今天小编分享的教育经验：为何有的企业转瞬倒闭，有的却长青不死？，欢迎阅读。
《更新书堂》· 第 440 篇
内容来源 | 本文为中信出版集团书籍
《关乎天下》 关明生 著
责编 | 金木研
第 8216 篇深度好文：4367 字 | 11 分钟阅读
" 同样是企业，为何有的转瞬倒闭，有的却长青不死？"
阿里首任 COO（首席运营官）关明生先生在他的书籍《关乎天下》中说，" 关键在‘道’。企业应有清晰的目标与使命。没有目标，永远留不住人才。"
一、" 道 "：
目标、使命以及价值观
企业的终极追求，应是 " 道 "。用现代的术语讲，是公司的目标、使命以及价值观，亦即企业文化。
" 道 " 的最高要求，是仁义。欠仁失义，自当招祸。
同样是企业，为何有的转瞬倒闭，有的却长青不死？关键在 " 道 "。企业应有清晰的目标与使命。没有目标，永远留不住人才。
很多企业把游戏规则视作当然，从不张口明言，事实上，把企业规矩开宗明义，实为必要。在阿里巴巴，公司严打销售员 " 抢单 " 与贿赂，要求他们群策群力、专注、服务重质与尊重客人等。
这些价值观在企业内人所共知。因此，企业中的 " 野狗 "，即业绩高、价值观却很差的员工会被不留情面地开除；而业绩高、价值观也正确的，则授以明星级奖赏。
我们奖励守 " 仁义 " 的员工，因为我们知道，老板打天下，得天下，亦要懂得分天下。公司的梦想，不单是老板的梦想，还得是全公司的梦想。
公司上下，也得分享这个梦。总的来说，企业人要胸怀大志，" 道 " 要简单与感人。
二、" 谋 "：
做正确的事业
企业打天下，要有 " 道 "，即所谓目标、使命与价值观。然而，有道无计，犹如空谈。这就引申到了 " 谋 "，也就是企业应该发展正确的事业。
做正确的事，并选定优先次序，就叫 " 谋 "。换句话说，就是要有商业计划，要有商场策略。
举个例子，朱元璋打天下，未知先取张士诚抑或陈友谅。刘伯温献谋，指进攻何人，先要洞悉另一方的反应。
张士诚为保既得利益，只会隔岸观火，如有机会则浑水摸鱼；但陈友谅的目标同样志在天下，一定会趁机前后夹攻，不战胜，不罢休。权衡轻重，以先打陈友谅为上策。朱元璋听计，战后一统天下。
再看赵匡胤，他的谋就是分清先后，先攻南再打北，最后成宋朝开国君。这就是说，谋略要讲区分，看大形势，分析敌我力量。
有时，领导者问的问题并不是要干什么，而是不应干什么。假如你是小集团的销售员，要跟百万大军的财团开战，自不能缺乏谋略。
最重要的，是分清敌我形势，集中火力，以一己之优战他人之众，针对对手最弱的地方下锤，战胜有望。
三、" 断 "：
正确地去做事
知道什么是正确的事，就得正确地去做，此为 " 断 "。首先，要有清晰的判断。
孟尝君门下食客三千，其一名冯谖，曾以食无鱼、出无车，弹铗而歌，孟尝君闻而特加礼遇。
有一天，冯谖自告奋勇为孟尝君收债于薛城，却召债主焚其券，使薛民皆感孟尝君之德。
冯谖说这叫 " 市恩 "，是替孟尝君买了个恩德。其他食客得悉，都劝谏要把冯谖辞去，孟尝君却独排众议，立下判断，留下冯谖。
后来，孟尝君失宠，被迫逃难，救济他的，正是这个他曾施恩的封邑，最后孟尝君亦是从此封邑卷土重来。由此可见，掌权的要擅长判断，要拥有非一般的触觉，这是企业的原动力。
立下判断，就得执行，最忌犹豫，并要进退有据。《吴子兵法》有云，" 用兵之害，犹豫最大；三军之灾，生于狐疑 "。
试看往战场跑的士兵，从来就只有怕死的死掉，不怕死的反而留下。《吴子兵法》中说，" 凡兵战之场，立尸之地，必死则生，幸生则死 "。
军人远征前跟帝王见面，不是说再见，而是拜别。打天下的，就要把所有精力投放进去，去冲去闯，反而得利；否则，犹豫未决，退退缩缩，必死无疑。
四、" 人 "：
找到谁是你的刘伯温
用人唯才，量才而用，人所共知，说易却行难。实际上，应如何了解人才？如何作出评核？以下是我的实战经验。
用人，要先问的是这些人才在哪里？如何开发人才？如何给予人才发展的机会？谁是你的张良、萧何与刘伯温？这是每个企业家必问之题。百万大军，如何发力？最重要的，是发展员工的潜质。
企业家万不能忌才，反过来说，上位后第一桩要问的，应该是：" 谁可接班？" 这说来奇怪，实际上，管理阶层最大的满足感，应该是来自每位员工的水平节节上升。
当企业家有接班人，懂放权，把实务放手给下属去干，才有时间思考大方向与长目标。
现代人谈培训与发展，两者其实二合为一。所谓培训，最终目的就是人才得以发展。问题是，如何得悉人才的发展？
这个就得靠观察员工的行为和蜕变。一个人才，从认知（Information）到蜕变（Transformation），就叫发展。行为的蜕变可以量化，帮助理解员工有没有进步。
以下谈谈我的个人经验。要发挥人才潜力，起码要先把人才认出来，能够叫出对方的名字。我每天早上都会跟每个员工击掌，把他们每一个人的名字喊出来，这个过程差不多花掉两个小时，但这很值得，因为员工会觉得高层的关心直接落到员工个人的身上。
为了鼓舞第一个销售额满 100 万元的销售员，我以他的名字写了一首打油诗。谁知，他竟以文回赠，同样以打油诗写出一己感受。这个打油诗方式出奇地在企业成为气候。同事间不时以打油诗互相鼓励、诉说面对的困难、对工作的期望等。
后来，更有员工为了得到我下笔的打油诗，锐意冲破种种障碍，突破 100 万元销售额，赢得我为他执笔的奖赏。
当时，企业气氛一时无两，人人激奋，士气高昂。虽然这些打油诗实不能登大雅之堂，有时亦流于顺口溜，但这个传统却对鼓励员工非常有互动作用。
五、" 阵 "：
组织稳健，阵势变通，必胜之道
企业须有道、领导备谋断、人才要培训，言则，道有变化、领导换班、人才尽失，企业岂不成空？非也。
上述所言，必建基于 " 阵 "。所谓 " 阵 "，是公司的组织，企业的根基，组织稳健、阵势变通，是为企业必胜之道。
为完成任务而组织起来，是为 " 阵 "。勇士起义，乱冲乱打，牺牲难免。此等血肉长城之战，人少还可以，人多了，就不能靠游击战。要率领上万大军勇得天下，必须打正规战。
正规军有组织，有战略，得天下胜券在握。企业也一样，员工多，自然要有组织，员工是軟體，组织是硬體，有了后者，前者自然有序有列。
不过，正规军也得变通。游击队起义，变动易、调配快，自有其优点。大企业的正规军，若调配难、架构僵，于战场必死无疑。
因此，大企业务须效仿游击队的变通。组织起来以后，大企业员工仍然要维持变阵的灵活性，应付不同的战场，此为 " 阵 " 的宗旨。
《射雕英雄传》内所谈的变阵，就是指这个组织能力。特别是今天的企业，必须根据需要而变化，调配人手、有秩序地变通，组织力愈强，" 阵 " 的效用愈现。
阿里巴巴电子商务网站曾在 2001 年做出极大的变阵，才得以在科技网热潮过后依然屹立不倒。
当时，面对企业开支不断，我们决定把分布在美国、欧洲、韩国以及中国香港地区的资源重新调配，把基地重新巩固在中国内地的杭州。由于我们紧贴形势，变阵有方，虽然个中经历很多挣扎，最后还是熬了过来，有了今日的成就。
《吴子兵法》所述之 " 四轻二重一信 "，是 " 阵 " 的精要。
" 四轻 " 为地轻马、马轻车、车轻人、人轻战。以今日的销售企业来说，要做到 " 地轻马 "，统帅必须抱有企业大计，展望实际的将来，清楚企业发展的方向，由哪里作为起点，要跑到哪里才为终点，不可含糊，更不要压迫员工走冤枉路。
有时，当老板的不可太急，否则走险要的路，代价很大。要 " 马轻车 "，则要有完善的分佣制度，制度清晰，不用惹来无谓争夺，自然更易达到既定目的地。
" 车轻人 " 就像公司的装备，写字楼要有完备的计算机系统，销售人员有先进的手提计算机。这样，企业上下人人装备丰足，自然 " 人轻战 "，比起同行竞争者，自胜一筹，更易获取客户的信任与赞赏。
" 二重 " 指进有重奖、退有重刑。正如以前所说，我们在阿里巴巴电子商务网站执行严厉的赏罚制度，每年除奖赏出色员工外，还有 10% 业绩不佳的员工被裁，以示公允。
" 信 " 则是行之以信，企业要有公信、威信及诚信，办不到，视之为失信。
六、" 法 "：
通往业绩文化的第一步
先讲诚信，自有威信，从而建立公信。企业要有诚信，诚信要依赖良好的规章制度、奖罚制度，否则，姑息足以养奸。这是 " 法 " 的要诀。
诚信说来容易，要认真执行，很多企业办不到。有的家族企业，偏袒皇亲国戚，欠公道，没公信。这样的企业，未有达到 " 行之以信 "。
《吴子兵法》有云：" 若法令不明，赏罚不信，金之不止，鼓之不进，虽有百万，何益之用？" 可知赏罚不分，鸣锣军队不止，鸣鼓士兵不进，拥百万大军也徒然。孙子的例子却可以说明，坚持公信，才是勇者。
话说吴王问孙子，若把嫔妃交给孙子精训，弱质女流能否成精兵？孙子答道，只要皇上赐印，授予赏罚之权，必能把妃子训练成军。
吴王授权。孙子于是把嫔妃召来进行军训，不过，两名吴王宠妃却不服军令，屡屡犯规。孙子一再申述军令之重要，可惜宠妃屡劝不改，孙子愤而把自己军袍以剑挥断，以示自责，未能尽统帅之职。后来宠妃依然故我，最后孙子忍无可忍，下军令，斩杀宠妃。
当企业领导的，要像孙子一样，决断地执行公信。如何执行公信？没有比奖罚更能表现组织的公信的了，因此一定要赏励表现出色的，惩罚犯规的员工，这叫绩效考核。这个奖罚制度一定要一视同仁，公平公正。
比如说，企业的价值观要在各个部门中落实执行，若其中一个部门抵触企业价值观，一定要惩罚，否则其他部门一定不满。
比如禁止吸烟，要实行就得全企业严格执行，如果总经理在自己办公室内吸烟，其他同事又被禁烟，就只会惹来公愤。
所谓见微知著，就算像禁烟一类最微细的事情，企业都不应放松。要记住，姑息可以养奸！当然，领袖是寂寞的，执行起来，要意志独立坚定，丑话先行，虽或惹来不满，但丑话当要说得白。
我在阿里巴巴电子商务网站向同事发过警告信，其中一名同事后来跟我说，很庆幸收到我的警告信，否则根本不知道自己违规，只要我向他表达清楚，他以后就不敢再犯，明白再犯只会落得被辞退的结局。
所以说，绩效考核就是通往业绩文化的第一步。要有考核表现的计分系统，把员工的表现区分开来。区分是关键，把业绩佳的明星区分出来，并好好照顾你企业中的明星。
对于中小型企业来说，把明星区分出来非常重要，以绩效考核的方法把最优秀的 20% 员工挑选出来，把中坚的 70% 员工予以保留，表现欠佳的 10% 淘汰，这看来残酷，实际却可把企业资源集中地用于照顾精英，最后把生产力提高。虽云把在企业里表现不佳的员工放走，但说不定他们在外面会有更好的发展。
企业领导打天下时要不断反思不断内窥，有多少人在每天上班时反省自己，清楚最终的大方向？所以说，" 区分、区分、区分 "，把优势区分出来。
对小型企业来说，要知己知彼，用人得法，否则，只会像把波音发动机安装在拖拉机上，浪费资源。很多小企业以高薪雇用工商管理硕士，不出一两年又把他们辞去，这叫资源错配。
我一直深信，" 止而后能观，静而后能听 "，打天下时，诸君不妨细细思考以上所言。
* 文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。
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