今天小编分享的教育经验：任正非为什么要求财务人员必须懂业务？一文详解“业财融合”10大要点，欢迎阅读。
以下文章来源于华夏基石e洞察 ，作者何绍茂
作者| 何何绍茂 知凡叶茂创始人 华夏基石高级合伙人 副总裁兼首席战略财务专家
来源 | 华夏基石e洞察,管理智慧
咨询合作| 13699120588
整理自"华夏基石·百家管理讲坛"第三期第3讲直播《业财融合支撑业绩十倍增》，文章仅代表作者本人观点
各位线上的朋友们，大家好。今天是战略财务系列三讲的最后一讲，主题是"业财融合支撑业绩十倍增"。
开讲之前，我先简单分享包含这门课程在内的系列课程設定逻辑。
我从大学毕业开始工作，到现在已经将近23年了。在这23年的工作过程中，从央企到民企，我跟诸多企业家交流时发现，这些企业家在企业经营过程中面临着共性的发展痛点。我总结为战略落地、资源配置和业财融合三大领網域的"八大痛点"。
痛点1："业务跑得快，抱怨财务菜"。
这是企业家跟我反馈最多的点，财务在业务扩张中拖后腿，属于业财融合领網域。我大学是学财务的，深知财务作为支撑部门，有的时候可能跟不上业务的步伐。比如华为要求财务懂业务、业务懂财务，因为业务高速发展的早期，财务可能会拖后腿。我经常跟企业家朋友们说，财务有时候拖后腿，或者在公司业务高速成长的时候落后，很正常。毕竟业务导向扩张，财务导向控制，要平衡扩张与控制，守住底线思维、风险思维。
而业务懂财务，首先就要懂财报三张表。这也是我们团队开设课程《提效能：看懂财报三张表》这门课的原因。
痛点2："业务吹牛不上税，战略规划难落地"。
这个问题不光在一般的企业，甚至在标杆企业——华为，也曾面临过。从2006年引进IBM的BLM（业务领先模型），开始系统编制"803规划"，持续至2013年，都还面临这个问题。2014年，我们在推行全面预算管理（PB&F）变革的时候，财经规划部开发了一个模型，才逐步解决了这个问题。
痛点3："业务战略高大上，一线作战手无粮"。
我们发现，每一次老板把业务战略讲完，到最后落地的时候，一线手里没有资源，落不了地。业务战略看起来很高大上，一线作战手里无粮，只能悲催地锁进抽屉，不见尘埃。
痛点4："资源按哭按闹分配，员工心体力憔悴"。
这是资源配置的问题。资源按哭、按闹分配，业务一把手——CEO，财务一把手——CFO，成为矛盾的焦点，心力憔悴，体力憔悴。会哭的孩子有奶喝，老实人吃亏。谁哭的声音大，谁要的资源就多。一哭二闹三上吊，会哭的孩子呵呵笑。预算人员、CFO、CEO不堪其累。
痛点5："预算目标偏差大，管理没有好方法"。
预算本身是一门学问。
所谓预算，一个是"预"，我们对未来要有预测，同时要预备好资源，叫"预见未来"；一个是"算"，要概算、要预算、要核算、还要决算，当然，最重要的，是"预见未来"，"编了要算"。
但很多公司把预算编得高高的，年底完不成。把预算、预测、KPI等混为一谈，对预算的作用、目的理解上有偏差。年初定完预算目标，年底达不到，缺乏有效的管理方法。
痛点6："蜻蜓点水看经营，1号位黯然伤神"。
日常经营没有对准目标，导致很多动作不能确保目标的实现。
编完预算后，需要分析执行情况，做到三个暴露：暴露问题，暴露风险，暴露机会；回答三个问题：全年预测，问题差距，策略行动。从而找到解决方案，闭环管理，这就叫经营分析。问题在哪？我总结了一句话叫"蜻蜓点水看经营，1号位黯然伤神"。1号位就是老板、CEO。
好多企业每逢开经营会，大家都说这是公司的体制、机制问题，我们在不断在重复昨天的故事，重复昨天的问题，重复昨天的结果，都在用今天的新船票，登上昨天的旧客船。但反躬自问，我们本人也是体制、机制的一部分，必须要思考怎么改进。
痛点7："年初忙得团团转，年终盘点没钱赚"。
痛点一、二，讲的是业财融合和战略落地的问题，痛点三至六讲的是资源配置问题。痛点七，主要讲的是结果和预期、功劳和苦劳的问题。
军人最大的贡献，不是牺牲，而是胜利。作为企业，员工最大的贡献，不是加班，不是苦劳，而是打胜仗，打粮食，签单，赚钱，是功劳。
痛点8："业务数据真好看，财务结果很难堪"。
这方面新经济、互联网公司尤其典型。销售老大经常跟老板说"老板，我业绩又提高了××"，最后一看，回款很少。流量增长多少倍，日活增加多少倍，业务数据真好看，但一问收入，回款，对不起，几乎没有，财务结果很难堪。给老板讲故事，讲语文，没有结果，没有数学，落得个"无言的结局"。
总结起来就是三大领網域八大痛点。
第一是讲业财融合，第二讲战略制定到落地执行，第三讲业务战略到资源配置，第四第五主要讲资源配置，第六讲经营分析，经营分析是一个工具，保障预算落地，而预算的目的是什么？预算要保障战略落地。第七第八讲的还是业务战略到财务结果、业财融合的问题。
针对这八大痛点，我们团队的使命，就是希望通过拉通业务战略到财务结果，实现真正的业财融合，支撑企业的业绩十倍增。
如何做到呢？聚焦大财经领網域，构建从公司战略制定到解码、落地，拉通业务战略到财务结果的系统理论框架模型，辅之以千亿级、百亿级、十亿级及专精特新企业（营收0.5-4亿元）的优秀实践案例。
为此，我们开发了一系列课程，拉通业务战略到财务结果，管理经营的关键活动，实现业财融合，支撑业绩十倍增。希望对广大企业家朋友有帮助。
今天晚上我主要分享内容是两个。
第一，业财融合的十大要点，一些标杆的实践。从财务的定位、追求，到财务怎么融入路径、组织、流程、干部、激励、内部运营、赋能、风险把控、变革等维度，看财务如何融入业务，助力我们实现业绩十倍增。究竟怎么融，可能每个人都有自己的理解，我尽量用比较全面的视角来系统回答这个问题，希望能抛砖引玉。
第二，业财融合的方法论。
华为对业财融合的看法
关于业财融合，我们先来看标杆企业，比如我的老东家——华为高层对业财融合的看法，看华为创始人任总对业财融合，或者对财经体系的一个期望。
2011年任总跟财经体系干部座谈时，提了一个要求："我企盼你们，能够担负起明天的责任与使命，成为有远见、有抱负、有战略思维能力、懂业务、识风险的CFO。"这句话包含了几个重要的关键词。
第一，有远见。因为财务是有会计分期的，我们的报表有月报、季报、半年报，年报，甚至还有周报。我们在做工作的时候，是考虑这个月，这一年，还是考虑这三年？我们应该看得更远一些，我们的课程是关于制定公司财务战略的，就是要编3~5年的财务战略规划。有远见，你就不会为了短期的利益竭泽而渔。
第二，有抱负。就是要进取。
第三，有战略思维能力。这一条在标杆公司尤为看重，在规模相对不算大的企业，可能不会那么重视。我在讲资源配置的时候讲过：在标杆公司对于企业高管，尤其是高级干部核心成员的要求，是对资源配置节奏的把握。怎样才能做到对节奏的把握？你心里要有方向，方向要大致正确，这就意味着要有战略思维能力。
第四，懂业务、识风险。这很好理解，在此不赘述。
2018年1月16日，任总跟财务部分员工座谈时讲了一段话，讲得很到位。他说：
"财务在经线管理上已是世界一流，要加强纬线的管理优化。同时，努力夯实底座，让优秀的管理继续往下沉，到现场去解决问题，在作战中赋能。
这句话中有个定性，就是华为财务2018年已经做到了经线世界一流，纬线上还要优化。
什么叫经线？地球仪南北谓之经，东西谓之纬。专业条线，比如资金、预算、核算、报告、报表、税务、内控等，叫经线，专业领網域很强。其实这一条我发现很多企业都做得好，尤其是很多央企，做得也不差。只要财务人员基本素质不太差，爱学习，在经线上一般都能成为一专之才。
什么是纬线？业财融合，讲的就是纬线。经线是基础，纬线是横向的。拉通"地球仪"纬线的东西，就是在横向上，财务跟上游的研发，前端的销售，采购、制造，人力资源这些职能部门有没有协同？财务在其中有没有起到数据中心的作用？财务能看到所有的数据，有没有通过末端业务、最后的结果财务数据来驱动前端的运营改进、合同质量的优化、研发效率的提高，等等。纬线做得好，才叫业财融合。
任总还讲到：
"财经管理部下一步的变革，不是追求我们要做成世界第一、世界第二的高水平财务，而是要建立对业务作战最实用的财务能力，扎扎实实地将我们的基础搞好。有了基座，万丈高楼平地起。"
这就是我们今天要讲的BP能力。什么叫BP？BusinessPartner，业务伙伴。财务不仅仅是第三只眼，在业务端我们要相对独立，又要支撑业务打胜仗，多打粮食。
我在一线的时候，领导经常第一句话就问，你这周见了几次客户？见客户，就是我在一线要打仗，我要见客户的CFO，渠道的CFO，以便我们的回款能够更快，合同条款更顺利，这样我们的交易质量更高，利润就有保证，现金流也有保证。
第二句话，业务有什么风险？你要知道你是谁派出去的。财务是垂直管理，在很多公司，是财务条线把你派出去的，财务条线对你的职业生涯负责，组织上要进行规划。你在一线，可能代表处有代表，地区部有总裁，产品线也有总裁，你要虚心向他汇报，要支持他打胜仗。但也要守住底线，代表财务服务里的第三只眼，这是我们的大坝。守底线，同时帮助业务成功，帮助业务打胜仗，这就把BP做好了。
我经常讲，我们都在一艘船上。目标是船要向前。当你在一线和业务并肩战斗时，如果船沉了，在船上的参谋，CFO能没有责任吗？雪崩的时候没有一片雪花是无辜的。
业财融合的十大要点
（一）有追求：长期有效增长&价值整合者
财务的定位与追求是什么？很多企业把财务定义为财会或会计。一次我跟一家企业的CEO交流，问他心目中的CFO应该是什么样的？他说，先算好账，做会计，就把账算好。又说，如果能帮忙做一些别的，比如我们跟客户谈判的时候，能参与，能提供决策，那会更好。
这家企业的管理水平其实很高。但是刚才我说过，很多企业，尤其是央企的财务，很多是经线很强，纬线比较弱。他认为业务打仗是销售的事情，跟财务没关系。很多民营企业，或者很多业财融合做得不那么好的企业，也有同样的问题。
所以，关于财务的定位，第一个困惑是究竟做账房先生还是其他？比如华为把财务定义为"价值整合者"，当然你定义为别的也可以。"价值整合者"是比较好的提法，"价值创造者"也是比较好的提法。当然，销售是业务部门，是直接价值的创造者，在一线直接打仗。但是财务也可以，资金运营得好，也可以直接体现到价值上，而不仅仅是整合。
第二，财务定义为"事后算账"，还是定义为业务的"前沿存在"？什么叫前沿存在？我们往业务前端梳理，能够像疏通河道一样，从长江的下游上海，走到中游，武汉、九江，再往上走到重庆，走到宜宾，让长江的水在河道里跑得通、跑得快，相当于我们的业务流程经过梳理，跑得更顺畅。财务和人力两个大坝，相当于长江的大坝，黄河的大坝。我们的流程是不是简洁易用，让水流在河道里顺畅不泛滥？这就是前沿存在。
我们看标杆公司定义的财经追求，《价值为纲：华为公司财经管理纲要》这本书，第一部分讲了扩张与控制。第二部分是价值管理，用6个字概括：长期有效增长。
1. 平衡扩张与控制
业务首要是增长。增长来自于哪？来自于扩张，来自于抓机会。但扩张不能无序，不能失控。所以要平衡扩张与控制的关系。
（1）扩张
扩张来自于什么？来自于机会。
第一，机会大于成本。
扩张来自于机会。查理·芒格说，捕鱼的第一条原则是什么？到有鱼的地方捕鱼。有鱼的地方就有机会。捕鱼的第二条原则是什么？请参看第一条。
有一位二次创业企业（近20亿的营收规模）老板提了一句话，给我印象很深刻。他说，讨论降成本，不能说没有意义，但是归根结底，我们要抓住机会实现增长。这就是典型的业务思维，一把手思维，认为业务要扩张，机会大于成本。
第二，人力资本的增值优于财务资本增值。
企业经营的目的，有一条就是很多公司认同的股东价值最大化，像IBM的EPS就是典型的追求股东价值，EPS即每股收益。每年围绕这个指标来做，最终过于以短期的财务指标为纲，结果就是公司的市值导向了萎缩，而不是导向扩张。所以华为提出，人力资本增值要优于财务资本的增值。人在其中要能学东西，要能成长，要有组织能力。
第三，压强原则，逆周期增长。
压强就是要聚焦，比如聚焦研发，加大研发投入。逆周期成长我觉得尤为难得，也很难做到。我们看到这么多企业，道理都懂，但是依然没有做好。做得比较好的，典型的就是三星。
美国开国元勋本杰明·富兰克林说过：在美国，人的一生有两件事情不可避免，第一是死亡，第二是纳税。
但在韩国，有三件事不可避免，第一是死亡，第二是纳税，第三是三星。韩国人一生也避不开三星。为什么三星那么牛？得益于其逆周期成长。
三星2022年的GDP占韩国总GDP的1/4，员工超过20多万人，市值达到了2.2万亿元，是韩国的第一财团。去年的营收达到了2,455亿美金，相当于1.68万亿人民币。2022年我们GDP过万亿的省份有27个，三星的营收规模，可排在第24位。所以这个公司是逆周期成长的典范。
当然，华为也是一个逆周期增长典范，在市场不好的时候也是敢于布局的。
（2）控制
第一，业务为主导，财经为监督。
人和财，或者人和钱，相当于长江黄河的两道大坝。控制更多在于财务、人力资源这两个大坝。大坝中间流的是水，从上游到下游，周而复始，循环流动，这就是公司的业务，航道就是流程。这个过程中，财务要做的是：业务为主导，财经为监督。业务导向扩张，财务要适当地点刹车，此即平衡扩张与控制。
第二，以规则的确定应对结果的不确定。
业务在前端，在海外，在某个一线，其实它面对的环境是瞬息万变的。客户在变，客户的需求在变，外部的政策环境在变，竞争在变，但是不变的是会计核算的规则，是收入确认的规则。我们希望合同条款，比如回款的条款能变得更好，至少不要变得更差。
同时，我们通过变革来固化流程，让流程通过后台的高效运作来协同拉通，降低内卷，实现熵减。让一线聚焦面对不确定性，进行风险的判断和效益的把握。一线属于精兵组织，它主要对效益和风险的把控负责，而后台、中台这些平台组织，作为职能部门，面对的事情80%都是相对确定的，主要对效率负责。以规则的确定来应对结果、应对外部环境的不确定。
第三，分权制衡、有效审计、建立监控体系。
这其实讲的是制衡。比如在华为，资金、审计、账务是垂直管理，要求"向上捅破天，向下扎到根"，扎到代表处，扎到这个国家。不管是CEO，还是代表处代表，核算规则、收入确认规则等账务处理，都不能让一线来定，而是公司统一定，账务共享中心处理。公司按照国际会计准则、中国会计准则，或者当地（所在国家）会计准则来定，这叫分权制衡。我们要向一线授权，但主要是在业务端，通过授权有利于把控风险、做出业务判断，有利于多打粮食，增加土壤肥力。但核算是战争指挥权，由集团统一垂直管理。
第四，流程化、职业化。
流程化是最好的控制。一家上市公司CFO跟我交流业财融合时说，他们刚请了咨询公司做了业财融合，觉得可以及格了，但是好多项目还没落地。我提了个问题：是不是业务部门都想绕开财务？她说是的，我们的财务都在总部，没有在区網域。我认为，这就是没有真正融入，因为连基本的人员融入也没做到。人没有跟业务在一起。如果流程里有财务，想绕也绕不过去，财务这个时候就发挥了自己的价值，实现的效果是"形似+神似"。流程有财务，但是财务的专业水平刚开始可能没那么高，专业意见水准不够，这样也没关系，至少流程里有财务的意见，实现了"形似"。它会倒逼财务组织提升专业能力，发表更有价值的专业意见，这就是"神似"。这就是流程化、职业化的过程。
2.平衡效率与效益
平衡扩张与控制，是长期有效增长要求的第一个平衡。第二个是平衡效率与效益。
效率体现为要跑得快、周转快、运营资产占用要少，效率就高。最典型的一些公司，比如IBM，2004年把PC卖给了联想，为什么这样做？它把低毛利业务卖了，销售毛利率就上去了。同时回购股票把分母做小，EPS也就上来了。EPS是每股盈余(英文全称EarningsPer Share)的缩写，指普通股每股税后利润，也称为"每股收益"。效率看着高了，而且ROE不低，EPS也不低。这就有个问题，好比攀登喜马拉雅山，登上了珠穆朗玛峰，但是发现低端——喜马拉雅山的山脚、珠穆朗玛峰的山腰，被友商围住了。从低端走向高端，因为放弃了低端，在高端高处不胜寒。终有一天，友商也会从低端向高端往上爬，这个时候就很危险。所以要平衡效率与效益。
3.定位为"价值整合者"
我们要真正地从记账的老会计、账房先生转型到价值整合者。
企业价值循环的规律，首先是业务做价值创造。业务就是长江中的活水，数据在流动，业务流在流动，实现企业的价值创造。
财务是个大坝，通过核算规则来对业务创造的价值进行衡量评价。主要是衡量，就是价值评价。业务完成了100分还是120分，按财务的核算规则核算，收入有多少，成本有多少，利润有多少。
然后是价值分配。价值评价完成之后就要开展价值分配，分钱，激励，这是人力资源干的事情。从价值创造，到价值评价、价值分配，是价值循环的规律。财务在其中，其实是价值整合者，因为在末端，能从前到后看到所有的数据，是全流程的数据的拉通者。
（二）多融入：财经积极融入业务，与业务快速成长
业财融合面临的第二个现象与困惑是，业财"经纬分明"，业务往前冲，财务来背锅。很多公司的业务使劲往前冲，到最后一出问题，就质问财务是不是算错了？此谓业务往前冲，财务来背锅。这个场景是不是似曾相识？
我们看标杆公司怎么做的。我整理了华为从1988年到2021年的收入，这些数据都是公开的。华为财务怎么融入业务？我将之总结为三个阶段。
第一阶段，起步阶段。
起步阶段时间节点在1999年之前，发展的主题是"活下来"。华为起步比较早，1988年是传统手工记账，1993年就引进了鹏程会计軟體，IT系统辅助记账，在当时非常领先。我2000年毕业的时候到央企，那时候已经有电腦了，但是1996年上大学的时候，要换衣服，穿鞋套，专门到机房去上计算机课，平时别的地方没有电腦。
1996年华为启用Oracle的ERP軟體。到了1998年引入KPMG顾问，做了"四统一"项目，统一流程、统一制度、统一监控，统一编码。
第二阶段，服务专业化阶段。
1999年之后，华为业务开始往外走，发展主题是"活得好"。1999年开始引进港籍员工，开始外派海外，为海外财务奠定基础。
这其中一个比较重要的节点是2005年，这一年海外销售额首超50%，华为设立项目财务组织，支撑项目交付(售后)，组建账务共享中心。这意味着什么？意味着核算的规则逐渐统一，逐渐标准化。很多公司问我，何老师，我们想建共享中心，降低成本。我说如果只是想为降低成本建共享中心，那就要看有没有必要建了，降低成本其实不是主要目的。是否要建共享中心要看人员规模、业务规模和范围，看营业收入有多少。如果有很多分、子公司，正在全球化，或者连锁店多，可能规模不是很大，但全国各地都有，这种可以考虑建共享中心。共享中心的核心功能是标准化，提升效率。其次才是降低成本。
2006年，华为开始建售前财经组织，财务介入合同评审、概算等业务前端，这也很重要。售前财经意味着财务从后端往前走了。2007年集团开始启动IFS（集成财经服务））变革，财经开始真正融入业务。2008年，华为财经组织架构大调整。成立了财经管理部、区網域财经管理部、销售融资与资金管理部、产品线财经管理部等COE（能力中心）与BP（业务伙伴）组织。
第三阶段，财务全面融入业务。
2011年之后，华为财务进入第三个阶段，发展主题是"活得久"，也因为美国打压，不得不考虑"活下来"。2011年2月，孟总（孟晚舟）上任集团CFO，成立CNBG/CBG/EBG/SBG财经组织，同时做了个很重要的动作——签发财经流程架构。其实之前也签发了，但是在2011年重新签发了一稿，这意味着开始流程化、职业化，在流程上财经开始融入业务。2013年，华为现有财经组织架构基本形成，构建了一支CFO队伍，并且进入各级ST/AT团队。到了2017年，全球有1500个项目财务人员，共6000多名财经人员，建立了全球统—的财务管理平台。
财务融入业务主要有三点：第一是人员融入，人要下沉跟业务在一起。业务在前线打仗，财务不能说在总部、在机关或者在别的地方。人都不在一起，怎么支持业务？第二，流程融入。第三，专业技能融入。
（三）卓越运营：对自己狠一点，财务成果促经营
企业面对一个共性的现象与困惑：财务能力弱、出报告慢、运营效率低，怎么办？因为报告出的慢，数据都不知道，做业财融合可以说是盲人摸象。
以标杆公司为例。华为通过财经内部的卓越运营，"对自己狠一点"，通过卓越的财务成果促进经营、促进公司运营的高效。从以下几个方面来看。
1.预算
预算方面，建立自外向内、以客户为起点、自下而上项目卷级、以利润中心为基础的预算核算体系。计划预算核算体系是价值管理的六大任务之一，其中建立计划预算核算体系，就是从战略制定到战略解码，到业务计划、全面预算、滚动预测、核算，再到业绩考评的闭环预核算体系。大家可以想想自己的公司做到没有？如果没做到，要怎么改进？
2.账务
首先是账务全球垂直管理、标准化，实现5天出所有报告，管理多维度的财务报告。子公司的，分产品线的，分区網域的，分客户的，每月都在5日按时出。同时，严格按照三套准则，包括国际会计准则、中国会计准则、当地国家会计准则出3套财务报告。很多朋友的公司也是全球化开展业务的，资金在全球布局，尤其在能力上全球布局的，也存在这个问题。
第二是做到三层日清日结。第一层在业务运行中完成，第二层在账务管理部完成，第三层在资金管理部完成。账务深入业务，积极有为；核算贴近业务，结合场景建立多级共享模式。
同时，支付系统的绩效评价要基于作业质量，组织保持合理冗余。
3.资金
对于资金，要集中管理，建立统一的司库制度，实现日清日结能力全球布局，完善的外汇管理能力，建立多元化的融资体系和资金结算中心。比如香港是亚洲的金融中心，荷兰是欧洲的金融中心，比较开放灵活，那么就在这些地方建资金结算中心，把资源配到能力中心。
4.税务
很多公司经常会在税务上考虑很多，但是像标杆公司很重视税务，认为合规是第一的，要合理税负，管理风险，安全运营。《价值为纲：华为公司财经管理纲要》里有关于税务的非常清晰的一句话，我认为非常重要：
集团整体的营业税收安全，高于区網域国家和子公司的局部税务收益，税务筹划须以不影响整体税务安全为前提。避免因显性的税务受益而影响隐性的税务成本，影响公司整体利益，避免因短期税务利益而忽略长期税务负担。
为此，华为在London建立了全球关联交易中心，聘请业界顶尖专家进行关联交易的设计。
5.风控
很多公司很关心风控，尤其上市公司，建立了点、线、面、场的立体防控体系。点是什么？就是审计，稽查，冷威慑。线是什么？就是流程，业务在流程中跑的过程，是一条线。这个时候业务主管担负起90%的内控责任。面，就是集成所有流程的内控，即BC，businesscontrol。这些职能部门，拉通来看，把整个公司的风险消弭于无形。
还有一个场，场網域。比如很多公司的工会、党委、道德遵从委员会等，可以通过教育让你不想犯错误。点，是让你不敢犯错误，犯错误可能会被抓；线，是让你不能犯错误，在流程里绕不开关键控制点。
点、线、面、场联动，不敢、不能、不想腐败，一层比一层的境界更高，建成"三层防线"(点线面)。第一层，在业务运作中控制风险（最重要的防线，90%)；第二层，内控及风险监管的行业部门，针对跨流程跨领網域进行高风险拉通管理；第三层防线，内部审计部，通过独立评估和事后调查建立冷威慑。
（四）组织融入：构建三个面向的财务组织
如果公司财务人数少，一人多岗，怎么分工比较好？公司越来越大，财务要不要做共享？
前文讲到财务融入业务的"三个融入"：人员融入、流程融入、专业技能融入。第一点人员融入要有合适的组织，标杆企业的做法为建立三支柱组织。
第一个组织是现在非常流行的COE，能力中心。它是一个以经线为主的组织。比如经营管理、账务、资金、税务、销售融资、风险内控等，都属于COE组织，主要是在集团层面，在机关层面从专业条线行使职能。
第二个组织是BP，业务伙伴。BP要懂业务，因为是在一线跟业务直接打仗、拿订单的。BP远离机关，远离职能，身处一线，所以要成为业务的伙伴，整合一线的价值，比如提供集成的财经综合解决方案。很多公司都有区網域财经，有BG财经、BU财经。大一点的公司，比如华为，还有供应链财经，还有采购财经、制造财经，等等。
第三，共享中心。不仅仅是账务能共享，税务、人力资源、资金……都可以共享。账务、资金、税务的共享，目的是什么？是为了标准化执行、提升效率。当然也有降低成本的考虑，做到标准化了，自然就能降成本。
所以我总结为三个面向：一是面向业务，二是面向客户，三是面向一线。
第一要面向业务。我们制定政策的时候要重视资源配置规则，要看是否符合业务实际。第二要面向客户，比如在一线的财经组织是典型的面向客户。代表处是直接打仗的，要面向一线。这样组织层面实现了三个面向，组织上融入了，人员配上去，就跟业务融入了。
（五）流程融入：能力要构筑在流程上，流程是公司的底座、基石
很多CFO有相似的困惑。一位CFO跟我交流说，公司业财融合的形式已经做了变革，落地还差很多，主要是：第一，总部在北京，业务全国各地都有，但财务人员不在区網域，一线组织上没有财经人员；第二，流程里也没有财务，业务都躲着。我该怎么办？
她面临的主要问题就是业务主官想绕开财务。财务主官也是愿意帮助业务一起打胜仗，多打一些订单的，比如在合同管理上签的合同质量高一些。但是在流程中有缺失，财务在流程中没有发挥作用。这时候就要实现流程融入，把能力构筑在流程上，流程是公司底座和基石。
比如标杆公司的业务流程。一是Operating/运营流程，是直接创造价值的，可以直接为公司带来收入、带来订单的，而且是国际通用的标准。我们称之为"价值创造流程"。比如IPD、MTL、LTC、Retail、ITR等。
再看Enabling/使能流程。其中DSTE流程其实很重要，任何公司只要有经营存在，就会有战略制定到执行的流程。这个流程是使华为20万人"力出一孔"的流程。当然还包括MCR（管理客户关系），SD（服务交付）、MCI（资本运作）等。
最后是Supporting/支撑流程。比如ManageHR（管理人力资源流程）、ManageFinances（管理财经流程）。这是一级流程，再往下打开还有二级流程。当然还有BT&IT等基础支撑流程。比如公共关系、行政、基建这些都是基础支撑流程。
同时，要建立财务流程。在IPD这些业务流程中，财务要嵌入。IPD流程中，从概念立项，到产品的设计、研究、开发，最后制造上市、退市、整个产品的全生命周期中，财经要参与。财务从概算、预算、核算、决算等嵌进去了，这就是流程融入，这一条尤为重要。
（六）抓干部：对CFO的要求是四"度"三"懂"
业财融合中，财经干部很重要。华为轮值董事长兼集团CFO孟晚舟在2013年对财务的CFO组织提了四"度"三"懂"要求。为什么这么提？因为CFO的目标是从记分员到价值整合者，所以CFO要理解公司战略和业务，拓展战略视野，加强预测、有洞察经营结果和趋势的能力，能基于数据分析，有效配置资源，通过价值管理促进价值创造的实现。
四"度"是哪四度？
第一，有高度。即具有战略眼光、大局观，同时具备高尚的品德。高度很重要，因为CFO不仅仅是算账的，还要站在公司CEO的角度来看，资源应该投到什么地方。比如，在所有区網域都希望得到资源投入的情况下，CFO要去判断，投给这个区網域和投给另外一个区網域，哪个对公司整体利益更大，这就是大局观。
第二，有温度，就是与人连接的能力。很多业务说怕财务，这是一体两面的事情，如果财务只会卡费用，怕财务就不是什么好现象。但是如果因为财务经常敢于坚持原则，在某种程度上又是好事情。
第三，有灰度。财务敢于坚持原则，但同时要"善于坚持原则"，这就是灰度。
第四，有深度。这就要求财务了解业务，能系统思维。我们经常听到，业务抱怨流程被财务打回来了，财务不同意，没有预算，不合规。财务不是简单的sayno，还要sayhow。这个时候就要有深度了，财务必须得了解业务。比如我当时在一线的时候，要自己去站店、卖手机，自己的狗粮自己先吃。上到公司领导，下到代表处的销售，人人都要去站店。这就是了解业务。
三"懂"：一是懂战略，理解公司的战略方向，方向大致正确，不跑偏；二是懂业务，要明白业务是怎么运作的，比如我在一线代表处做CFO的时候，要懂业务，就要跟业务一起探讨价格怎么定，渠道返点怎么返，零售端的费用怎么核算怎么配；三是懂专业，COE首先就要懂专业，各财务经线构筑精深的专业能力。
三"懂"对于财经三支柱中不同组织、不同的人的要求侧重点是不一样的，比如集团机关的CFO，首先要懂战略。而在一线的CFO，则首先是懂业务。
（七）勤赋能：2大原则
我们经常会发现很多企业都说员工抱怨企业没有培训，但是真的培训时又会出现出勤率低，不好好学，开小差的情况，不好好参训。我们看一下标杆企业的做法。
第一，训战结合。
我总结为三步曲。第一步，自我认知。员工跟财经干部要形成清楚的自我认知。第二步，自我认知之后，老师来给你上课、训练。第三步，巩固认知，实战演练。训战结合，最好结合实战。比如华为的战略预备队，要求上完课要到一线去打仗，半年写个总结。总结的内容就是实战的内容。现在很多公司都不做简单培训了，都采用"训+战"，至少要有演练。
第二，分层赋能。
对于干部，包括财经干部，要分层分级赋能。财经干部培训主要分四个系列。第一是管理能力系列。对于管理干部，比如有CFO转身90天，三个月的时间里领导会进行辅导、带教。第二是专业能力系列，如专业干部的专业任职资格培训。第三是项目管理系列。在大BG的业务，大BG的客户，项目是核心，项目管理就很重要，所以对项目管理有专门培训。第四是新员工培训系列。
举个例子，面向高层干部，华为要求是必修三个纲要：业务管理纲要、财经管理纲要、人力资源管理纲要。通过三个纲要中的管理哲学来提升战略思维能力，让高层干部懂战略、懂业务、懂财务。财务干部学业务管理纲要，目的是让财务懂业务，还要学人力资源管理纲要，懂激励，懂得如何激活组织活力。学的过程中会组织研讨，传承哲学，发酵文化，促进干部对文化和管理哲学的理解和实践应用。
对于CFO，公司有CFO角色认知系列课程，各层级CFO能力提升课程。比如战略制定、经营管理实践、内控定价等这些课程的开设，就针对的是财务干部，为财务干部赋能，提升专业能力。
（八）激活力：利出一孔，才能力出一孔
对于财务人员应当如何激励？
通常来讲，业务人员都是按业绩贡献分配奖金。要实现业财融合，对财务部门职能人员的奖金，是按劳分配，按价值创造分配，按跟领导关系远近分配，还是按哭闹分配？
在激活组织活力的时候，首先要实现利出一孔，才能实现力出一孔。
第一，财务干部与业务干部的工资拉齐。早期因为财务跟不上，业务冲得快，财务老是被抱怨拖后腿，所以工资上财务可能会吃亏，后来同级别的工资就都拉齐了。
第二，奖金按价值贡献分配。一是公司整体的效益，第二是组织部门的效益，第三是个人的绩效。
第三，分红按股数分配。除了工资奖金，还有TUP（基于时间单元的计划）分红。分红按股数分配，已经实现了按照级别拉通，自然也就拉齐了。
第四，非物质激励。包括明日之星、天道酬勤奖等，都能够实现激励。
华为近23年的虚拟受限股的回报都在20%以上。在2014年左右，公司定的政策是25%，意味着华为资本的回报，员工投入资金的回报为25%，4年就能收回成本了。回报率还是很高的。
我们可以思考一下，对于职能人员的激励，与对销售、研发人员的激励有何不同？打仗的人跟支撑打仗的人，司令跟参谋或者参谋长，其激励应该怎么設定，以便能深层激活财务干部，更好地实现业财融合。
（九）把控风险：4个3机制守底线
业务往前冲的时候，经常抱怨财务往后拽。其实倒也没有往后拽，而是平衡扩张与控制的需要。业财融合中，把控风险，守住财务底线思维很重要。怎么把控？主要是4个3机制守底线。
第一，三类风险。
一是战略风险，就是方向大致不正确的风险。比如现在新能源领網域，你的细分赛道选错了，技术研究路线选错了，这叫方向大致不正确。二是运营风险，就是在运营过程中碰到的风险，比如在利比亚做业务，结果利比亚2011年发生了北约空袭，那就不能正常运营，这是运营风险。三是财务风险，就是税率、汇率等资金风险。这三类风险要分清楚。
第二，三道防线。
一是要求业务主官承担90%的风险。比如销售流程中，你是销售的一把手，销售流程中、跟客户交流的过程中、签订合同过程中出了问题，这不能说是内控主官的责任。作为销售流程的负责人，要把控整个流程90%以上的风险。二是内控与稽查队伍。在很多公司是财务人员在做，或者叫内控部，任务是协助业务主官去把控风险。三是内审审计，这是点上的冷威慑。
第三，三层审结。
第一层，资金每天完成银行对账，确保每笔资金流动源于账务处理。资金的支出要有账务依据，资金的收入账上已经到账，这是第一层审结。第二层，账务在核算中确保流程合规、行权规范，每笔账务处理源于业务真实。账务在入账的过程中，账务凭证的背后是有业务支撑，不是虚假的，账务部门要把关。第三层，通过独立的CFO组织或体系，对业务形成现场制衡。这点很重要，是BP的作用。
很多全球化公司，比如在巴西有个业务，你设了代表处，但巴西离我们国家很远，没有直飞的飞机，不止万里之遥，怎么办？只有现场独立的组织体系去把控，对业务形成判断，形成现场制衡。一线的CFO组织、一线的财务队伍，了解一线的业务，在一线对风险进行把控。
以华为为例。2018年，任总就签发了一个檔案，要求合同在代表处审结，并在阿根廷试点。这意味着什么？意味着合同签订这么重要的事情，代表处得自己搞定，要对风险和效益负责，要对风险把控负责。业务主官要业绩，可能有时候要冲业绩、冲订单，怎么办？CFO要发挥作用。巴西、阿根廷远离祖国，和我们时差11个小时，不能总是"夜总会"，夜里总开会，一线的CFO要在现场把控风险。
第四，三角联动。
标杆公司这一点做得非常好。首先是在2013年在伦敦设了FRCC，就是财务风险控制中心。这个组织是以独立的第三只眼的视角，来审视整个集团的所有风险，包括运营风险、财务风险，当然主要是财务风险。这个中心运行得很不错，后来又在日本东京设立项目风险控制中心。因为日本有7家千年企业，3万多家百年企业，诚信、守规则、有工匠精神，愿意踏踏实实扎下根来精耕细作，而项目风险是微观风险。后来在纽约设宏观经济风险中心，因为美国的全球视野，宏观上比较强。
通过这4个3机制，财务体系有效地把控风险，我们称为底线思维。
（十）准确把握时机，推动持续变革
变革可能是让大家最感到痛苦的。有位CFO给我说，他在推变革，觉得很痛苦，大家都很抵触，作为CFO（或者CEO）想推，怎么办？变革从哪里开始？
中国的企业变革做得最成功的、最好的，华为应该是其中之一。我们整理了华为30年变革全景图。
前面讲了1998年就有统一流程、统一制度、统一监控、统一编码的4个统一。2005年设财经共享中心，后来在全球资金统一调配。最核心的是在公司层面，在财经领網域做了IFS（集成财经服务）变革，不仅在财经的经线上，而且在纬线上，横向的业务拉通上，从集成产品开发，线索到回款，问题到解决，交付服务、售后，这些直接打粮食的流程里，财务真正嵌入进去，发挥了作用。这是真正的业财融合，因为流程中实现了嵌入。
我也讲了业财融合的三个融入。一是人员融入，第二是流程融入，第三是专业技能融入。前面两个融入了，叫"形似"。第一财务人员跟业务在一起，至少业务的信息能获取到，了解业务。第二流程里有财务，绕不开财务，但是财务也许闭着眼睛打个勾就通过了，这只是形式上有财务，但是有没有发挥财经的真正价值，还要打个问号。再说专业技能融入。我们的专业能力是否支撑在流程里发挥财经真正的专业价值，这要看专业技能。
再回到变革上来。2013年启动账实相符的变革，2014年推了数出一孔，就是流程IT跟财经一起做的数据源清洁的变革。2014年还做了一个重要变革，PB&F变革，计划预算预测，就是全面预算管理变革。这个变革真正把业务战略制定、战略解码，到预算、滚动预测、核算、绩效考核的闭环，真正拉通了业务战略到财务结果。
这个项目，2014年到2016年持续做了3年，2017年巩固了一年。2018年迭代，开展IBF（集成计划预算）变革。这是财经的一些关键变革。当然还有税务、资金变革，等等。
这些变革的成功有个很重要的点，需要特别注意。尤其是想变革，想做业财融合、或者其他变革的企业家朋友们，尤其要关注：变革的时机，即到底什么时候选择变革？
第一是外部环境变化了。第二是战略方向变化了。第三是管理团队变化了，新员工来了很多，新老融合有问题，需要通过变革来统一思想。第四是企业所处阶段变化了，原来是创业阶段，现在公司发展到新的规模，从10亿级到了50亿以上将近百亿级，这时候要做一些变革。第五是想引入新的管理工具和方法。
第六，现有组织内卷严重，需要通过变革来消除内卷，减少内耗，做熵减变革。人体组织熵增的结局是死亡，所以我们要做熵减，要锻炼跑步，要学习，要开放，通过学习吸收到新的能量，冲击过去的旧思维，这都是熵减活动。企业熵增的最终结果是走向灭亡。而熵减，就是延缓这个过程。
第七，CEO、CFO想做而不能。很多企业家肯定有体会，道理都懂，但是在公司推不下去。为什么很难改变？因为没有外力。CEO、CFO天天跟大家在一起，面子上抹不开，中国人讲人情世故、讲中庸、讲和谐，这时候怎么办？你想推一个事情，推不动，那就引入外力，做变革。
任总曾经说过，不换思想，就换腦袋，换人。他说你们可能比IBM的专家要聪明，但是我只要求你们按照IBM专家的做，哪怕削足适履，做完之后用两年再来改，这叫先僵化、后固化、再优化。
标杆业财融合的启示
我们对标杆业财融合的启示做个总结。
业财融入，主要是三大融入：人员融入，流程融入，专业融入，从形似到神似。人员、流程融入了，是形似；如果专业技能也融入了，体现出财经的专业价值，才是神似。今天讲的业财融合10个要点可以总结为三句话。
第一，方向大致正确。方向正确，就是业财融合的目的，是以客户为中心，为了一线打胜仗，为了服务业务，为了最后的胜利。军人的最高贡献是胜利，不是牺牲。生命的奉献很宝贵，但是军队要的是胜利，不是牺牲。同样，企业要的也是打胜仗而不是苦劳，不是让你夜以继日的加班。财务人员还要有追求，主动融入业务。这都属于方向，要对准"以客户为中心"这个目标。
第二，激活组织。包括卓越运营，建组织，排兵布阵，激活力，持续变革，抓干部建设，这都是为了激活组织。任总说过，一把手要做三件事情：第一，请客户吃饭。这是以客户为中心；第二，排兵布阵。排兵就是选干部，布阵就是组织，建立三个面向的组织，面向业务、面向客户、面向一线；第三，分好钱。领导要分好钱，激活组织，分好钱才不会乱。
第三，构筑能力。通过流程构筑能力，通过赋能来提升能力，把控风险，为公司稳健向前保驾护航。当然还要持续对标标杆，研究标杆是怎么做的，最起码学会"抄作业"。
最后用一首小诗，致敬业财融合打胜仗的各位朋友：
云水共锁峰，业财两怡融。
金枝点滴雨，玉叶岩际风。
靶心正中立，声气自相通。
作战莫泾渭，逢客无异同。
初春闹乳燕，岁暮喜分红。
岂是乾坤小，终非转头空。
谢谢大家。
END
今晚20：30，直播预告：
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