今天小编分享的教育经验：PBC是什么？如何运用PBC绩效管理？，欢迎阅读。
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"PBC 个人业务承诺计划 " ｜华为 PBC 绩效管理
①設定原则、②管理流程、③主要内容、④考核周期与等级、⑤考核结果应用
闭环设计适用于所有形式的绩效管理机制。
PBC （Personal Business Commitment）个人绩效管理方法源于 IBM，是基于战略制定后保障战略执行落地的工具。IBM 创立的基于战略的绩效管理系统，IBM 之前所有员工都要围绕 " 力争取胜、快速执行、团队精神 " 的价值观设定各自的 " 个人业务承诺 "。
PBC 協定包括三大部分：
1. 业务目标（权重 80%）包括 KPI 和关键任务；
2. 管理目标（权重 20%）；
3. 个人发展目标（参考指标）。
华为的 PBC 是基于自身情况改良过的，内容有些不同。以下为分享前华为全球招聘总监的一篇文章内容，及华为 PBC 绩效管理的全过程。
目的：可以了解理解、学习借鉴或引用其框架、模型、理念、并不能强搬硬套，适合自己的才是最好的。供大家在做绩效管理时参考，共同学习。
（一）PBC 設定的原则
第一：以责任结果和关键事件作为行为导向，引导员工做正确的事。
出发点和动机：考核目标不是扣钱，而是让他正确做事，去改善绩效。
第二：确保个人目标和组织流程目标的一致性。
个人绩效管理：最终要与公司的全流程达成一致，不是仅为了个人的所谓高效。任正非说不能为了局部的改善，让全流程牺牲。
第三：客观公正。
强调的是：考核的结果，以客观事实和数据为依据，不搞人情分。
第四：分层分类。
每年坚持：就是要确保目标分解，要设定目标，还要员工知道干什么，形成书面承诺。
华为每年从 10 月份开始到第二年的 2 月份，要层层做战略解码，形成目标及指标集，然后 2 月份、3 月份、4 月份完成，全员 PBC 签署。
（二）PBC 管理的流程
第一：目标設定。
遵循以上 4 个原则，做好目标設定，是基石。
第二：绩效辅导。
过程很重要，绩效辅导是一种随时可以开展的双向过程：要动态管理过程，定期回顾重点工作进度，这是必须要做的。
绩效辅导的本质：就是管理者和其下属共享知识和经验，最大限度挖掘下属的潜力，帮助下属达成一致目标。不是为了完成考核去做过程检查，最重要的是帮助员工成长。他们认为：领导者只有复制自己，才能培养出接班人。1 万个干部能复制自己，这个组织就能提升。
第三：及时更新 PBC。
有一些指标落后了，环境发生变化了，就要调整。但这种调整不是随意的，一定要回到目标分解，程式要正确，有理有据有独立的部门审核。
第四：关键事件的记录。
实施过程中好的经验提出来分享。
这一点华为做得非常好。好的经验、好的信息就通过人力资源体系传播到全公司，让所有人都知道，这也是为什么我们在招人的时候要选择具备开放心态的人。
第五：绩效评价。
华为绩效评价这个环节：" 个人自评，主管评价，集体评议 "。每个干部都要层层述职，所以就形成了 " 人人有目标，人人有压力，人人要考核，人人要汇报 " 这个机制，不存在有一批特殊人群压根跟这没关系的情况。
第六：结果反馈。
这步一定不能缺失，一定要反馈。
这个环节的反馈需要进行绩效面谈，做得不好的员工要纳入绩效改进计划（PIP），管理者不能这时候不作为，然后过段时间让人力资源辞退人。
平时不做这些事情，遇到紧急的事情都推给 HR 去做，这是不行的。
最后，考核申诉。
（三）PBC 的主要内容
第一：个人目标承诺，包含 3 个方面。
1. 个人业务目标承诺。
做什么业务就有对应的业务目标去承诺。例如市场目标，可能就是客户覆盖率，高层客户管理等。
2. 个人重点关注的项目。
比如重点交付项目，可能几亿美金，可能全年就干这一件事情，那这个项目的完成情况就是全部的 KPI。
3. 年度组织建设与管理改进目标。
需要注意的是，管理类的任务，不是一朝一夕就能搞定的，它需要时间，特别涉及到人力资源管理，从制度设计到最后落地，往往需要多年才可能最后开花结果。
华为强调延续性，管理一个公司不在于你昙花一现，而是把这些东西固化到日常行为中，并能不断地加强。
第二：人员管理目标承诺。
这部分适用于管理者。在华为，管理者需要根据组织的挑战去设定人员管理目标，包括人才培养、人才引入，知识共享、知识建设等。
第三：个人能力提升目标。
用 PBC 的模式，把个人需要成长的方面列出来。
华为当年推进国际化，每个人要考过托业，总分超过 600 分才是及格的。那学英语，这就是个人提升的目标。
（四）PBC 的考核周期与等级
通常越高级的领导，考核时间周期越长，以年为部門。
中基层员工就按照半年度加年度考核两次考核的方式去做。简单的月考季考，很多事情根本就没结果，所以适度拉长考核周期，还能够减少绩效考核的工作量，聚焦于工作结果。
华为在很早期的时候做过月度考核，后来变成季度考核，再后来变成半年度和年度考核，不断拉长目标责任制员工的考核周期，从一个较长时间内去度量它的过程和结果。
（五）强调结果输出，如何衡量？
绩效评价最经典的方式是打分，比如说 100 分是满分，结果很可能：高度集中在一百分上下，所以拉不开层次，不便于区分和管理。
华为制定的考核标准是：在结果评定上設定 5 个等级。2010 年版的华为绩效管理刷新，在等级上清楚地做了定义，是最大的一个亮点。
1、杰出贡献者 A
分数排名前 10% 的就一定是 A 吗？很多绩效考核都会这样操作。但这不够准确，高位值只是相对排名，没有绝对的意义。有没有一个对优秀的精准定义呢？
华为的答案是 " 杰出贡献者 "，就是明显超越所在岗位层级的职责和绩效期望，取得杰出成果的标杆人物。
简单地讲，考核标准 100 分为界的话，客观数据上起码要超过 100 分。
华为会根据不同岗位层级的职责要求去定义绩效目标，如果你的评分数据和 KPI 指标都超出预期，那么证明你是出类拔萃的 A 级人才。
2、优秀贡献者 B
相对于杰出贡献者，优秀贡献者 B ，是要达到并经常超出组织期望，他也要有一些超出期望的部分。华为能够以 30% 的增长率成长，绩效是巨大的驱动因素。
3、扎实贡献者 B
是指：能够达到组织期望，完成任务目标的人。B 是一个分水岭，B 以上的人都是能达到期望的，B 以下的人，是达不到期望的。
4、较低贡献者 C 和 D
C 和 D 是无法完成组织目标的人。
根据目标完成的差异，做出 C 和 D 的区分。
（六）PBC 考核结果的应用
1、决定钱多、钱少
考评的等级中 C 和 D 是不涨薪的。
在华为有没有奖金，收入差距很大，没有奖金，意味别人平均 48 万年薪的，你可能就是 10 来万。
绩效为 C 和 D 的时候，配股也是没有的，换句话说，这公司啥好事会跟你没关系，这是一票否决的，这是公司达成的共识和文化。
A、B 和 B，这 3 类都是有机会进行工资调整，有机会发奖金的。对 A 来说，配股是一定会有的，而 B 是要根据条件来看。
2010 年任老板提出要给火车头加满油，绩效好就要加大配股力度。所以在华为，同样一个部门的员工，同样一个阶段一个层级的员工进去，实际的收入差距是很大的，这真正体现出了绩效考核的魔力。
2、决定晋升资格
提拔干部的时候，绩效评价等级是重要参考维度。
对 A 来说，人岗匹配、职位晋升，成长机会都是优先的。
华为的惯例是两年更新，越往上走，级别越高，晋升比例越低，所以在华为的成长确实是不容易的，必须杀出一条血路来。但是在华为，你不用跑关系，踏实把公司给你定的指标超额完成就行了，目标的设定和完成情况是公开透明公正的，所以员工的关系就极为简单。
对 B 和 B 来说，有机会晋升，但排名相对靠后， C 和 D 就不用考虑了，没有机会。
在华为，干部的压力很大。每年的干部胜任考察，有 10% 的淘汰率，绩效排名后 10% 的干部一定会拿下来，低绩效员工不一定清理，但是干部一定要免职。
很多公司，内部调动就是这个岗位做得不好，换个岗位就好了，这在华为是行不通的。这岗位做不好，不能调，内部想调动，必须是绩效好的人才能调动。所以在 " 不胜任 " 这件事上，他们更喜欢 PIP，而不是调岗。
在华为，绩效评价的结果涉及到人员发展的全部状态。职级提升、干部任命、任职资格，内部调动，甚至再入职等 6 个领網域，全部是以绩效为依据的，没什么特例。
员工在公司成长的一切都与绩效挂钩。你只要踏实把工作做好，做得卓越，做得优秀，结果一定是好的。不用担心站错队了，跟错人了，这就建立了一个清晰的透明的企业文化——绩效文化，解决了全员的出路问题。
【小结】华为绩效管理能够做得很好的原因就在于此：流程設定闭环合理，过程跟进有据可依，结果刚性拿来就用。所以在华为内部，绩效是一个很强的指挥棒，绩效做得好，职级提升得快，职级提升得快，工资就涨得快、奖金也多。当然，要明白的一点是，全面绩效是无法绝对用数字来衡量的。同时，绩效管理是一把双刃剑，好的绩效管理可以促进企业整体业绩的良性发展，使强者更强，激励鼓舞上进绩优的员工，淘汰、鞭策绩差的员工。反之，便会出现干好干坏一个样的现象，久而久之，劣币就会驱逐良币，对公司是不利的。
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