今天小编分享的互联网经验：从宿华到程一笑，快手的关键两步，欢迎阅读。
文｜解码 Decode
2021 年那篇《快手往事：得老铁者，失天下》中作者提过一个小故事，有员工在双周会上问时任 CEO 宿华，为何快手不像今日头条一样做内容分类索引 tab。宿华的回答尽显佛系和松弛，" 我们为什么要抄一个（日活）数据不如我们的落后产品？"
故事发生的时间不详，但肯定在 2017 年以前。2017 年 7 月底今日头条 DAU 突破 1.2 亿时，快手的 DAU 才只有 8700 万。
但在 QuesMobile 报告中，这已经是短视频平台的那波腕了。当时的短视频 TOP 3 是快手、西瓜视频和美拍。按渗透率计算，2017 年 Q3 抖音以 3.8% 排在第四，距离第一名的快手（19.8%）差了好几个身位。
没想到也就一年多时间，曾经的小弟（抖音 3 亿 +）不仅在月活设备数上超过自己（2.7 亿 +），日活也跑在了前面。
一个广为流传的故事是，2019 年春节后宿华带领一众高管去重庆调研快手和抖音的差距，感受到危机的宿华回来后痛批 " 松散的组织、佛系的态度 "，随后快手历史上最著名的增长计划 "K3 战役 " 出炉——于 2020 年春节前完成 3 亿 DAU 目标，
同年 9 月，有员工在字节跳动的双月会上问张一鸣，如何看待快手搞 K3 战役。后者委婉的说 " 毕其功于一役的想法是不对的 "，顺带谈及两者的竞争：
竞争持续都会有，即便现在打败了对手，之后也会跑出来新的对手。大家要习惯挑战，不断成长。
可能是张一鸣提醒了宿华，K3 战役之后的快手再也没主动提过佛系，也开始认真研究对手，甚至学习对手。
"K3 战役 "
抖音是快手遇到的第一次流量竞争，彼时佛系的快手在很多层面都没有做好准备，面对竞争时采取的手段更多是焦虑式防御，表现之一就是舍得砸钱。
在抖快竞争白热化阶段的 2018-2021 年，快手销售费用迅速增加，单季表现在 2021 年 Q1 达到高峰，每 MAU 花掉 22.43 元，后期逐渐回落至 2023 年 Q3 的 13.06 元每 MAU。
销售费用主要包括推广及广告开支，即获客和留存用户的成本 + 品牌营销活动开支。快手后来在招股书里说，2020 年推广及广告开支的增加主要系推广快手极速版和其他应用程式。
表现之二是在运营手法上对标 / 防御抖音，比如在产品上快手将双列推荐改为单列，在内容上推 " 光合计划 " 扶持创作者、" 星芒计划 " 扶持短剧，在活动上开展 " 春晚红包 "、周杰伦独家直播、成为冬奥会转播商等。
焦虑式防御的顶点便是 2019 年夏天开始的 "K3 战役 "，为了尽快实现目标，快手在人才引进、产品策略、内容运营、商业化方面都做出了前所未有的积极调整，包括密集空降管理层、充实运营线等。
同时还有最重要的两个策略：
一是 2019 年 8 月推出的快手极速版，采用与趣头条相似的网赚模式，主攻下沉市场，分担 3 亿 DAU 任务中的 6000 万；
二是 2020 年春晚红包活动，预算 40 亿元。
简单粗暴的砸钱获客迅速见效，从 2019 年 Q4 开始，快手和抖音的 MAU 差距开始不断缩小，到春节期间，快手主站 APP 的 2.9 亿 DAU 峰值，叠加快手极速版用户，达成 DAU 破 3 亿目标。
目标虽然达成，但对快手来说难言 " 毕其功于一役 "。
2020 年和 2021 年，快手依旧在销售费用上大把撒钱，但却并未缩减与抖音的 MAU 差距。快手战略投入、承担着 MAU 增量任务的快手极速版，也没有在与抖音极速版的激烈竞争中胜出。
到快手销售费用明显收紧的 2022 年，抖快 MAU 差距不再加大，意味着快手已战略放缓了对抖音的流量追赶。
部分原因在于，快手与抖音的用户重合度下降了。
根据 Quest Mobile 在 2023 年 5 月发布的数据，抖快的用户重合在多个维度出现下滑——主站高粘性用户和高频用户的重合率分别下降 3.9% 和 6.3%，极速版用户重合率下降 3.5%。
综合智氪研究院和 Quest Mobile 数据，抖快两平台的整体用户重合率在 2019 年 5 月高达 47%，在 2023 年 9 月下降至 33%，两平台的差异化特色逐渐凸显。
快手在营销费用的投入虽然没能换来用户规模增长的边际好转，但好在守住了基本盘，套用影视剧的经典台词话说，快手完成了自我救赎。
K3 战役于快手而言，已经不止是用户争夺，而是从品类到调性全方位向对手的领網域学习和渗透，关键在于锻炼和提升自我能力。
在这个过程中，快手在产品、社区运营、团队、商业化方面都做出的积极调整，今天来看对快手的发展都起到了至关重要的作用。
比如团队，如今快手电商的负责人王剑伟就是 2019 年上半年加入的，再比如 2019 年快手开始加速商业化，尤其是在变现潜力更大的广告和电商方面做出了更多的尝试和努力。
还有内容层面，2016 年之前快手是不主动接触创作者和机构的，2018 年开始重视运营，2019 年在增长压力下，快手进一步强化内容运营，推出各项扶持计划来扶持创作者、增加平台内容供给的数量及丰富度。
" 全站推广 "
" 全站推广 " 这个词最近频繁见诸报端，主要因为淘天，但率先上线的却是它的对手拼多多。解码 Decode 在上一篇文章中提及，拼多多在 2022 年 Q2 上线该工具后，营收利润之所以随即起飞有两个大前提：
第一，中小商家足够多；
第二，平台流量足够多。
自然流量本就少的中小商家愿意为一笔确定性的 GMV 支付广告费，而将全站流量变为付费的全站推广，需要平台有足够的流量来服务商家。
基于这两点拼多多才能在全站推广的帮助下，不仅单季度营收增长几乎没低于 50%，也很快摆脱亏损走上盈利快车道。
而在淘天之前，上一个推出全站推广的电商平台其实是快手。
2022 年 9 月，快手 CEO 兼任电商负责人的程一笑提出 " 全站 ROI"，从全站角度将主站、电商、商业化的流量打通，调动全站流量为商家的全站交易 ROI 服务。
去年 5 月的引力大会上，程一笑将电商业务视为快手未来增长的重要引擎之一。在外界看来，核心正是由全站推广支撑的内循环广告实现了飞速增长。
快手的广告业务分为两类，外循环广告和内循环广告。外循环是指站外品牌和商家投放的广告，面向更广泛的用户群体，受宏观经济和广告大盘影响。内循环则是指服务于平台内部商家、主播的广告，由于商家投放目的在于引流到站内商品并售卖，因此内循环广告收入与电商 GMV 关联紧密。
一个简单的公式是：内循环广告收入 = 电商 GMV* 内循环广告费率（平台从商家或广告主支付的广告费用中抽取的比例）
快手 2023 年内循环广告收入超 300 亿，华创证券测算同比增速约 50%，约占广告总收入的一半，且占比逐年提升。
快手的内循环广告起飞不算意外，毕竟快手平台上产业带白牌商家和中小商家的比例很高。根据虎嗅网，2022 年快手平台白牌 GMV 占比约 70%，品牌 GMV 占比不足 30%。
如此一来，快手想要推行全站推广，最大的阻碍就是流量分配机制了。
传统模式下，大主播利用挂榜、主播榜单和家族引流等买量方式薅走了快手大部分的免费流量，中小商家自然连汤都喝不上，快手也只能眼睁睁看着自己的营销工具无人问津。
为此过去一段时间快手开始对头部主播削藩，并发起川流计划，不断补充完善商业化工具，逐渐把流量主权拿到手里。这才有了辛巴三番五次的公开讨伐，却又不得不低头道歉的戏码。
当快手完成上述一系列措施之后，并在对商业化工具进行优化的基础上，" 全站推广 " 终于发挥作用。
" 全站推广 " 正式上线的 2023 年 Q2，快手广告收入同比大涨 30.4%，并首次实现整体盈利。且根据快手透露，电商商家全站推广 2023 年的客户渗透率为 20%，仍有很大的增长空间。
加强电商变现
对快手而言，电商是现阶段难得的高质量赚钱机器。
程一笑在 2023 年的快手引力大会上提出电商的 "5S 经营方法论 "，聚焦分销、自播、泛货架三大经营场網域，以及优质内容、低价好物两大核心经营能力。
从经营场網域来看，分销与自播利用短视频、直播的内容场实现 " 货找人 " 经营链路；货架场则承接 " 人找货 " 的确定性消费需求。
" 人找货 " 就不能让流量过多集中在私網域，快手通过内容场和货架场的全網域建设，打通了原来相对独立的达人分销和品牌自播，一定程度上缓解了先前达人私網域流量集中，品牌公網域流量欠缺的问题。同时快手通过 " 川流计划 " 构建自播和分销相结合的流量双循环模式，解决品牌的公網域流量瓶颈。
根据和讯网报道，快手在 2023 年双 11 期间，川流流量发放超 70 亿，获得千万级川流流量的商家超 110 个，川流 GMV 超百万商家达 100 个，川流 GMV 占比超 40% 商家近 1000 个。
更多的公網域流量正是为泛货架电商服务，因为泛货架场景更多来自于推荐、搜索、商城、店铺主页等偏公網域渠道。
在泛货架场景推广下，商家得到全網域曝光机会，消费者也在货品端享受更多品类选择，促进长尾转化（被优质内容种草的用户有望在被商城、推荐页等二次触达后转化成单）。
根据报道，快手的泛货架 GMV 占比从 2023 年 Q1 的 10% 增长至 2024 年 Q1 的 25%。与此同时，因流量分配和盈利分配引发的负面影响（快手私網域属性较重）自然不可避免。
但长期来看，泛货架电商是快手非常重要的盈利基石。
一方面，快手已经明确表示要将公網域流量中基于人货匹配的流量占比提升至 70%，以支持那些商品质量上乘但内容制作尚待提升的商家。以及推出销售托管模式，快手不仅要给予更多流量还要参与到更多的产业链环节做更多的事吸引更多商家；
另一方面，白牌 / 厂牌货品正成为快手的差异化竞争优势（相较抖音），而更多的中小品牌商也是快手内循环广告的投放来源。虽然拉动头部品牌入驻依然是重要且长期的课题（提升用户粘性、客单价等），但把握中小品牌市场的星辰大海或许更是一道 " 送分题 "。
尾声
与抖音第一次流量竞争中的焦虑式防御相比，快手在与视频号的第二次流量竞争中就显得从容很多。
一方面，尽管视频号本身表现出强劲的增长势头，但整个短视频行业的用户增长放缓对视频号未来的增长潜力产生一定影响；另一方面，快手与视频号的用户画像相似度更低，也使得快手对视频号的入局没有过于焦虑。
快手在两场流量竞争中不断成长、验证自身优势。无论是焦虑防御、还是后期的淡定应对，都脱离不开自身流量基因的发育，而后期的发展轨迹稳态 + 资源禀赋显现也可以追溯于创立初期的流量基因。
快手的流量由私網域生长，也易在私網域聚集，在直播打赏、直播电商容易跑得通、跑得远。但长久来看，快手流量的增长离不开公網域流量的引入和拓宽，形成 " 公網域流量加持 + 私網域经营复购 " 的双轮驱动。
只是对快手而言，在形成真正的双轮驱动前，流量分配和盈利分配的矛盾还要解决，毕竟去年辛选 GMV 还占到快手总 GMV 的 4%。
