今天小編分享的教育經驗：PBC是什麼？如何運用PBC績效管理？，歡迎閲讀。
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"PBC 個人業務承諾計劃 " ｜華為 PBC 績效管理
①設定原則、②管理流程、③主要内容、④考核周期與等級、⑤考核結果應用
閉環設計适用于所有形式的績效管理機制。
PBC （Personal Business Commitment）個人績效管理方法源于 IBM，是基于戰略制定後保障戰略執行落地的工具。IBM 創立的基于戰略的績效管理系統，IBM 之前所有員工都要圍繞 " 力争取勝、快速執行、團隊精神 " 的價值觀設定各自的 " 個人業務承諾 "。
PBC 協定包括三大部分：
1. 業務目标（權重 80%）包括 KPI 和關鍵任務；
2. 管理目标（權重 20%）；
3. 個人發展目标（參考指标）。
華為的 PBC 是基于自身情況改良過的，内容有些不同。以下為分享前華為全球招聘總監的一篇文章内容，及華為 PBC 績效管理的全過程。
目的：可以了解理解、學習借鑑或引用其框架、模型、理念、并不能強搬硬套，适合自己的才是最好的。供大家在做績效管理時參考，共同學習。
（一）PBC 設定的原則
第一：以責任結果和關鍵事件作為行為導向，引導員工做正确的事。
出發點和動機：考核目标不是扣錢，而是讓他正确做事，去改善績效。
第二：确保個人目标和組織流程目标的一致性。
個人績效管理：最終要與公司的全流程達成一致，不是僅為了個人的所謂高效。任正非説不能為了局部的改善，讓全流程犧牲。
第三：客觀公正。
強調的是：考核的結果，以客觀事實和數據為依據，不搞人情分。
第四：分層分類。
每年堅持：就是要确保目标分解，要設定目标，還要員工知道幹什麼，形成書面承諾。
華為每年從 10 月份開始到第二年的 2 月份，要層層做戰略解碼，形成目标及指标集，然後 2 月份、3 月份、4 月份完成，全員 PBC 籤署。
（二）PBC 管理的流程
第一：目标設定。
遵循以上 4 個原則，做好目标設定，是基石。
第二：績效輔導。
過程很重要，績效輔導是一種随時可以開展的雙向過程：要動态管理過程，定期回顧重點工作進度，這是必須要做的。
績效輔導的本質：就是管理者和其下屬共享知識和經驗，最大限度挖掘下屬的潛力，幫助下屬達成一致目标。不是為了完成考核去做過程檢查，最重要的是幫助員工成長。他們認為：領導者只有復制自己，才能培養出接班人。1 萬個幹部能復制自己，這個組織就能提升。
第三：及時更新 PBC。
有一些指标落後了，環境發生變化了，就要調整。但這種調整不是随意的，一定要回到目标分解，程式要正确，有理有據有獨立的部門審核。
第四：關鍵事件的記錄。
實施過程中好的經驗提出來分享。
這一點華為做得非常好。好的經驗、好的信息就通過人力資源體系傳播到全公司，讓所有人都知道，這也是為什麼我們在招人的時候要選擇具備開放心态的人。
第五：績效評價。
華為績效評價這個環節：" 個人自評，主管評價，集體評議 "。每個幹部都要層層述職，所以就形成了 " 人人有目标，人人有壓力，人人要考核，人人要匯報 " 這個機制，不存在有一批特殊人群壓根跟這沒關系的情況。
第六：結果反饋。
這步一定不能缺失，一定要反饋。
這個環節的反饋需要進行績效面談，做得不好的員工要納入績效改進計劃（PIP），管理者不能這時候不作為，然後過段時間讓人力資源辭退人。
平時不做這些事情，遇到緊急的事情都推給 HR 去做，這是不行的。
最後，考核申訴。
（三）PBC 的主要内容
第一：個人目标承諾，包含 3 個方面。
1. 個人業務目标承諾。
做什麼業務就有對應的業務目标去承諾。例如市場目标，可能就是客户覆蓋率，高層客户管理等。
2. 個人重點關注的項目。
比如重點交付項目，可能幾億美金，可能全年就幹這一件事情，那這個項目的完成情況就是全部的 KPI。
3. 年度組織建設與管理改進目标。
需要注意的是，管理類的任務，不是一朝一夕就能搞定的，它需要時間，特别涉及到人力資源管理，從制度設計到最後落地，往往需要多年才可能最後開花結果。
華為強調延續性，管理一個公司不在于你昙花一現，而是把這些東西固化到日常行為中，并能不斷地加強。
第二：人員管理目标承諾。
這部分适用于管理者。在華為，管理者需要根據組織的挑戰去設定人員管理目标，包括人才培養、人才引入，知識共享、知識建設等。
第三：個人能力提升目标。
用 PBC 的模式，把個人需要成長的方面列出來。
華為當年推進國際化，每個人要考過托業，總分超過 600 分才是及格的。那學英語，這就是個人提升的目标。
（四）PBC 的考核周期與等級
通常越高級的領導，考核時間周期越長，以年為部門。
中基層員工就按照半年度加年度考核兩次考核的方式去做。簡單的月考季考，很多事情根本就沒結果，所以适度拉長考核周期，還能夠減少績效考核的工作量，聚焦于工作結果。
華為在很早期的時候做過月度考核，後來變成季度考核，再後來變成半年度和年度考核，不斷拉長目标責任制員工的考核周期，從一個較長時間内去度量它的過程和結果。
（五）強調結果輸出，如何衡量？
績效評價最經典的方式是打分，比如説 100 分是滿分，結果很可能：高度集中在一百分上下，所以拉不開層次，不便于區分和管理。
華為制定的考核标準是：在結果評定上設定 5 個等級。2010 年版的華為績效管理刷新，在等級上清楚地做了定義，是最大的一個亮點。
1、傑出貢獻者 A
分數排名前 10% 的就一定是 A 嗎？很多績效考核都會這樣操作。但這不夠準确，高位值只是相對排名，沒有絕對的意義。有沒有一個對優秀的精準定義呢？
華為的答案是 " 傑出貢獻者 "，就是明顯超越所在崗位層級的職責和績效期望，取得傑出成果的标杆人物。
簡單地講，考核标準 100 分為界的話，客觀數據上起碼要超過 100 分。
華為會根據不同崗位層級的職責要求去定義績效目标，如果你的評分數據和 KPI 指标都超出預期，那麼證明你是出類拔萃的 A 級人才。
2、優秀貢獻者 B
相對于傑出貢獻者，優秀貢獻者 B ，是要達到并經常超出組織期望，他也要有一些超出期望的部分。華為能夠以 30% 的增長率成長，績效是巨大的驅動因素。
3、扎實貢獻者 B
是指：能夠達到組織期望，完成任務目标的人。B 是一個分水嶺，B 以上的人都是能達到期望的，B 以下的人，是達不到期望的。
4、較低貢獻者 C 和 D
C 和 D 是無法完成組織目标的人。
根據目标完成的差異，做出 C 和 D 的區分。
（六）PBC 考核結果的應用
1、決定錢多、錢少
考評的等級中 C 和 D 是不漲薪的。
在華為有沒有獎金，收入差距很大，沒有獎金，意味别人平均 48 萬年薪的，你可能就是 10 來萬。
績效為 C 和 D 的時候，配股也是沒有的，換句話説，這公司啥好事會跟你沒關系，這是一票否決的，這是公司達成的共識和文化。
A、B 和 B，這 3 類都是有機會進行工資調整，有機會發獎金的。對 A 來説，配股是一定會有的，而 B 是要根據條件來看。
2010 年任老板提出要給火車頭加滿油，績效好就要加大配股力度。所以在華為，同樣一個部門的員工，同樣一個階段一個層級的員工進去，實際的收入差距是很大的，這真正體現出了績效考核的魔力。
2、決定晉升資格
提拔幹部的時候，績效評價等級是重要參考維度。
對 A 來説，人崗匹配、職位晉升，成長機會都是優先的。
華為的慣例是兩年更新，越往上走，級别越高，晉升比例越低，所以在華為的成長确實是不容易的，必須殺出一條血路來。但是在華為，你不用跑關系，踏實把公司給你定的指标超額完成就行了，目标的設定和完成情況是公開透明公正的，所以員工的關系就極為簡單。
對 B 和 B 來説，有機會晉升，但排名相對靠後， C 和 D 就不用考慮了，沒有機會。
在華為，幹部的壓力很大。每年的幹部勝任考察，有 10% 的淘汰率，績效排名後 10% 的幹部一定會拿下來，低績效員工不一定清理，但是幹部一定要免職。
很多公司，内部調動就是這個崗位做得不好，換個崗位就好了，這在華為是行不通的。這崗位做不好，不能調，内部想調動，必須是績效好的人才能調動。所以在 " 不勝任 " 這件事上，他們更喜歡 PIP，而不是調崗。
在華為，績效評價的結果涉及到人員發展的全部狀态。職級提升、幹部任命、任職資格，内部調動，甚至再入職等 6 個領網域，全部是以績效為依據的，沒什麼特例。
員工在公司成長的一切都與績效挂鈎。你只要踏實把工作做好，做得卓越，做得優秀，結果一定是好的。不用擔心站錯隊了，跟錯人了，這就建立了一個清晰的透明的企業文化——績效文化，解決了全員的出路問題。
【小結】華為績效管理能夠做得很好的原因就在于此：流程設定閉環合理，過程跟進有據可依，結果剛性拿來就用。所以在華為内部，績效是一個很強的指揮棒，績效做得好，職級提升得快，職級提升得快，工資就漲得快、獎金也多。當然，要明白的一點是，全面績效是無法絕對用數字來衡量的。同時，績效管理是一把雙刃劍，好的績效管理可以促進企業整體業績的良性發展，使強者更強，激勵鼓舞上進績優的員工，淘汰、鞭策績差的員工。反之，便會出現幹好幹壞一個樣的現象，久而久之，劣币就會驅逐良币，對公司是不利的。
end
