今天小编分享的互联网经验：靠“谈心”赢下AI竞赛？微软CEO纳德拉的“创始人模式”学习笔记，欢迎阅读。
文 | 适道
前段时间，" 创始人模式 "和" 经理人模式 "成为了硅谷热词。一个月过去了，其实我们大多数人还在云里雾里。（P.S. 经理人模式，单纯由 C 级高管经营公司；创始人模式，由创始人经营公司。 )
毕竟连 " 概念制造者 "YC 联创 Paul Graham 本人回应称：我只是为了证明 " 创始人模式 " 确实存在。" 如何实现创始人模式 " 需要一年的研究，而且要写成一本书！！！
PG 认为，硅谷一直被管理类书籍教的 " 经理人模式 " 蒙骗——公司想做大做强，就要交到 C 级高管手里。但是，根据多位创始人的控诉，这往往意味着：雇佣专业骗子，让他们搞垮公司。
真的如此吗？《财富》数据统计，目前在《财富》美国 500 强公司中，仍有 22 家公司由创始人经营。对比每家公司现任创始人兼 CEO 任期内业绩 & 其他 500 强公司同期业绩。（P.S. 以累计回报作为衡量业绩的指标，包括股价表现和股息。）
结果显示：创始人兼 CEO 大获全胜。
当然，这种方法不太严谨。
一方面，我们无法算出 " 创始人模式 " 和 " 经理人模式 " 的失败率。为什么只有 22 家公司保留 " 创始人模式 "，其他 478 家公司都试错失败了吗？这会不会意味着 " 创始人模式 " 更可能为公司招致大灾难？
另一方面，因为没拿到这些公司的内部管理数据，我们只能看到表面共性。比如，有的创始人学习如何做一位 " 经理人 "；有的经理人也会模仿 " 创始人 " 风格。
大胆设想，是否存在一种管理模式，能够打破 " 创始人 " 和 " 经理人 " 的藩篱？对于前者，我们听惯了乔布斯、马斯克们的波澜壮阔；而对于后者，或许微软 CEO 纳德拉的 " 刷新 " 故事也能带来启发。
近日，The Information 发布了一篇文章 Nadella ’ s Network: How Microsoft ’ s CEO Avoids Getting Disrupted。适道的读后感是，纳德拉的管理法则其实是一种适用于经理人的 " 创始人模式 "，非常值得研究。
生存为先，避免致命决策组合
创始人模式的核心：一切为了生存。
如果我们转换思路，会发现——大公司的陨落不在于你做对了什么，而是在于你做错了什么。
管理者要避免出现致命决策。
没有人会主动摁下 " 自杀按钮 "。但往往，致命决策由两个以上 " 无害 " 的决策相互作用产生。
我们拿微软举例。作为 PC 时代的微软 " 老船长 "，鲍尔默非常注重营收增长，并通过优秀的销售人才，将 Windows 的 " 价值 " 卖到极致。2006 年，Windows 作業系統占据 96.9% 的市场份额，其中 Windows XP 占据 86.8%。同时期，比起爱 " 瞎折腾 " 的苹果，" 优等生 " 微软总是能给出漂亮的报表，甚至在 08 年金融危机时，微软的账上也趴着非常充足的现金。
但沿着 "Windows 至上 " 的思路，一些 " 无害 " 决策开始为微软酝酿危机。
1998 年，微软内部开发过一款触摸屏电子书阅读器，被取消的原因是 " 不像 Windows"。（2000 年，鲍尔默上任 CEO）
2001 年，苹果推出 iPod。当众人认为微软要去抢地盘时，鲍尔默 " 安静如鸡 "。
2006 年，微软终于推出了音乐播放器 Zune。但 45 天后，第一代 iPhone 问世了。鲍尔默对着镜头哈哈大笑：" 我的天！不如花 99 美金去买一支摩托罗拉 Q！想让人们花 500 美金去买一部手机？这简直是开玩笑吧！"
而且，此时微软还想延续 PC 时代的赚钱模式——想靠卖手机作業系統致富，授权费约为 10~25 美元。
现在来看，这一系列都是 " 昏招 "。但你能说鲍尔默对营收的过分关注有错吗？
沉吟片刻 ..... 也就是说，公司的掌舵者必须站在暸望台，时刻察觉危险信号，避免发生 " 致命连环撞 "。
掌舵者的角色可以是创始人，但也可以是 CEO。
只是出于各种原因，创始人的嗅觉可能更加敏锐，手段也更有魄力。
因此，外部 CEO 真正重要的事情是培养自己对潜在致命决策的敏锐嗅觉。
我们再来看微软 CEO 纳德拉如何教科书级别般地 " 发现危险 "？
纳德拉永远保持与创业者、风投家、财富 500 强公司 CEO 的对话。
比如，谷歌刚刚宣布更新 Gemini。
第一时间，纳德拉就开始 " 采访 "Perplexity AI CEO Aravind Srinivas。内容包括 " 如何看待 Gemini 在单一提示中处理大量文本的能力 "" 相比 OpenAI，表现如何 " 等等。据此，Srinivas 认为，纳德拉的管理方式属于 " 创始人模式 "。
可以说，纳德拉是微软的 " 首席信息收集官 "。
虽然很多科技巨头的 CEO 会花时间与业内其他领导者交换意见，向客户提问，在达沃斯论坛社交等等。但只有纳德拉，真正将 " 信息收集 " 作为 CEO 工作的一大支柱。
每天，纳德拉与其他公司的 CEO 打两次电话。
每周末，纳德拉与微软总部所在地——西雅图的公司高管们见面。
每隔一段时间，纳德拉与创始人们进行圆桌会议，并在旧金山、纽约、以色列等地与风险投资家进行交流。
他的定期 " 谈心 " 对象包括 OpenAI 的 CEO Sam Altman；Perplexity AI 的 CEO Aravind Srinivas；Personal AI 的 CEO Suman Kanuganti；Moveworks 的 CEO Bhavin Shah 等人。谈心内容包括，深入探讨如何训练模型；微软如何进一步提升 Azure 云服务，以吸引更多小型 AI 开发者等等。
纳德拉还经常给风险投资家打电话，打探新兴创业公司的情报。其中一位 Madrona Ventures 的管理合伙人 S. Somasegar 表示：纳德拉总会问两个问题——最近有哪些让你兴奋的创业公司？你最近结识了哪些值得认识的人？
每一位优秀 CEO 都充满好奇心。但纳德拉与众不同的是，他接触的人群范围非常广泛，从而可以不断地积累对话数据，使其成为自己决策的依据。
当然，" 谈心 " 效果非常显著。
比如，纳德拉与谷歌 DeepMind 联创 Mustafa Suleyman 定期联系。
2022 年，Suleyman 创立了 Inflection，微软马上对其进行投资。
2023 年，两人之间的对话更加频繁。
2024 年，纳德拉说服 Suleyman 加入微软，负责 120 亿美元的必应搜索业务，以及微软内部的 AI 项目。对，就是那个创造性的 " 活剥 " 计划。
温和只是手段，一切为最重要的目标
商业不是爽文，而是一个持续迭代的游戏。
掌舵者做每个决策时，至少会产生两个影响：
1. 决策本身的后果。
2. 做决策的 " 动作 " 对组织成员产生的一连串影响。
比如，当你跳出来改变某位员工在专业领網域的决策时。即使你是对的，也会对其他员工产生后续的负面影响。你要做的是及时修复，防止组织像多米诺骨牌一样慢慢倒下。
这正是 " 创始人模式 " 不擅长的地方。" 独裁 " 很容易让公司乱成一团，人人都在等老板发话。
比如，在 " 创始人模式 " 中，越级会议会成为常态，但你不能用管 20 人的方法来管 2000 人。创始人必须要有授权，至于授权边界、灵活程度需要因公司而异，但没有一本书能教你如何做。
PG 认为，当 " 创始人模式 " 失效时，公司就会陷入大混乱；而在经理人模式下，不及格 CEO 带来的损失却可以被规则框住。
接手 " 大公司病 " 微软后，纳德拉是如何重启呢？
上任伊始，纳德拉就明确了 " 移动为先，云为先 " 战略：让 Windows、Office 应用实现跨平台、跨设备的移动化和云端化；与苹果、谷歌、亚马逊等竞争对手建立了合作关系。
如今，纳德拉已经成功领导微软经历了两次跨时代变革：从 PC 时代到云计算时代，现在又平稳过渡到了 AI 时代。
一切的一切，纳德拉选择从重塑企业文化开始。
在比尔盖茨和鲍尔默的领导下，微软保留了 " 狗咬狗 " 的狼性文化。一个团队中，一部分人被贴上 " 精英 " 标签，升职、加薪随之而来；一部分人被贴上 " 老鼠屎 " 标签，面临被解雇的窘境。
这其实非常不利于员工真正地 " 做事 "。纳德拉认为：" 我们的态度应该从‘什么都懂’转为‘什么都学’。我想给员工减减负并传达这样的信息：他们不需要摆出一副‘我什么都懂’的样子，以确保自己的安全地位。他们可以犯错，但我希望他们保持好奇心，不断地学习新事物。"
于是，" 一个微软 " 的公司文化加速在微软扎根，员工们从 " 固定型思维 " 转变为 " 成长型思维 "。当他们开始真正地 " 做事 "，" 一个强大的微软 " 也在逐步复兴。
这里可能有个分歧。
在 " 战时 " 情况下，很多公司掌舵者往往会采取雷霆手段，比如乔布斯，马斯克，他们甚至不惜加剧矛盾，制造出一些混乱，只要最终对公司有利。
实际上，无论是雷霆手段，还是菩萨心肠，仅仅是表象。一切都是为了实现最重要的目标，而纳德拉最初的目标是推动 " 移动为先，云为先 " 战略。
他清楚地知道，将精力放在 " 狗咬狗 " 内斗的组织不能担此重任。纳德拉回忆，" 我比以往更清楚地意识到，我的工作是培育企业文化。如果不专注于培育出让员工尽心尽力的企业文化，那么只能是一事无成。"
多维连接，汲取一切资源
一般而言，创始人至少具有 3 个优势：
1. 社会资源：创始人拥有更多的社会资源，突破他人想象力的边界，帮助组织找到新的解决方案。
2. 广度和深度：创始人对整个业务和相关人员有一定了解，这种全面的认知能够帮助他们发现、避免致命决策组合。
3. 激励机制：创始人更愿意全身心投入公司事业，而经理人更关注当前表现能否为下一份工作铺路。
但这些优势并非只能创始人独有。
讲一个小故事。
2023 年夏末，纳德拉坐在一个阳光充足的会议室里，对面是一小群 AI 公司创始人，其中许多公司还没什么名声，仅筹集了几百万美元的种子轮融资。
纳德拉没有讨论如何投资这些初创公司，也没有说服他们成为微软的客户。他更像是一位市场分析师，询问大家如何考量客户需求，构建 AI 应用程式的技术障碍等等。
重点来了。其中一位创始人正在构建小型语言模型，可以在智能手机和笔记本等个人设备上运行，用户信息无需上云。纳德拉非常详细地询问了这位创始人，关于运行小模型的技术局限性，以及预估的市场规模等问题。
一年后，在微软 Build 2024 大会上，纳德拉发布了配备专用硬體的 " 新一类 Windows PC"，能够在设备上运行小型语言模型，保护用户的个人数据。
除此之外，纳德拉几乎是抓住一切学习机会，all in AI。
伦敦证券交易所集团（LSEG）CEO David Schwimmer 透露，纳德拉曾询问微软正在开发的一种新型金融产品，以及高度监管、风险规避的金融行业如何接受生成式 AI 这样的新技术。
纳德拉还经常与农业巨头 Land O'Lakes 的 CEO Beth Ford 保持联系。他向 Ford 咨询了有关水资源获取的信息，因为微软需要水来冷却其数据中心。Ford 建议纳德拉关注耐旱水源的开发，这一领網域正是 Land O'Lakes 多年研究的重点。
结语
回到文章开头提出的问题：是否存在一种管理模式，能够打破 " 创始人 " 和 " 经理人 " 的藩篱？
风险投资家 Chamath Palihapitiya 表示：在硅谷，有两种类型的人。一种是能够从第一性原理出发解决问题的人，他们会无情地解决行不通的部分；另一种则是其他人。
虽然这种心态多见于成功的创始人，但拥有这种心态的经理人，同样可以成就伟大的企业。
