今天小編分享的汽車經驗：樂道換人，蔚來轉舵，歡迎閱讀。
文 | 新能源内情
2025 年 4 月 2 日，樂道汽車總裁艾鐵成的離職公告在 App 上掀起漣漪，能源業務負責人沈斐接棒。這場看似被動的人事調整，實則是蔚來對市場困境的深度回應——從營銷乏力到生态破局，從銷量焦慮到效率革命。
李斌與秦力洪的深度介入、沈斐的能源基因注入，以及寧德時代 25 億元換電投資帶來的想象空間，共同勾勒出一場以 " 換電生态 " 為核心的戰略反攻。這場變革不僅關乎樂道的生死存亡，更将驗證新能源汽車企業如何通過組織迭代與生态升維，在紅海市場中開辟第二增長曲線。
閃電換帥：刀刃向内的組織革新
盡管艾鐵成主導了樂道品牌從 0 到 1 的構建，首款車型 L60 在 2024 年 9 月上市後迅速跻身 20-30 萬元純電 SUV 市場前三，但交付節奏的混亂與營銷短板的暴露，讓這場開局蒙上陰影。這位曾立下 " 三個月交付兩萬台 " 軍令狀的操盤手黯然退場，留下的不僅是未兌現的銷量承諾，更折射出新勢力打造第二品牌時的集體陣痛。
3 月 17 日的采訪中，艾鐵成承認因供應鏈準備不足而導致訂單流失。尤其在 2024 年底用戶擔心新能源置換補貼政策變動時，大量排產至 2025 年 1 月的訂單流失，一季度僅交付 14,781 輛。艾鐵成的下課，對蔚來而言似乎順利成章，都不需要李斌開啟多次笑談的 " 全網教我做 CEO" 模式。
嚴峻的是，伴随艾鐵成的離任，似乎還留下了一個 " 爛攤子 "。根據調研結果，樂道品牌的認知度僅為蔚來主品牌的 1/3，門店擴張至 400 餘家卻未能轉化為銷售效能，暴露出從 " 渠道鋪設 " 到 " 用戶觸達 " 的轉化斷點。
接任者沈斐的登場，堪稱一場精準的 " 基因适配 "。這位主導建成全球最大換電網絡，超 3200 座換電站的 " 基建狂魔 "，其執行力早已在能源業務中驗證：7 年内将換電站日均服務能力提升至 45 萬次，創造了 " 換電即服務 " 的商業閉環。
沈斐的優勢還在于體系化作戰能力——從能源網絡的标準制定到跨部門資源調度，從技術落地到用戶體驗優化，這些經驗或将重構樂道的運營邏輯。例如，沈斐計劃将樂道與蔚來的服務中心網絡整合，通過物理空間復用、人力共享、技術協同，将樂道的運營成本降低四成。
這場換帥的本質，是蔚來從 " 品牌獨立運營 " 向 " 資源全網域協同 " 的戰略轉向。李斌親自抓研發與供應鏈，秦力洪直管營銷，意味着樂道不再是孤立子品牌，而是蔚來生态的核心變量。這種 " 總部大腦 " 模式，或将破解多品牌戰略的資源分散困局——此前，蔚來、樂道、螢火蟲三大品牌的獨立研發體系導致第四代換電站需兼容 5 種以上電池規格，成本控制難度倍增。
蔚來的危機：盈利倒計時
樂道的困境，是蔚來整體戰略失衡的縮影。2024 年，蔚來全年虧損 224 億元，表現遠落後于已經盈利的理想和虧損收窄至 57.9 億的小鵬，而樂道 L60 的 14.2 萬輛年銷量目标直接關系 2025 年四季度盈利承諾的生死線。
更深層的危機在于市場定位的撕裂：樂道 L60 雖定位 " 家庭用車 "，卻因對标特斯拉 Model Y 陷入同質化競争，未能形成差異化認知。與此同時，極氪 7X、智己 LS6 等競品通過 " 超充賠付 "、" 終身質保 " 等激進政策分流客戶，而樂道因政策響應滞後錯失關鍵訂單。
多品牌戰略的隐痛在此凸顯。樂道與蔚來主品牌的技術共享尚未形成反哺機制，反而加劇資源内耗。例如，蔚來 NT3.0 平台雖為樂道 L90 提供技術底座，但供應鏈的獨立運營導致零部件采購成本居高不下。
更嚴峻的是，蔚來主品牌的高端形象與樂道的 " 平價 " 定位產生認知衝突——消費者将樂道視為 " 低配版蔚來 "，削弱了其獨立品牌價值。
财務懸崖邊的博弈進一步放大危機。蔚來 2024 年四季度單季虧損 71 億元，現金流壓力迫使樂道必須快速造血。然而，當前樂道 L60 的單車毛利率 " 正向但為個位數 "，有分析師測算約僅 8% 左右，遠低于李斌預期中 15% 的目标。如果疊加銷量遠遠滞後于預期的因素，若無法通過規模效應降本，蔚來的盈利倒計時或将再度推遲。
換帥：生态升維與效率革命
沈斐的接任，标志着樂道從 " 產品驅動 " 向 " 生态驅動 " 的範式轉換。換電網絡的戰略升維是其核心抓手：依托蔚來已建成的超 3200 座換電站，沈斐計劃推出 "BaaS 2.0" 模式——家庭用戶可選購 " 換電套餐 + 金融方案 "，将擁車成本降低 30%。
例如，月費制服務包涵蓋電池租賃、保險與保養，既降低購車門檻，又創造持續性服務收入。更激進的是，樂道将試點向第三方車企開放換電站，通過服務費抽成将換電站從 " 成本中心 " 轉為 " 利潤入口 "，這一模式已獲寧德時代 25 億元投資支持，标準化接口的推進或将重構行業補能格局。
組織效率的重構是另一關鍵戰場。沈斐将能源業務的 "7 × 24 小時運維 " 基因注入樂道，要求區網域銷售團隊的問題反饋必須在 24 小時内得到總部響應。同時，樂道的研發與供應鏈直接向李斌匯報，确保技術迭代與產能爬坡的協同。
例如，L90 旗艦車型的親子娛樂系統開發周期壓縮了 30%，第三排安全座椅接口優化直接源自蔚來用戶數據反饋。渠道端，樂道計劃復用蔚來 350 家服務中心的售後網絡，通過 " 線上預約 + 線下快閃 " 模式觸達三四線城市家庭用戶。
產品矩陣的場景化破局則為樂道注入新動能。即将發布的 L90 六座 SUV 瞄準 " 大家庭出行 " 場景，搭載車載親子系統與定制露營模式，與 L60 形成 "5+6+7" 全場景覆蓋。
更深遠的是，樂道 App 将構建家庭用戶社群，通過定制旅行路線、親子活動增強黏性，打造區别于蔚來高端社群的差異化體驗。
終局猜想
樂道的換帥絕非孤立事件，而是中國新能源汽車產業從 " 產品定義 " 向 " 生态輸出 " 的預演，與蔚來一貫的價值邏輯相輔相成。沈斐的使命在于驗證一個命題：換電網絡能否成為刺穿大眾市場的利刃？若樂道成功跑通 " 車電分離 + 場景化產品 + 精準社群 " 模式，其意義将超越單一品牌，為行業提供 " 超越價格戰 " 的新路徑。
短期看，樂道 L90 的上市将成為試金石。該車型基于 NT3.0 平台開發，大三排布局與親子功能直擊多孩家庭痛點，如果能在 2025 年三季度交付并拉動毛利率升至 12-15%，将為蔚來赢得喘息空間。
中長期而言，寧德時代的換電投資或将催化行業标準統一，樂道可依托蔚來的全球化換電布局，以 " 可換電 Model Y" 姿态切入歐洲市場，輸出 " 中國式補能生态 "。
這場戰役的終極目标，是讓補能網絡成為用戶關系的超級連接器。當換電站不再只是基礎設施，而是集能源服務、社群運營、數據洞察于一體的生态節點，樂道或将重新定義 " 用戶企業 " 的内涵——從 " 造好車 " 到 " 建好網 "，從 " 賣產品 " 到 " 運營生活方式 "。
樂道換帥，表面是銷量壓力下的應急之舉，實則是蔚來對造車本質的重新認知。當行業陷入 " 續航内卷 " 與 " 配置堆料 " 的怪圈，沈斐的使命在于證明：真正的競争力不在參數表上，而在用戶體驗的毛細血管中。
換電生态的升維、組織效率的重構、家庭場景的深耕，這三重變革共同指向一個未來——新能源汽車的競争，終将回歸 " 讓用戶忘記參數 " 的本質。若樂道能在這場戰役中涅槃，其意義不亞于蔚來初代 ES8 的橫空出世：這不僅是一個品牌的救贖，更将為中國新能源汽車開辟一條 " 生态制勝 " 的嶄新航道。
