乐道换人，蔚来转舵

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文 | 新能源内情

2025 年 4 月 2 日，乐道汽车总裁艾铁成的离职公告在 App 上掀起涟漪，能源业务负责人沈斐接棒。这场看似被动的人事调整，实则是蔚来对市场困境的深度回应——从营销乏力到生态破局，从销量焦虑到效率革命。

李斌与秦力洪的深度介入、沈斐的能源基因注入，以及宁德时代 25 亿元换电投资带来的想象空间，共同勾勒出一场以 " 换电生态 " 为核心的战略反攻。这场变革不仅关乎乐道的生死存亡，更将验证新能源汽车企业如何通过组织迭代与生态升维，在红海市场中开辟第二增长曲线。

闪电换帅：刀刃向内的组织革新

尽管艾铁成主导了乐道品牌从 0 到 1 的构建，首款车型 L60 在 2024 年 9 月上市后迅速跻身 20-30 万元纯电 SUV 市场前三，但交付节奏的混乱与营销短板的暴露，让这场开局蒙上阴影。这位曾立下 " 三个月交付两万台 " 军令状的操盘手黯然退场，留下的不仅是未兑现的销量承诺，更折射出新势力打造第二品牌时的集体阵痛。

3 月 17 日的采访中，艾铁成承认因供应链准备不足而导致订单流失。尤其在 2024 年底用户担心新能源置换补贴政策变动时，大量排产至 2025 年 1 月的订单流失，一季度仅交付 14,781 辆。艾铁成的下课，对蔚来而言似乎顺利成章，都不需要李斌开启多次笑谈的 " 全网教我做 CEO" 模式。

严峻的是，伴随艾铁成的离任，似乎还留下了一个 " 烂摊子 "。根据调研结果，乐道品牌的认知度仅为蔚来主品牌的 1/3，门店扩张至 400 余家却未能转化为销售效能，暴露出从 " 渠道铺设 " 到 " 用户触达 " 的转化断点。

接任者沈斐的登场，堪称一场精准的 " 基因适配 "。这位主导建成全球最大换电网络，超 3200 座换电站的 " 基建狂魔 "，其执行力早已在能源业务中验证：7 年内将换电站日均服务能力提升至 45 万次，创造了 " 换电即服务 " 的商业闭环。

沈斐的优势还在于体系化作战能力——从能源网络的标准制定到跨部门资源调度，从技术落地到用户体验优化，这些经验或将重构乐道的运营逻辑。例如，沈斐计划将乐道与蔚来的服务中心网络整合，通过物理空间复用、人力共享、技术协同，将乐道的运营成本降低四成。

这场换帅的本质，是蔚来从 " 品牌独立运营 " 向 " 资源全網域协同 " 的战略转向。李斌亲自抓研发与供应链，秦力洪直管营销，意味着乐道不再是孤立子品牌，而是蔚来生态的核心变量。这种 " 总部大腦 " 模式，或将破解多品牌战略的资源分散困局——此前，蔚来、乐道、萤火虫三大品牌的独立研发体系导致第四代换电站需兼容 5 种以上电池规格，成本控制难度倍增。

蔚来的危机：盈利倒计时

乐道的困境，是蔚来整体战略失衡的缩影。2024 年，蔚来全年亏损 224 亿元，表现远落后于已经盈利的理想和亏损收窄至 57.9 亿的小鹏，而乐道 L60 的 14.2 万辆年销量目标直接关系 2025 年四季度盈利承诺的生死线。

更深层的危机在于市场定位的撕裂：乐道 L60 虽定位 " 家庭用车 "，却因对标特斯拉 Model Y 陷入同质化竞争，未能形成差异化认知。与此同时，极氪 7X、智己 LS6 等竞品通过 " 超充赔付 "、" 终身质保 " 等激进政策分流客户，而乐道因政策响应滞后错失关键订单。

多品牌战略的隐痛在此凸显。乐道与蔚来主品牌的技术共享尚未形成反哺机制，反而加剧资源内耗。例如，蔚来 NT3.0 平台虽为乐道 L90 提供技术底座，但供应链的独立运营导致零部件采购成本居高不下。

更严峻的是，蔚来主品牌的高端形象与乐道的 " 平价 " 定位产生认知冲突——消费者将乐道视为 " 低配版蔚来 "，削弱了其独立品牌价值。

财务悬崖边的博弈进一步放大危机。蔚来 2024 年四季度单季亏损 71 亿元，现金流压力迫使乐道必须快速造血。然而，当前乐道 L60 的单车毛利率 " 正向但为个位数 "，有分析师测算约仅 8% 左右，远低于李斌预期中 15% 的目标。如果叠加销量远远滞后于预期的因素，若无法通过规模效应降本，蔚来的盈利倒计时或将再度推迟。

换帅：生态升维与效率革命

沈斐的接任，标志着乐道从 " 产品驱动 " 向 " 生态驱动 " 的范式转换。换电网络的战略升维是其核心抓手：依托蔚来已建成的超 3200 座换电站，沈斐计划推出 "BaaS 2.0" 模式——家庭用户可选购 " 换电套餐 + 金融方案 "，将拥车成本降低 30%。

例如，月费制服务包涵盖电池租赁、保险与保养，既降低购车门槛，又创造持续性服务收入。更激进的是，乐道将试点向第三方车企开放换电站，通过服务费抽成将换电站从 " 成本中心 " 转为 " 利润入口 "，这一模式已获宁德时代 25 亿元投资支持，标准化接口的推进或将重构行业补能格局。

组织效率的重构是另一关键战场。沈斐将能源业务的 "7 × 24 小时运维 " 基因注入乐道，要求区網域销售团队的问题反馈必须在 24 小时内得到总部响应。同时，乐道的研发与供应链直接向李斌汇报，确保技术迭代与产能爬坡的协同。

例如，L90 旗舰车型的亲子娱乐系统开发周期压缩了 30%，第三排安全座椅接口优化直接源自蔚来用户数据反馈。渠道端，乐道计划复用蔚来 350 家服务中心的售后网络，通过 " 线上预约 + 线下快闪 " 模式触达三四线城市家庭用户。

产品矩阵的场景化破局则为乐道注入新动能。即将发布的 L90 六座 SUV 瞄准 " 大家庭出行 " 场景，搭载车载亲子系统与定制露营模式，与 L60 形成 "5+6+7" 全场景覆盖。

更深远的是，乐道 App 将构建家庭用户社群，通过定制旅行路线、亲子活动增强黏性，打造区别于蔚来高端社群的差异化体验。

终局猜想

乐道的换帅绝非孤立事件，而是中国新能源汽车产业从 " 产品定义 " 向 " 生态输出 " 的预演，与蔚来一贯的价值逻辑相辅相成。沈斐的使命在于验证一个命题：换电网络能否成为刺穿大众市场的利刃？若乐道成功跑通 " 车电分离 + 场景化产品 + 精准社群 " 模式，其意义将超越单一品牌，为行业提供 " 超越价格战 " 的新路径。