今天小编分享的教育经验：干部的责任是胜利，不是简单服从，欢迎阅读。
以下文章来源于华夏基石 e 洞察 ，作者洪天峰
文 | 洪天峰 华为公司原副董事长、首席运营官、公司 EMT 成员
来源 | 华夏基石 e 洞察，管理智慧
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要形成以奋斗者为本的干部管理，需要把那些真正有成绩的员工提拔到干部岗位上来。
华为干部管理的赛马机制，
如何人才倍出
《毛泽东选集》第二卷，《中国共产党在民族战争中的地位》（一九三八年十月十四日）的《干部政策》中指出，正确的路线确定之后，干部就是决定的因素。
要形成以奋斗者为本的干部管理，需要把那些真正有成绩的员工提拔到干部岗位上来。这是让奋斗者得到合理回报的直接表现，并且其示范作用也不可小觑。所以，和人力资源管理的导向冲锋，导向效率优选，兼顾公平一样，华为干部管理的赛马机制也是激励导向的，因此才能够人才辈出。
在这个过程中，企业首先要明确一件事，" 干部 " 是一个很宽泛的定义，并不仅仅针对有职级的管理者，也包括科学家、专家和工程师队伍。华为的干部队伍非常庞大，形成了一支极为重要的力量，起到了火车头和发动机的作用。
那么，如何把一个个孤胆英雄变成照亮整个天空的璀璨星群呢？如何让人人都成为英雄的呢？任正非为此写过四篇文章。1994 年，华为面临的机会很多，但是人才远远跟不上需求，亟需各个领網域的专业人才补充进来，以期把各个领網域的事情梳理好、建设好。为此，任正非写了《呼唤英雄》的文章，旨在全司上下形成招贤纳士的紧迫感和行动力。其实，世界上并没有那么多英雄，而且真正有能力的，他可能就有了自己的企业或者事业。任何人也不可能把天下英才都网罗其中。呼唤英雄是靠不住的。
所以，1996 年任正非又写了一篇文章《人人争当英雄》。当时的背景是，华为正在进行人力资源管理变革，正在开展任职资格认证。他希望通过这样的一些举措达成人人争当英雄，人人冲锋陷阵的效果。
2002 年，接着这个议题，任正非又发表了《不做昙花一现的英雄》。这是华为建设流程化组织，追求职业化、专业化过程中得出的认知。过去，华为是游击队作风，" 撞火车、炸桥梁 "，战果虽然显著，但是不符合正规军的要求，是会被现代化战争所淘汰的。而企业要走向职业化和规范化和流程化的管理，就必须要有持之以恒，百折不挠的精神，所以英雄不能 " 昙花一现 "。
2011 年，任正非又发表了《一江春水向东流》，里面提到了一个很重要的观点：现在的华为，已经形成了遍地英雄的局面。如今，企业界认同华为，学习华为，但是华为可能并不如大家想象的那般强大。华为的员工和大多数企业的员工一样，受教育水平相当，甚至有些人还是从同一个学校里走出来的，并没有超能力。但是为什么到华为以后，就像是装上了翅膀一样，都拥有了超强的变现能力呢？就是因为机制保证了全体员工的奋斗精神。
具体到华为干部管理的赛马机制，是如何人才倍出的呢？
在讨论干部管理机制的时候，是以事业理论与管理原则一致性为目标的。它涵盖了干部选拔、干部配备、干部考核、干部激励四个部分。除此之外，还有对干部的分权制度和监察制度，所以华为还有审计部、调查部和纪委等等机构。如何让这些环节形成正反馈呢？依然是机制。
先有机制，再有人才。没有机制，人才的 " 才 " 也难以发挥。人们常说，" 千里马常有，而伯乐不常有 "，华为的赛马机制其实就打破了 " 伯乐 " 太少的限制。并且，个人经验有时候并不客观，也容易滋生不公平。当企业规模化以后，企业家就不可能再参与招聘工作了，绝大多数的招聘都是由专业的部门和人员来完成的。这些人如果没有工具和方法，也逃不脱 " 相马 " 的经验窠臼。而且，中国还有一个很重要的现象是 " 武大郎开店——专挑矮的 "。把对人才的选拔权全部交给个人，个人通过感性认知和自身需求来执行，就难以避免妒贤嫉能的可能。所以，要想吸引更加优秀的人才，一定不能靠个人，只能靠机制，靠机制保证对工具和方法的运用，并最终形成闭环和正反馈。
正反馈的机制如何设计？比如，干部选拔要有标准。这个标准和要求是什么？它清晰吗？在华为，有专门的檔案规定了对所有干部的要求和标准。以《干部四项》制度为例，它首先确定了在干部选拔中，价值观是基础，品德作风是保证。然后，根据个人的工作能力和绩效，把人分为四类：高绩效，高能力人才给予提拔；高绩效，素质中差的，加大培训与学习力度；素质好，绩效中下的，或者绩效还没有反映出来的，要派去做具体工作，并根据进一步的绩效结果进行安排；绩效低，能力差，素质也比较低的，给予淘汰。
标准建立之后，才能对干部进行分类。在分类的过程中，首先要有方法，不能凭感性。第二，不能有洁癖。有很多企业的发展如火如荼，规模也在不断扩大，但是企业家对干部的要求总是近乎偏执，对人的假设都是完美主义的。看自己的干部总有百般不满，并寄希望于外部人才的引进，来改变自己想象中的被动局面。但是，持这种心态的企业家，最终对外部引进的人才也会不以为然，难免 " 始乱终弃 "，总有一天会叹惋自己 " 早知如此，何必当初？"
为什么我们不能相信那些在一起共事多年的战友呢？为什么不能从自己的创业团队中提拔出一些干出过成绩，且具备能力、潜质的人呢？这是我们中国企业家的问题，他不能基于人性去思考问题，而是以完美主义的假设来为难自己，为难干部。
企业家一定要清楚，干部的责任是胜利，不是简单的服从。主管尽职尽责的标准是通过激发部属的积极性、主动性、创造性去获取胜利的。要以选拔制建设干部队伍，从实战出发，学以致用。要建立干部的循环流动制度，建设備份干部队伍，保障事业持续发展。同时也要认识到，将军是打出来的，没有艰苦的战斗磨难不会产生将军。備份干部不论将来做什么，首先要安于本职。出类拔萃的人物要允许他 " 冒尖 "。但谁是将军，不能唯心主义。天下是自己打出来的，不是皇上任命的。要为傑出人士人才创造机会，鼓励他们去打天下，并给他以基于人才价值链的正反馈的承诺。
所以，在天下英才并没有那么多的情况下，在外部人才在企业还存在水土不服的情况下，企业更多要面向内部选拔人才，而不是让 " 空降兵 " 来推动企业变革。
内部选拔的标准确定了以后，
人才从哪里选？
内部选拔的标准确定了以后，人才从哪里选？华为人认同 " 猛将必发于卒伍，宰相必起于州郡 " 的理念，强调在实践中选拔干部。所以华为有 " 三优先，三鼓励 " 的原则。
三优先：
1. 优先从优秀的团队中选拔干部。出成绩的团队，要出干部。连续不能实现管理目标的主管要免职，免职的部门的副职不许升正职。
2. 优先选拔责任结果好、在一线及海外艰苦地区工作的员工，进入干部備份队培养。
3. 优先选拔责任结果好、有自我批判精神、有领导风范的干部担任各级一把手。
三鼓励：
1. 鼓励机关干部到一线，特别是海外一线和海外艰苦地区工作。奖励向一线倾斜，奖励大幅度向海外艰苦地区倾斜。
2. 鼓励专家型人才进入技术 / 业务专家职业发展通道。
3. 鼓励干部向国际化、职业化转变。
优先从有成绩的团队选干部，有成绩的团队，既要出成绩，也要出干部；出成绩不出干部，以后也不用出成绩了。出成绩又出干部，未来，团队出成绩的人会越来越多。同时，优先从关键事件中选拔干部。
干部配备不能因人设岗，也不能虚位以待，而是要根据需求选拔。很多企业不愿意提拔干部，有时只是任命一个副职。尽管副职也可以主持工作，或者副职做的就是正职的事，但是不给相应的待遇。我认为，这是企业家的胸怀不够。要想让干部都能配备在合适的岗位上，首先要了解业务的组织和需要，因此需要确定任职资格，确定干部的标准和要求。而从干部角度来看，就是要明确自己要履行的使命和责任。二者不能混为一谈。
那么，干部的使命和责任是什么呢？就是要形成能创造商业成功的战斗力，能够打造一支召之即来，来之能战，战之能胜的队伍。
干部的配备有八项基本原则，其中就包括对配备结构的要求。比如，建造房屋、桥梁时，经常提到一种钢筋混凝土结构，即在钢筋外部裹以水泥沙浆，打造成形并凝固之后形成的混合材料。这种材料非常结实，造价也不高。如果全部使用钢筋，事实上并不牢固，全部是沙土就更是豆腐渣工程。所以干部配备也需要有结构，需要不同专业，不同能力，甚至不同性别的人搭配在一起工作。华为干部配备的一条原则就是，同等条件下，优先配备女干部。
干部配备了以后，不能形成干部上去了就下不来的风气，因此，还要建立一个能上能下的机制。干部能上能下的机制能够有效避免胜任力不足却长期霸占岗位的情况，也使干部配备时的心态不至于过分紧张。因为一旦配错了，企业完全有可能及时纠错。很多企业的干部配备困难，一是缺乏人才，更主要的是，干部配上去了下不来，导致了很大的问题。
干部配备之后，必须要有考核，并进入到公司的绩效管理体系当中。在绩效管理当中，必须要为它设定目标，对关键行为过程和责任结果进行定义，然后据此进行测评。在测评的过程中，每个人都要有述职，包括季度述职和年度述职等等。也就是说，在干部的使用过程中，一方面，企业要为其授权，另一方面还要加强监管，不能有充分信任名义下的放任自流。
如何通过机制的杠杆来选拔和淘汰人才
考核的另一面是激励。企业要根据自身价值分配的导向，比如以奋斗者为本，进行正向激励和负向激励。对履职情况好，成绩合格的干部，要予以留用。对绩效成绩优异的干部，要赋予更多责任，并给予升职的机会。但是针对不合格的干部，一定要有调整的机制。在这里，机制背后的逻辑也是非常重要的。是相马还是赛马？是通过善良善知的眼睛去识别，还是通过机制的筛选？优秀的企业一定是通过机制的杠杆来选拔和淘汰人才的。
企业通过机制的调整，淘汰难以胜利的干部，会不会造成人才的流失呢？我们认为，良好的机制应该能够尽量避免矫枉过正。因此，在机制当中，一定要包含有疏导的内容。疏导的内容包括几个方面：
第一，不能千军万马过独木桥。在华为的任职资格体系中，就包括了对管理者和对专家的不同的调整路径。比如，资深专家和总监的待遇、级别是一样的，科学家和副总裁的待遇、级别是一样的。企业要把两条通路都建立起来，不要形成唯一的上升通道，让千军万马都去挤一条独木桥，保证人才不致于患得患失。
如果只有一条通道，不论是什么岗位，都只能通过升职才能拿到更高的薪酬和更多的股权，那么大家就都成了 " 官迷 "。如果我们有这样的双通路的上升渠道，不论是走管理路线，还是走专业路线，个人都能实现上升，那么，企业就不会形成管理人才和专业人才都想掌权的恶劣风气。
第二，干部能上能下，要包含退休制度。华为设计了 45 岁的退休制度，这其实是一个很好的疏导机制。华为的干部是非常辛苦的，对体力、精力和创新能力的要求都会使一些 " 老人 " 感觉不堪重负。而这部分人是通过赛马机制提升上来的，可以说人人都曾有过赫赫战功，都持有很多股票。
但是，当他因各方面的原因进入事业的瓶颈期之后，业绩很难增长，个人压力很大，公司也很不满。这类干部干到 45 岁可以退休，退到所谓的 " 二线 "，身心都能得到放松，并且依然有精力，有能力从事一些辅助性的工作。或者，有些人调整了思路，可以辞职，换一个环境，寻求更适合自己的环境，也可能成就另外一番事业。在这种情况下，华为还会保留其既有的待遇，何乐而不为呢？这是疏导机制的优越性和必要性。
我们认为，干部能上能下是反人性的，因为人往高处走，水往低处流，人的本性是上去容易下来难的。要想让水往低处流，我们只需要建好堤坝即可。让人升官发财，企业只需要做好激励就可以了。但是，要想实现 " 南水北调 "，做到干部能上能下，要做的工作就会非常多。所以，华为的机制是赛马、选拔的正向激励和淘汰的负向激励相结合的产物，是一个相对科学的设计。
第三，建立起干部的流动机制，包括備份干部梯队。干部的责任是胜利，不是简单的服从。企业要从实际出发，还需要建立起干部的流动机制，包括備份干部梯队。備份干部又叫 " 板凳 " 队员，是企业为每个岗位配备的候选人，以保证某个岗位因各种原因突然空缺时，随时有人才可以继任。华为给每个岗位都配备了两到三个候选人，要在他们的工作过程中进行观察、培养和历练。因为后面有很多 " 板凳 " 队员，也会使在位者本人产生一定的压力和危机感。如果没有 " 板凳 " 队员，就没有与 " 现任 " 谈判的能力。当这个人突然向公司提条件的时候，企业不答应，就可能导致人员的流失。人员突然流失，在短时间内无法补位，就会对工作造成损失。
当然，管理者可能的焦虑在于，候补人选的能力不如现任怎么办？首先，候补人选的能力在一定时间内一定不如现任，否则赛马机制会保证他的脱颖而出。第二，对于有潜质的人才来说，一旦给予他锻炼的机会，就有可能会带来超预期的表现。因为有了众人的期待，因为肩负了一定的使命和责任，人会更倾向于更出色的表现。
所以，干部管理不能只体现出人性的光辉，更重要的在于责任和使命。完全顺应人性，就会出现文化或者道德方面的问题，必须要考虑到一些难以适应但又必须适应的情形。将军是战场锤炼的结果。備份干部即便短期内没有机会，未来的方向也是干部岗位。而在岗干部的表现无论优劣与否，都有備份干部在学、在看。同时，備份干部职位也有大量的先进员工的争取，从而形成了一个由下而上的逆向的监督与激励机制。毛泽东认为，政治路线确定以后，干部就是决定因素。因此，干部管理也需要被清晰地定义出来。
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