " 加电合伙人 " 计划。简单来讲，是别人建站，蔚来进行租用和运营的模式，所以说，今年换电站的钱绝大部分都不需要蔚来出，这样来一来大大节省了资本开支。
目前，蔚来已经在加油站进行布局，和中石油、中石化、中海油有合作。同时也和很多省的高速集团、城投公司、电网等国企进行合作，比如像南网储能，因为它们的资金成本很低。
去年 10 月，蔚来跟湖北的首义科创投在湖北建 100 座换电站，去年年初和安徽皖能一起合作，3 年在安徽建 1000 座换电站。2025 年跟延安一家国有企业合作，在延安实现换电县县通。
李斌透露，以前蔚来在建设换电站时，更多是能建多少就建多少，预算从总部批下来就去执行。但现在蔚来内部推行 CBU（Cell Business Unit，基本经营单元）机制，要求每个新建的换电站都要具备独立核算、ROI 清晰的能力，每座新建换电站，都要明确它所带来的销量、服务收入。
走出 " 挪威式成功 " 的迷雾
换电站建设是蔚来在国内销量增长的关键布局，国际化战略代表着蔚来未来增长的第二条曲线。
蔚来 2021 年正式开启了欧洲市场布局，首站便选择了新能源渗透率最高的挪威。事实证明，这个选择非常成功——挪威市场高度成熟、消费者对新能源车的接受程度高、基础设施完善，蔚来 ES8 在当地迅速打开市场，并一度跻身当地豪华纯电 SUV 的销量前列。
然而正是这种初期的顺利，使得蔚来对欧洲市场的认知产生了一些误判。" 我们这几年在欧洲投入很大，没想到欧洲德国等这几个国家办事这么慢，建个换电站要 10 个月，有的甚至一年。" 李斌回忆道，" 它的销售服务网络的爬坡时间太慢，慢就意味着贵，所以我们在欧洲交了很多学费。"
2022 年起，蔚来加速在欧洲多个市场的扩张布局，相继进入了德国、荷兰、瑞典、丹麦等国。但结果却并不理想。在德国等主流市场，消费者对品牌的认知度不足，蔚来的直营模式也未能迅速适应当地市场需求；同时，欧洲各国法律法规复杂，导致蔚来在网络建设、服务体系构建上举步维艰，最终耗费了大量资金，却未能取得预期的市场效果。
吸取教训后，蔚来在 2025 年推动国际化进程就转变了思路，与之前 " 直营为主 " 的模式不同，蔚来今年推出了全新的 " 国家合作伙伴 " 模式，寻求与当地具备渠道网络、市场资源的企业合作，共同承担成本与风险。这种模式既能快速扩展海外市场规模，又可以大幅降低蔚来单独出海的财务压力。
秦力洪透露，" 我们开放 APP 和官网给他们用，产品的迭代和研发分摊都是收费费用，我们唯一的投入是行政开支和市场初期小额品牌开支，几乎没有初期投入，而且当年回本，当年现金流为正。"
然而，出海战略始终伴随着市场与投资者的质疑声音。经常有些质疑的声音，" 一家尚未盈利的公司，如此大规模在海外投资布局，是不是无形中增加了财务负担？"
从目前的举动来看，在新模式下，蔚来海外投入的效率与节奏将更为理性、更具可控性。
不过必须承认的是，国际化市场对蔚来从来不是捷径，它对销量的增长也很难立竿见影，但是长期来看，这是不得不走出的一步棋，否则当中国车企真正全面出海时，蔚来会错失良机。
成本挖矿：用 " 经营制 " 取代 " 预算制 "
无论是技术层面的强势研发投入，还是换电网络的激进扩张，所有这一切最终都要落到一个现实问题上：蔚来的亏损何时能逆转？于是蔚来正在进行的深层次的 " 降本增效 " 改革浮出水面。
在新能源车这个竞争激烈的市场，想要控制成本，最直接也最关键的环节就是拉高产销规模。量越大，单车分摊的成本就越低，这几乎是汽车行业的铁律。
但蔚来对 " 规模化 " 的理解不仅停留在 " 多卖车 " 这么简单。它更强调供应链的整合能力与模块化平台的建设——比如将座椅骨架、控制系统、舒适模块进行 " 分层解耦 "，把一家或两家供应商的量集中起来。这样，每个供应商都能拿到更大订单，单件成本也就明显下降。
李斌举例，" 我们以前给每款车都单独定座椅，供应商赚不到钱，蔚来也摊不到好处。而现在所有车型的骨架平台通用，一个供应商可吃下我们的全部骨架订单，这才是双赢。"
当这种规模化策略在更多零部件、更多车型上得到复制后，整车成本自然会随着销量的攀升水涨船高，蔚来的毛利率也能有更大提升空间。去年第四季度，蔚来的整车毛利率达到了 14%，基于这样的降本举措，蔚来品牌的整车达到 20% 毛利率并不是天方夜谭。
如果说规模化能从外部 " 摊薄 " 成本，那么管理变革就是从内部 " 榨干 " 浪费。蔚来内部一直在推行一个理念：从 " 预算制 " 转变到 " 经营制 "，李斌透露，这背后最核心的抓手也就是 CBU 机制。
通常在传统做法下，预算制意味着每个部门每年向总部申请预算，钱批下来就花掉，哪怕过程中出现了冗余或浪费，管理者在层层审批和制度惯性下也缺乏动力去优化。
现在蔚来把过去的 " 要预算 " 模式彻底颠覆，变为 " 抓经营目标 "。每一个业务单元，都得自己算清楚：我花的钱，能否在合理周期内带来实际收益或产出？ROI 算不过来，就没有继续投的理由。
去年，蔚来内部借鉴和学习了做消费电子品的立讯，启动了一个项目叫 Cost Mining（成本挖矿），旨在系统性地进行成本控制，强调做任何决策 1 块钱等于 100 万。" 有的人觉得省 1000 块钱不多，但乘以 100 万就是 10 亿，所以我们希望内部从意识、流程到管理规范，都开始做这件事 "，李斌表示。
这一变革在供应链和内部审计的管理上同样贯彻。蔚来不但设立了独立的 CE（Cost Engineering）部门，做类似 " 成本审计 " 的角色，还引入了 " 透明供应链 " 的做法，这样一来，蔚来就能准确知道哪些环节可以减负，哪些零部件成本是否合理，用李斌的话来说，" 把钱挣在明处 "。
蔚来并没有止步于削减管理浪费和摊销供应链成本，还在技术层面下了狠功夫，把研发当作了降本的另一个关键驱动力，主打 " 先投入、后收益 "。
比如车规级芯片过去严重依赖外部供应商，单颗 Orin 芯片价格不菲。一旦蔚来自研芯片成功量产，每台车就能节省一大笔硬體采购费用，单车降本超过 1 万元，按百万辆规模去算，省下的就是数以百亿计的资金。
同样地，作業系統以前完全依赖外部 Autosar 軟體体系，不仅要支付高昂的专利和授权费用，还会在功能迭代时捉襟见肘。蔚来自主研发 SkyOS 底层作業系統后，专利费、授权费、适配折腾等各方面成本都能减少。研发初期投入惊人，但当规模扩大，摊销到每台车时，就形成了 " 成本复利 "。
对当下的蔚来而言，" 降本增效 " 已不再是为了财报而做的短期修饰，而更像是一场深入骨髓的长期变革，正在逐渐融入企业的基因之中。
把这套体系跑通后，李斌预估，" 规模能够带来 5% 的降本，研发能带来大于 5% 的降本，管理上面的降本有一些难度，大约会在 2.5%-5% 之间，总的来说，10-15% 是目前合理的降本目标。"
" 管理提效这一课，今年一定要补上 "
外界对李斌的评价中，有一个绕不开的词汇—— " 好人 "。
有人质疑，蔚来过去频频出现管理效率低下、团队臃肿、费用冗余等问题，根本原因是否在于李斌本人 " 太好人 "，不够果断决绝，导致企业管理失序。对此，李斌和秦力洪在交流中给出了明确回应，这是外界的一种误读，他们表示蔚来的管理风格从来不是放任不管的 " 慈悲式 " 领导。
秦力洪透露出了一个数字，" 蔚来历史上过去 10 年时间，我们主动劝退的 VP 有 20 个以上。"
不过秦力洪也补充解释到，主动劝退高管，并不是一件值得炫耀的事，但这至少能证明，蔚来并非 " 不辨别善恶、决策不果断 "，在原则和底线上亦从不让步。
他还提到一个具体实例："2018 年 9 月蔚来赴美上市不久，我们快速调整了美国团队的战略方向，将美国员工规模从 700 多人直接裁减到 200 多人。这些员工都是我们当初辛苦招来的，但战略改变时，我们从未犹豫过。"
蔚来去年一年内部有 100 多起合规案件的调查，其中十几起已经诉诸司法程式，对于管理上任何触犯底线的问题，都会调查到底，也成为了蔚来管理文化的一部分。
管理提效方面，李斌承认，蔚来过去几年确实走了一些弯路。他表示，" 蔚来不是一个铺张的公司，我们交了好多学费，有的学费是由于自己能力不够，有的是客观规律，有的是管理意识不到位。" 但是接下来，" 蔚来必须变成一家超级会算账的公司。"
今年蔚来在管理上最大的变化，就是前面提到的从 " 预算制 " 转变到 " 经营制 "，这不仅是简单的财务方式变化，更是一场组织基因的彻底重塑，它像一场蝴蝶效应，是影响着全局的变量。
很多人会将 CBU 机制与经典的阿米巴经营或 IPD（集成产品开发）对比，李斌却强调，" 蔚来要在学习这些优秀模式的基础上进行再创造 "。与华为、海尔或美的等企业的管理实践相比，蔚来的产品线与服务体系更复杂、技术更迭速度更快，且线上与线下深度融合。
在这样的背景下，CBU 机制针对 " 事 " 而不是 " 组织 " 来做拆解。每一个项目、产品或区網域门店都要对自身经营结果负责。包产到户的核心不只是把责任分给个人，而是要让相关人员能灵活决定人力、流程和资源分配。
过去蔚来的管理模式是，指令性地要求某个部门去裁员或缩减成本，如今会告诉部门负责人，你有一份经营报表，目标达不成就要问责，你觉得要不要裁员？要不要招人？自己去决定。
通过这种更灵活、更务实的方式，蔚来在去年下半年开始显著减少不少冗余岗位，尤其在门店协同、市场活动、研发管理等方面，切实地把费用控制落到了最底层。
管理的事情本质有没有止境，要挑任何一个公司的毛病，都可以挑出来。李斌表示，" 我们的解决方案是从机制、体系能力入手，这就是为什么结硬寨、打呆仗，日拱一卒、久久为功。"
从蔚来管理层的认知到整个公司的组织行为，通常都会有延时，接下来核心是聚焦在行动上。
李斌也表示，" 管理提效这一课，今年一定要补上 "。
冲刺盈利，仍在刀锋上跳舞
站在现在这个时点，蔚来一边全面铺开 " 四个大年 "，一边大刀阔斧地进行降本增效改革：对内从 " 预算制 " 转到 " 经营制 "，对外在供应链、换电网络、海外业务等层面深耕不辍。
冲刺盈利，对蔚来而言绝非一场轻松的运动，它不是口号，而是蔚来今年必须完成的核心任务，否则一旦某个环节出现问题，也会反馈在财报表现上。
回望过去十余年，蔚来交了很多学费，如今 CBU 机制全面推行后，内部仍需要时间消化和磨合，这场深水改革本身就还处于攻坚阶段。
所有人都在注视着，李斌的这场誓师之战，究竟能否如愿。
（本文首发于钛媒体 App，作者｜李玉鹏）
