今天小編分享的教育經驗：任正非為什麼要求财務人員必須懂業務？一文詳解“業财融合”10大要點，歡迎閱讀。
以下文章來源于華夏基石e洞察 ，作者何紹茂
作者| 何何紹茂 知凡葉茂創始人 華夏基石高級合夥人 副總裁兼首席戰略财務專家
來源 | 華夏基石e洞察,管理智慧
咨詢合作| 13699120588
整理自"華夏基石·百家管理講壇"第三期第3講直播《業财融合支撐業績十倍增》，文章僅代表作者本人觀點
各位線上的朋友們，大家好。今天是戰略财務系列三講的最後一講，主題是"業财融合支撐業績十倍增"。
開講之前，我先簡單分享包含這門課程在内的系列課程設定邏輯。
我從大學畢業開始工作，到現在已經将近23年了。在這23年的工作過程中，從央企到民企，我跟諸多企業家交流時發現，這些企業家在企業經營過程中面臨着共性的發展痛點。我總結為戰略落地、資源配置和業财融合三大領網域的"八大痛點"。
痛點1："業務跑得快，抱怨财務菜"。
這是企業家跟我反饋最多的點，财務在業務擴張中拖後腿，屬于業财融合領網域。我大學是學财務的，深知财務作為支撐部門，有的時候可能跟不上業務的步伐。比如華為要求财務懂業務、業務懂财務，因為業務高速發展的早期，财務可能會拖後腿。我經常跟企業家朋友們說，财務有時候拖後腿，或者在公司業務高速成長的時候落後，很正常。畢竟業務導向擴張，财務導向控制，要平衡擴張與控制，守住底線思維、風險思維。
而業務懂财務，首先就要懂财報三張表。這也是我們團隊開設課程《提效能：看懂财報三張表》這門課的原因。
痛點2："業務吹牛不上稅，戰略規劃難落地"。
這個問題不光在一般的企業，甚至在标杆企業——華為，也曾面臨過。從2006年引進IBM的BLM（業務領先模型），開始系統編制"803規劃"，持續至2013年，都還面臨這個問題。2014年，我們在推行全面預算管理（PB&F）變革的時候，财經規劃部開發了一個模型，才逐步解決了這個問題。
痛點3："業務戰略高大上，一線作戰手無糧"。
我們發現，每一次老板把業務戰略講完，到最後落地的時候，一線手裡沒有資源，落不了地。業務戰略看起來很高大上，一線作戰手裡無糧，只能悲催地鎖進抽屜，不見塵埃。
痛點4："資源按哭按鬧分配，員工心體力憔悴"。
這是資源配置的問題。資源按哭、按鬧分配，業務一把手——CEO，财務一把手——CFO，成為矛盾的焦點，心力憔悴，體力憔悴。會哭的孩子有奶喝，老實人吃虧。誰哭的聲音大，誰要的資源就多。一哭二鬧三上吊，會哭的孩子呵呵笑。預算人員、CFO、CEO不堪其累。
痛點5："預算目标偏差大，管理沒有好方法"。
預算本身是一門學問。
所謂預算，一個是"預"，我們對未來要有預測，同時要預備好資源，叫"預見未來"；一個是"算"，要概算、要預算、要核算、還要決算，當然，最重要的，是"預見未來"，"編了要算"。
但很多公司把預算編得高高的，年底完不成。把預算、預測、KPI等混為一談，對預算的作用、目的理解上有偏差。年初定完預算目标，年底達不到，缺乏有效的管理方法。
痛點6："蜻蜓點水看經營，1号位黯然傷神"。
日常經營沒有對準目标，導致很多動作不能确保目标的實現。
編完預算後，需要分析執行情況，做到三個暴露：暴露問題，暴露風險，暴露機會；回答三個問題：全年預測，問題差距，策略行動。從而找到解決方案，閉環管理，這就叫經營分析。問題在哪？我總結了一句話叫"蜻蜓點水看經營，1号位黯然傷神"。1号位就是老板、CEO。
好多企業每逢開經營會，大家都說這是公司的體制、機制問題，我們在不斷在重復昨天的故事，重復昨天的問題，重復昨天的結果，都在用今天的新船票，登上昨天的舊客船。但反躬自問，我們本人也是體制、機制的一部分，必須要思考怎麼改進。
痛點7："年初忙得團團轉，年終盤點沒錢賺"。
痛點一、二，講的是業财融合和戰略落地的問題，痛點三至六講的是資源配置問題。痛點七，主要講的是結果和預期、功勞和苦勞的問題。
軍人最大的貢獻，不是犧牲，而是勝利。作為企業，員工最大的貢獻，不是加班，不是苦勞，而是打勝仗，打糧食，籤單，賺錢，是功勞。
痛點8："業務數據真好看，财務結果很難堪"。
這方面新經濟、互聯網公司尤其典型。銷售老大經常跟老板說"老板，我業績又提高了××"，最後一看，回款很少。流量增長多少倍，日活增加多少倍，業務數據真好看，但一問收入，回款，對不起，幾乎沒有，财務結果很難堪。給老板講故事，講語文，沒有結果，沒有數學，落得個"無言的結局"。
總結起來就是三大領網域八大痛點。
第一是講業财融合，第二講戰略制定到落地執行，第三講業務戰略到資源配置，第四第五主要講資源配置，第六講經營分析，經營分析是一個工具，保障預算落地，而預算的目的是什麼？預算要保障戰略落地。第七第八講的還是業務戰略到财務結果、業财融合的問題。
針對這八大痛點，我們團隊的使命，就是希望通過拉通業務戰略到财務結果，實現真正的業财融合，支撐企業的業績十倍增。
如何做到呢？聚焦大财經領網域，構建從公司戰略制定到解碼、落地，拉通業務戰略到财務結果的系統理論框架模型，輔之以千億級、百億級、十億級及專精特新企業（營收0.5-4億元）的優秀實踐案例。
為此，我們開發了一系列課程，拉通業務戰略到财務結果，管理經營的關鍵活動，實現業财融合，支撐業績十倍增。希望對廣大企業家朋友有幫助。
今天晚上我主要分享内容是兩個。
第一，業财融合的十大要點，一些标杆的實踐。從财務的定位、追求，到财務怎麼融入路徑、組織、流程、幹部、激勵、内部運營、賦能、風險把控、變革等維度，看财務如何融入業務，助力我們實現業績十倍增。究竟怎麼融，可能每個人都有自己的理解，我盡量用比較全面的視角來系統回答這個問題，希望能抛磚引玉。
第二，業财融合的方法論。
華為對業财融合的看法
關于業财融合，我們先來看标杆企業，比如我的老東家——華為高層對業财融合的看法，看華為創始人任總對業财融合，或者對财經體系的一個期望。
2011年任總跟财經體系幹部座談時，提了一個要求："我企盼你們，能夠擔負起明天的責任與使命，成為有遠見、有抱負、有戰略思維能力、懂業務、識風險的CFO。"這句話包含了幾個重要的關鍵詞。
第一，有遠見。因為财務是有會計分期的，我們的報表有月報、季報、半年報，年報，甚至還有周報。我們在做工作的時候，是考慮這個月，這一年，還是考慮這三年？我們應該看得更遠一些，我們的課程是關于制定公司财務戰略的，就是要編3~5年的财務戰略規劃。有遠見，你就不會為了短期的利益竭澤而漁。
第二，有抱負。就是要進取。
第三，有戰略思維能力。這一條在标杆公司尤為看重，在規模相對不算大的企業，可能不會那麼重視。我在講資源配置的時候講過：在标杆公司對于企業高管，尤其是高級幹部核心成員的要求，是對資源配置節奏的把握。怎樣才能做到對節奏的把握？你心裡要有方向，方向要大致正确，這就意味着要有戰略思維能力。
第四，懂業務、識風險。這很好理解，在此不贅述。
2018年1月16日，任總跟财務部分員工座談時講了一段話，講得很到位。他說：
"财務在經線管理上已是世界一流，要加強緯線的管理優化。同時，努力夯實底座，讓優秀的管理繼續往下沉，到現場去解決問題，在作戰中賦能。
這句話中有個定性，就是華為财務2018年已經做到了經線世界一流，緯線上還要優化。
什麼叫經線？地球儀南北謂之經，東西謂之緯。專業條線，比如資金、預算、核算、報告、報表、稅務、内控等，叫經線，專業領網域很強。其實這一條我發現很多企業都做得好，尤其是很多央企，做得也不差。只要财務人員基本素質不太差，愛學習，在經線上一般都能成為一專之才。
什麼是緯線？業财融合，講的就是緯線。經線是基礎，緯線是橫向的。拉通"地球儀"緯線的東西，就是在橫向上，财務跟上遊的研發，前端的銷售，采購、制造，人力資源這些職能部門有沒有協同？财務在其中有沒有起到數據中心的作用？财務能看到所有的數據，有沒有通過末端業務、最後的結果财務數據來驅動前端的運營改進、合同質量的優化、研發效率的提高，等等。緯線做得好，才叫業财融合。
任總還講到：
"财經管理部下一步的變革，不是追求我們要做成世界第一、世界第二的高水平财務，而是要建立對業務作戰最實用的财務能力，扎扎實實地将我們的基礎搞好。有了基座，萬丈高樓平地起。"
這就是我們今天要講的BP能力。什麼叫BP？BusinessPartner，業務夥伴。财務不僅僅是第三只眼，在業務端我們要相對獨立，又要支撐業務打勝仗，多打糧食。
我在一線的時候，領導經常第一句話就問，你這周見了幾次客戶？見客戶，就是我在一線要打仗，我要見客戶的CFO，渠道的CFO，以便我們的回款能夠更快，合同條款更順利，這樣我們的交易質量更高，利潤就有保證，現金流也有保證。
第二句話，業務有什麼風險？你要知道你是誰派出去的。财務是垂直管理，在很多公司，是财務條線把你派出去的，财務條線對你的職業生涯負責，組織上要進行規劃。你在一線，可能代表處有代表，地區部有總裁，產品線也有總裁，你要虛心向他匯報，要支持他打勝仗。但也要守住底線，代表财務服務裡的第三只眼，這是我們的大壩。守底線，同時幫助業務成功，幫助業務打勝仗，這就把BP做好了。
我經常講，我們都在一艘船上。目标是船要向前。當你在一線和業務并肩戰鬥時，如果船沉了，在船上的參謀，CFO能沒有責任嗎？雪崩的時候沒有一片雪花是無辜的。
業财融合的十大要點
（一）有追求：長期有效增長&價值整合者
财務的定位與追求是什麼？很多企業把财務定義為财會或會計。一次我跟一家企業的CEO交流，問他心目中的CFO應該是什麼樣的？他說，先算好賬，做會計，就把賬算好。又說，如果能幫忙做一些别的，比如我們跟客戶談判的時候，能參與，能提供決策，那會更好。
這家企業的管理水平其實很高。但是剛才我說過，很多企業，尤其是央企的财務，很多是經線很強，緯線比較弱。他認為業務打仗是銷售的事情，跟财務沒關系。很多民營企業，或者很多業财融合做得不那麼好的企業，也有同樣的問題。
所以，關于财務的定位，第一個困惑是究竟做賬房先生還是其他？比如華為把财務定義為"價值整合者"，當然你定義為别的也可以。"價值整合者"是比較好的提法，"價值創造者"也是比較好的提法。當然，銷售是業務部門，是直接價值的創造者，在一線直接打仗。但是财務也可以，資金運營得好，也可以直接體現到價值上，而不僅僅是整合。
第二，财務定義為"事後算賬"，還是定義為業務的"前沿存在"？什麼叫前沿存在？我們往業務前端梳理，能夠像疏通河道一樣，從長江的下遊上海，走到中遊，武漢、九江，再往上走到重慶，走到宜賓，讓長江的水在河道裡跑得通、跑得快，相當于我們的業務流程經過梳理，跑得更順暢。财務和人力兩個大壩，相當于長江的大壩，黃河的大壩。我們的流程是不是簡潔易用，讓水流在河道裡順暢不泛濫？這就是前沿存在。
我們看标杆公司定義的财經追求，《價值為綱：華為公司财經管理綱要》這本書，第一部分講了擴張與控制。第二部分是價值管理，用6個字概括：長期有效增長。
1. 平衡擴張與控制
業務首要是增長。增長來自于哪？來自于擴張，來自于抓機會。但擴張不能無序，不能失控。所以要平衡擴張與控制的關系。
（1）擴張
擴張來自于什麼？來自于機會。
第一，機會大于成本。
擴張來自于機會。查理·芒格說，捕魚的第一條原則是什麼？到有魚的地方捕魚。有魚的地方就有機會。捕魚的第二條原則是什麼？請參看第一條。
有一位二次創業企業（近20億的營收規模）老板提了一句話，給我印象很深刻。他說，讨論降成本，不能說沒有意義，但是歸根結底，我們要抓住機會實現增長。這就是典型的業務思維，一把手思維，認為業務要擴張，機會大于成本。
第二，人力資本的增值優于财務資本增值。
企業經營的目的，有一條就是很多公司認同的股東價值最大化，像IBM的EPS就是典型的追求股東價值，EPS即每股收益。每年圍繞這個指标來做，最終過于以短期的财務指标為綱，結果就是公司的市值導向了萎縮，而不是導向擴張。所以華為提出，人力資本增值要優于财務資本的增值。人在其中要能學東西，要能成長，要有組織能力。
第三，壓強原則，逆周期增長。
壓強就是要聚焦，比如聚焦研發，加大研發投入。逆周期成長我覺得尤為難得，也很難做到。我們看到這麼多企業，道理都懂，但是依然沒有做好。做得比較好的，典型的就是三星。
美國開國元勳本傑明·富蘭克林說過：在美國，人的一生有兩件事情不可避免，第一是死亡，第二是納稅。
但在韓國，有三件事不可避免，第一是死亡，第二是納稅，第三是三星。韓國人一生也避不開三星。為什麼三星那麼牛？得益于其逆周期成長。
三星2022年的GDP占韓國總GDP的1/4，員工超過20多萬人，市值達到了2.2萬億元，是韓國的第一财團。去年的營收達到了2,455億美金，相當于1.68萬億人民币。2022年我們GDP過萬億的省份有27個，三星的營收規模，可排在第24位。所以這個公司是逆周期成長的典範。
當然，華為也是一個逆周期增長典範，在市場不好的時候也是敢于布局的。
（2）控制
第一，業務為主導，财經為監督。
人和财，或者人和錢，相當于長江黃河的兩道大壩。控制更多在于财務、人力資源這兩個大壩。大壩中間流的是水，從上遊到下遊，周而復始，循環流動，這就是公司的業務，航道就是流程。這個過程中，财務要做的是：業務為主導，财經為監督。業務導向擴張，财務要适當地點刹車，此即平衡擴張與控制。
第二，以規則的确定應對結果的不确定。
業務在前端，在海外，在某個一線，其實它面對的環境是瞬息萬變的。客戶在變，客戶的需求在變，外部的政策環境在變，競争在變，但是不變的是會計核算的規則，是收入确認的規則。我們希望合同條款，比如回款的條款能變得更好，至少不要變得更差。
同時，我們通過變革來固化流程，讓流程通過後台的高效運作來協同拉通，降低内卷，實現熵減。讓一線聚焦面對不确定性，進行風險的判斷和效益的把握。一線屬于精兵組織，它主要對效益和風險的把控負責，而後台、中台這些平台組織，作為職能部門，面對的事情80%都是相對确定的，主要對效率負責。以規則的确定來應對結果、應對外部環境的不确定。
第三，分權制衡、有效審計、建立監控體系。
這其實講的是制衡。比如在華為，資金、審計、賬務是垂直管理，要求"向上捅破天，向下扎到根"，扎到代表處，扎到這個國家。不管是CEO，還是代表處代表，核算規則、收入确認規則等賬務處理，都不能讓一線來定，而是公司統一定，賬務共享中心處理。公司按照國際會計準則、中國會計準則，或者當地（所在國家）會計準則來定，這叫分權制衡。我們要向一線授權，但主要是在業務端，通過授權有利于把控風險、做出業務判斷，有利于多打糧食，增加土壤肥力。但核算是戰争指揮權，由集團統一垂直管理。
第四，流程化、職業化。
流程化是最好的控制。一家上市公司CFO跟我交流業财融合時說，他們剛請了咨詢公司做了業财融合，覺得可以及格了，但是好多項目還沒落地。我提了個問題：是不是業務部門都想繞開财務？她說是的，我們的财務都在總部，沒有在區網域。我認為，這就是沒有真正融入，因為連基本的人員融入也沒做到。人沒有跟業務在一起。如果流程裡有财務，想繞也繞不過去，财務這個時候就發揮了自己的價值，實現的效果是"形似+神似"。流程有财務，但是财務的專業水平剛開始可能沒那麼高，專業意見水準不夠，這樣也沒關系，至少流程裡有财務的意見，實現了"形似"。它會倒逼财務組織提升專業能力，發表更有價值的專業意見，這就是"神似"。這就是流程化、職業化的過程。
2.平衡效率與效益
平衡擴張與控制，是長期有效增長要求的第一個平衡。第二個是平衡效率與效益。
效率體現為要跑得快、周轉快、運營資產占用要少，效率就高。最典型的一些公司，比如IBM，2004年把PC賣給了聯想，為什麼這樣做？它把低毛利業務賣了，銷售毛利率就上去了。同時回購股票把分母做小，EPS也就上來了。EPS是每股盈餘(英文全稱EarningsPer Share)的縮寫，指普通股每股稅後利潤，也稱為"每股收益"。效率看着高了，而且ROE不低，EPS也不低。這就有個問題，好比攀登喜馬拉雅山，登上了珠穆朗瑪峰，但是發現低端——喜馬拉雅山的山腳、珠穆朗瑪峰的山腰，被友商圍住了。從低端走向高端，因為放棄了低端，在高端高處不勝寒。終有一天，友商也會從低端向高端往上爬，這個時候就很危險。所以要平衡效率與效益。
3.定位為"價值整合者"
我們要真正地從記賬的老會計、賬房先生轉型到價值整合者。
企業價值循環的規律，首先是業務做價值創造。業務就是長江中的活水，數據在流動，業務流在流動，實現企業的價值創造。
财務是個大壩，通過核算規則來對業務創造的價值進行衡量評價。主要是衡量，就是價值評價。業務完成了100分還是120分，按财務的核算規則核算，收入有多少，成本有多少，利潤有多少。
然後是價值分配。價值評價完成之後就要開展價值分配，分錢，激勵，這是人力資源幹的事情。從價值創造，到價值評價、價值分配，是價值循環的規律。财務在其中，其實是價值整合者，因為在末端，能從前到後看到所有的數據，是全流程的數據的拉通者。
（二）多融入：财經積極融入業務，與業務快速成長
業财融合面臨的第二個現象與困惑是，業财"經緯分明"，業務往前衝，财務來背鍋。很多公司的業務使勁往前衝，到最後一出問題，就質問财務是不是算錯了？此謂業務往前衝，财務來背鍋。這個場景是不是似曾相識？
我們看标杆公司怎麼做的。我整理了華為從1988年到2021年的收入，這些數據都是公開的。華為财務怎麼融入業務？我将之總結為三個階段。
第一階段，起步階段。
起步階段時間節點在1999年之前，發展的主題是"活下來"。華為起步比較早，1988年是傳統手工記賬，1993年就引進了鵬程會計軟體，IT系統輔助記賬，在當時非常領先。我2000年畢業的時候到央企，那時候已經有電腦了，但是1996年上大學的時候，要換衣服，穿鞋套，專門到機房去上計算機課，平時别的地方沒有電腦。
1996年華為啟用Oracle的ERP軟體。到了1998年引入KPMG顧問，做了"四統一"項目，統一流程、統一制度、統一監控，統一編碼。
第二階段，服務專業化階段。
1999年之後，華為業務開始往外走，發展主題是"活得好"。1999年開始引進港籍員工，開始外派海外，為海外财務奠定基礎。
這其中一個比較重要的節點是2005年，這一年海外銷售額首超50%，華為設立項目财務組織，支撐項目交付(售後)，組建賬務共享中心。這意味着什麼？意味着核算的規則逐漸統一，逐漸标準化。很多公司問我，何老師，我們想建共享中心，降低成本。我說如果只是想為降低成本建共享中心，那就要看有沒有必要建了，降低成本其實不是主要目的。是否要建共享中心要看人員規模、業務規模和範圍，看營業收入有多少。如果有很多分、子公司，正在全球化，或者連鎖店多，可能規模不是很大，但全國各地都有，這種可以考慮建共享中心。共享中心的核心功能是标準化，提升效率。其次才是降低成本。
2006年，華為開始建售前财經組織，财務介入合同評審、概算等業務前端，這也很重要。售前财經意味着财務從後端往前走了。2007年集團開始啟動IFS（集成财經服務））變革，财經開始真正融入業務。2008年，華為财經組織架構大調整。成立了财經管理部、區網域财經管理部、銷售融資與資金管理部、產品線财經管理部等COE（能力中心）與BP（業務夥伴）組織。
第三階段，财務全面融入業務。
2011年之後，華為财務進入第三個階段，發展主題是"活得久"，也因為美國打壓，不得不考慮"活下來"。2011年2月，孟總（孟晚舟）上任集團CFO，成立CNBG/CBG/EBG/SBG财經組織，同時做了個很重要的動作——籤發财經流程架構。其實之前也籤發了，但是在2011年重新籤發了一稿，這意味着開始流程化、職業化，在流程上财經開始融入業務。2013年，華為現有财經組織架構基本形成，構建了一支CFO隊伍，并且進入各級ST/AT團隊。到了2017年，全球有1500個項目财務人員，共6000多名财經人員，建立了全球統—的财務管理平台。
财務融入業務主要有三點：第一是人員融入，人要下沉跟業務在一起。業務在前線打仗，财務不能說在總部、在機關或者在别的地方。人都不在一起，怎麼支持業務？第二，流程融入。第三，專業技能融入。
（三）卓越運營：對自己狠一點，财務成果促經營
企業面對一個共性的現象與困惑：财務能力弱、出報告慢、運營效率低，怎麼辦？因為報告出的慢，數據都不知道，做業财融合可以說是盲人摸象。
以标杆公司為例。華為通過财經内部的卓越運營，"對自己狠一點"，通過卓越的财務成果促進經營、促進公司運營的高效。從以下幾個方面來看。
1.預算
預算方面，建立自外向内、以客戶為起點、自下而上項目卷級、以利潤中心為基礎的預算核算體系。計劃預算核算體系是價值管理的六大任務之一，其中建立計劃預算核算體系，就是從戰略制定到戰略解碼，到業務計劃、全面預算、滾動預測、核算，再到業績考評的閉環預核算體系。大家可以想想自己的公司做到沒有？如果沒做到，要怎麼改進？
2.賬務
首先是賬務全球垂直管理、标準化，實現5天出所有報告，管理多維度的财務報告。子公司的，分產品線的，分區網域的，分客戶的，每月都在5日按時出。同時，嚴格按照三套準則，包括國際會計準則、中國會計準則、當地國家會計準則出3套财務報告。很多朋友的公司也是全球化開展業務的，資金在全球布局，尤其在能力上全球布局的，也存在這個問題。
第二是做到三層日清日結。第一層在業務運行中完成，第二層在賬務管理部完成，第三層在資金管理部完成。賬務深入業務，積極有為；核算貼近業務，結合場景建立多級共享模式。
同時，支付系統的績效評價要基于作業質量，組織保持合理冗餘。
3.資金
對于資金，要集中管理，建立統一的司庫制度，實現日清日結能力全球布局，完善的外匯管理能力，建立多元化的融資體系和資金結算中心。比如香港是亞洲的金融中心，荷蘭是歐洲的金融中心，比較開放靈活，那麼就在這些地方建資金結算中心，把資源配到能力中心。
4.稅務
很多公司經常會在稅務上考慮很多，但是像标杆公司很重視稅務，認為合規是第一的，要合理稅負，管理風險，安全運營。《價值為綱：華為公司财經管理綱要》裡有關于稅務的非常清晰的一句話，我認為非常重要：
集團整體的營業稅收安全，高于區網域國家和子公司的局部稅務收益，稅務籌劃須以不影響整體稅務安全為前提。避免因顯性的稅務受益而影響隐性的稅務成本，影響公司整體利益，避免因短期稅務利益而忽略長期稅務負擔。
為此，華為在London建立了全球關聯交易中心，聘請業界頂尖專家進行關聯交易的設計。
5.風控
很多公司很關心風控，尤其上市公司，建立了點、線、面、場的立體防控體系。點是什麼？就是審計，稽查，冷威懾。線是什麼？就是流程，業務在流程中跑的過程，是一條線。這個時候業務主管擔負起90%的内控責任。面，就是集成所有流程的内控，即BC，businesscontrol。這些職能部門，拉通來看，把整個公司的風險消弭于無形。
還有一個場，場網域。比如很多公司的工會、黨委、道德遵從委員會等，可以通過教育讓你不想犯錯誤。點，是讓你不敢犯錯誤，犯錯誤可能會被抓；線，是讓你不能犯錯誤，在流程裡繞不開關鍵控制點。
點、線、面、場聯動，不敢、不能、不想腐敗，一層比一層的境界更高，建成"三層防線"(點線面)。第一層，在業務運作中控制風險（最重要的防線，90%)；第二層，内控及風險監管的行業部門，針對跨流程跨領網域進行高風險拉通管理；第三層防線，内部審計部，通過獨立評估和事後調查建立冷威懾。
（四）組織融入：構建三個面向的财務組織
如果公司财務人數少，一人多崗，怎麼分工比較好？公司越來越大，财務要不要做共享？
前文講到财務融入業務的"三個融入"：人員融入、流程融入、專業技能融入。第一點人員融入要有合适的組織，标杆企業的做法為建立三支柱組織。
第一個組織是現在非常流行的COE，能力中心。它是一個以經線為主的組織。比如經營管理、賬務、資金、稅務、銷售融資、風險内控等，都屬于COE組織，主要是在集團層面，在機關層面從專業條線行使職能。
第二個組織是BP，業務夥伴。BP要懂業務，因為是在一線跟業務直接打仗、拿訂單的。BP遠離機關，遠離職能，身處一線，所以要成為業務的夥伴，整合一線的價值，比如提供集成的财經綜合解決方案。很多公司都有區網域财經，有BG财經、BU财經。大一點的公司，比如華為，還有供應鏈财經，還有采購财經、制造财經，等等。
第三，共享中心。不僅僅是賬務能共享，稅務、人力資源、資金……都可以共享。賬務、資金、稅務的共享，目的是什麼？是為了标準化執行、提升效率。當然也有降低成本的考慮，做到标準化了，自然就能降成本。
所以我總結為三個面向：一是面向業務，二是面向客戶，三是面向一線。
第一要面向業務。我們制定政策的時候要重視資源配置規則，要看是否符合業務實際。第二要面向客戶，比如在一線的财經組織是典型的面向客戶。代表處是直接打仗的，要面向一線。這樣組織層面實現了三個面向，組織上融入了，人員配上去，就跟業務融入了。
（五）流程融入：能力要構築在流程上，流程是公司的底座、基石
很多CFO有相似的困惑。一位CFO跟我交流說，公司業财融合的形式已經做了變革，落地還差很多，主要是：第一，總部在北京，業務全國各地都有，但财務人員不在區網域，一線組織上沒有财經人員；第二，流程裡也沒有财務，業務都躲着。我該怎麼辦？
她面臨的主要問題就是業務主官想繞開财務。财務主官也是願意幫助業務一起打勝仗，多打一些訂單的，比如在合同管理上籤的合同質量高一些。但是在流程中有缺失，财務在流程中沒有發揮作用。這時候就要實現流程融入，把能力構築在流程上，流程是公司底座和基石。
比如标杆公司的業務流程。一是Operating/運營流程，是直接創造價值的，可以直接為公司帶來收入、帶來訂單的，而且是國際通用的标準。我們稱之為"價值創造流程"。比如IPD、MTL、LTC、Retail、ITR等。
再看Enabling/使能流程。其中DSTE流程其實很重要，任何公司只要有經營存在，就會有戰略制定到執行的流程。這個流程是使華為20萬人"力出一孔"的流程。當然還包括MCR（管理客戶關系），SD（服務交付）、MCI（資本運作）等。
最後是Supporting/支撐流程。比如ManageHR（管理人力資源流程）、ManageFinances（管理财經流程）。這是一級流程，再往下打開還有二級流程。當然還有BT&IT等基礎支撐流程。比如公共關系、行政、基建這些都是基礎支撐流程。
同時，要建立财務流程。在IPD這些業務流程中，财務要嵌入。IPD流程中，從概念立項，到產品的設計、研究、開發，最後制造上市、退市、整個產品的全生命周期中，财經要參與。财務從概算、預算、核算、決算等嵌進去了，這就是流程融入，這一條尤為重要。
（六）抓幹部：對CFO的要求是四"度"三"懂"
業财融合中，财經幹部很重要。華為輪值董事長兼集團CFO孟晚舟在2013年對财務的CFO組織提了四"度"三"懂"要求。為什麼這麼提？因為CFO的目标是從記分員到價值整合者，所以CFO要理解公司戰略和業務，拓展戰略視野，加強預測、有洞察經營結果和趨勢的能力，能基于數據分析，有效配置資源，通過價值管理促進價值創造的實現。
四"度"是哪四度？
第一，有高度。即具有戰略眼光、大局觀，同時具備高尚的品德。高度很重要，因為CFO不僅僅是算賬的，還要站在公司CEO的角度來看，資源應該投到什麼地方。比如，在所有區網域都希望得到資源投入的情況下，CFO要去判斷，投給這個區網域和投給另外一個區網域，哪個對公司整體利益更大，這就是大局觀。
第二，有溫度，就是與人連接的能力。很多業務說怕财務，這是一體兩面的事情，如果财務只會卡費用，怕财務就不是什麼好現象。但是如果因為财務經常敢于堅持原則，在某種程度上又是好事情。
第三，有灰度。财務敢于堅持原則，但同時要"善于堅持原則"，這就是灰度。
第四，有深度。這就要求财務了解業務，能系統思維。我們經常聽到，業務抱怨流程被财務打回來了，财務不同意，沒有預算，不合規。财務不是簡單的sayno，還要sayhow。這個時候就要有深度了，财務必須得了解業務。比如我當時在一線的時候，要自己去站店、賣手機，自己的狗糧自己先吃。上到公司領導，下到代表處的銷售，人人都要去站店。這就是了解業務。
三"懂"：一是懂戰略，理解公司的戰略方向，方向大致正确，不跑偏；二是懂業務，要明白業務是怎麼運作的，比如我在一線代表處做CFO的時候，要懂業務，就要跟業務一起探讨價格怎麼定，渠道返點怎麼返，零售端的費用怎麼核算怎麼配；三是懂專業，COE首先就要懂專業，各财務經線構築精深的專業能力。
三"懂"對于财經三支柱中不同組織、不同的人的要求側重點是不一樣的，比如集團機關的CFO，首先要懂戰略。而在一線的CFO，則首先是懂業務。
（七）勤賦能：2大原則
我們經常會發現很多企業都說員工抱怨企業沒有培訓，但是真的培訓時又會出現出勤率低，不好好學，開小差的情況，不好好參訓。我們看一下标杆企業的做法。
第一，訓戰結合。
我總結為三步曲。第一步，自我認知。員工跟财經幹部要形成清楚的自我認知。第二步，自我認知之後，老師來給你上課、訓練。第三步，鞏固認知，實戰演練。訓戰結合，最好結合實戰。比如華為的戰略預備隊，要求上完課要到一線去打仗，半年寫個總結。總結的内容就是實戰的内容。現在很多公司都不做簡單培訓了，都采用"訓+戰"，至少要有演練。
第二，分層賦能。
對于幹部，包括财經幹部，要分層分級賦能。财經幹部培訓主要分四個系列。第一是管理能力系列。對于管理幹部，比如有CFO轉身90天，三個月的時間裡領導會進行輔導、帶教。第二是專業能力系列，如專業幹部的專業任職資格培訓。第三是項目管理系列。在大BG的業務，大BG的客戶，項目是核心，項目管理就很重要，所以對項目管理有專門培訓。第四是新員工培訓系列。
舉個例子，面向高層幹部，華為要求是必修三個綱要：業務管理綱要、财經管理綱要、人力資源管理綱要。通過三個綱要中的管理哲學來提升戰略思維能力，讓高層幹部懂戰略、懂業務、懂财務。财務幹部學業務管理綱要，目的是讓财務懂業務，還要學人力資源管理綱要，懂激勵，懂得如何激活組織活力。學的過程中會組織研讨，傳承哲學，發酵文化，促進幹部對文化和管理哲學的理解和實踐應用。
對于CFO，公司有CFO角色認知系列課程，各層級CFO能力提升課程。比如戰略制定、經營管理實踐、内控定價等這些課程的開設，就針對的是财務幹部，為财務幹部賦能，提升專業能力。
（八）激活力：利出一孔，才能力出一孔
對于财務人員應當如何激勵？
通常來講，業務人員都是按業績貢獻分配獎金。要實現業财融合，對财務部門職能人員的獎金，是按勞分配，按價值創造分配，按跟領導關系遠近分配，還是按哭鬧分配？
在激活組織活力的時候，首先要實現利出一孔，才能實現力出一孔。
第一，财務幹部與業務幹部的工資拉齊。早期因為财務跟不上，業務衝得快，财務老是被抱怨拖後腿，所以工資上财務可能會吃虧，後來同級别的工資就都拉齊了。
第二，獎金按價值貢獻分配。一是公司整體的效益，第二是組織部門的效益，第三是個人的績效。
第三，分紅按股數分配。除了工資獎金，還有TUP（基于時間單元的計劃）分紅。分紅按股數分配，已經實現了按照級别拉通，自然也就拉齊了。
第四，非物質激勵。包括明日之星、天道酬勤獎等，都能夠實現激勵。
華為近23年的虛拟受限股的回報都在20%以上。在2014年左右，公司定的政策是25%，意味着華為資本的回報，員工投入資金的回報為25%，4年就能收回成本了。回報率還是很高的。
我們可以思考一下，對于職能人員的激勵，與對銷售、研發人員的激勵有何不同？打仗的人跟支撐打仗的人，司令跟參謀或者參謀長，其激勵應該怎麼設定，以便能深層激活财務幹部，更好地實現業财融合。
（九）把控風險：4個3機制守底線
業務往前衝的時候，經常抱怨财務往後拽。其實倒也沒有往後拽，而是平衡擴張與控制的需要。業财融合中，把控風險，守住财務底線思維很重要。怎麼把控？主要是4個3機制守底線。
第一，三類風險。
一是戰略風險，就是方向大致不正确的風險。比如現在新能源領網域，你的細分賽道選錯了，技術研究路線選錯了，這叫方向大致不正确。二是運營風險，就是在運營過程中碰到的風險，比如在利比亞做業務，結果利比亞2011年發生了北約空襲，那就不能正常運營，這是運營風險。三是财務風險，就是稅率、匯率等資金風險。這三類風險要分清楚。
第二，三道防線。
一是要求業務主官承擔90%的風險。比如銷售流程中，你是銷售的一把手，銷售流程中、跟客戶交流的過程中、籤訂合同過程中出了問題，這不能說是内控主官的責任。作為銷售流程的負責人，要把控整個流程90%以上的風險。二是内控與稽查隊伍。在很多公司是财務人員在做，或者叫内控部，任務是協助業務主官去把控風險。三是内審審計，這是點上的冷威懾。
第三，三層審結。
第一層，資金每天完成銀行對賬，确保每筆資金流動源于賬務處理。資金的支出要有賬務依據，資金的收入賬上已經到賬，這是第一層審結。第二層，賬務在核算中确保流程合規、行權規範，每筆賬務處理源于業務真實。賬務在入賬的過程中，賬務憑證的背後是有業務支撐，不是虛假的，賬務部門要把關。第三層，通過獨立的CFO組織或體系，對業務形成現場制衡。這點很重要，是BP的作用。
很多全球化公司，比如在巴西有個業務，你設了代表處，但巴西離我們國家很遠，沒有直飛的飛機，不止萬裡之遙，怎麼辦？只有現場獨立的組織體系去把控，對業務形成判斷，形成現場制衡。一線的CFO組織、一線的财務隊伍，了解一線的業務，在一線對風險進行把控。
以華為為例。2018年，任總就籤發了一個檔案，要求合同在代表處審結，并在阿根廷試點。這意味着什麼？意味着合同籤訂這麼重要的事情，代表處得自己搞定，要對風險和效益負責，要對風險把控負責。業務主官要業績，可能有時候要衝業績、衝訂單，怎麼辦？CFO要發揮作用。巴西、阿根廷遠離祖國，和我們時差11個小時，不能總是"夜總會"，夜裡總開會，一線的CFO要在現場把控風險。
第四，三角聯動。
标杆公司這一點做得非常好。首先是在2013年在倫敦設了FRCC，就是财務風險控制中心。這個組織是以獨立的第三只眼的視角，來審視整個集團的所有風險，包括運營風險、财務風險，當然主要是财務風險。這個中心運行得很不錯，後來又在日本東京設立項目風險控制中心。因為日本有7家千年企業，3萬多家百年企業，誠信、守規則、有工匠精神，願意踏踏實實扎下根來精耕細作，而項目風險是微觀風險。後來在紐約設宏觀經濟風險中心，因為美國的全球視野，宏觀上比較強。
通過這4個3機制，财務體系有效地把控風險，我們稱為底線思維。
（十）準确把握時機，推動持續變革
變革可能是讓大家最感到痛苦的。有位CFO給我說，他在推變革，覺得很痛苦，大家都很抵觸，作為CFO（或者CEO）想推，怎麼辦？變革從哪裡開始？
中國的企業變革做得最成功的、最好的，華為應該是其中之一。我們整理了華為30年變革全景圖。
前面講了1998年就有統一流程、統一制度、統一監控、統一編碼的4個統一。2005年設财經共享中心，後來在全球資金統一調配。最核心的是在公司層面，在财經領網域做了IFS（集成财經服務）變革，不僅在财經的經線上，而且在緯線上，橫向的業務拉通上，從集成產品開發，線索到回款，問題到解決，交付服務、售後，這些直接打糧食的流程裡，财務真正嵌入進去，發揮了作用。這是真正的業财融合，因為流程中實現了嵌入。
我也講了業财融合的三個融入。一是人員融入，第二是流程融入，第三是專業技能融入。前面兩個融入了，叫"形似"。第一财務人員跟業務在一起，至少業務的信息能獲取到，了解業務。第二流程裡有财務，繞不開财務，但是财務也許閉着眼睛打個勾就通過了，這只是形式上有财務，但是有沒有發揮财經的真正價值，還要打個問号。再說專業技能融入。我們的專業能力是否支撐在流程裡發揮财經真正的專業價值，這要看專業技能。
再回到變革上來。2013年啟動賬實相符的變革，2014年推了數出一孔，就是流程IT跟财經一起做的數據源清潔的變革。2014年還做了一個重要變革，PB&F變革，計劃預算預測，就是全面預算管理變革。這個變革真正把業務戰略制定、戰略解碼，到預算、滾動預測、核算、績效考核的閉環，真正拉通了業務戰略到财務結果。
這個項目，2014年到2016年持續做了3年，2017年鞏固了一年。2018年迭代，開展IBF（集成計劃預算）變革。這是财經的一些關鍵變革。當然還有稅務、資金變革，等等。
這些變革的成功有個很重要的點，需要特别注意。尤其是想變革，想做業财融合、或者其他變革的企業家朋友們，尤其要關注：變革的時機，即到底什麼時候選擇變革？
第一是外部環境變化了。第二是戰略方向變化了。第三是管理團隊變化了，新員工來了很多，新老融合有問題，需要通過變革來統一思想。第四是企業所處階段變化了，原來是創業階段，現在公司發展到新的規模，從10億級到了50億以上将近百億級，這時候要做一些變革。第五是想引入新的管理工具和方法。
第六，現有組織内卷嚴重，需要通過變革來消除内卷，減少内耗，做熵減變革。人體組織熵增的結局是死亡，所以我們要做熵減，要鍛煉跑步，要學習，要開放，通過學習吸收到新的能量，衝擊過去的舊思維，這都是熵減活動。企業熵增的最終結果是走向滅亡。而熵減，就是延緩這個過程。
第七，CEO、CFO想做而不能。很多企業家肯定有體會，道理都懂，但是在公司推不下去。為什麼很難改變？因為沒有外力。CEO、CFO天天跟大家在一起，面子上抹不開，中國人講人情世故、講中庸、講和諧，這時候怎麼辦？你想推一個事情，推不動，那就引入外力，做變革。
任總曾經說過，不換思想，就換腦袋，換人。他說你們可能比IBM的專家要聰明，但是我只要求你們按照IBM專家的做，哪怕削足适履，做完之後用兩年再來改，這叫先僵化、後固化、再優化。
标杆業财融合的啟示
我們對标杆業财融合的啟示做個總結。
業财融入，主要是三大融入：人員融入，流程融入，專業融入，從形似到神似。人員、流程融入了，是形似；如果專業技能也融入了，體現出财經的專業價值，才是神似。今天講的業财融合10個要點可以總結為三句話。
第一，方向大致正确。方向正确，就是業财融合的目的，是以客戶為中心，為了一線打勝仗，為了服務業務，為了最後的勝利。軍人的最高貢獻是勝利，不是犧牲。生命的奉獻很寶貴，但是軍隊要的是勝利，不是犧牲。同樣，企業要的也是打勝仗而不是苦勞，不是讓你夜以繼日的加班。财務人員還要有追求，主動融入業務。這都屬于方向，要對準"以客戶為中心"這個目标。
第二，激活組織。包括卓越運營，建組織，排兵布陣，激活力，持續變革，抓幹部建設，這都是為了激活組織。任總說過，一把手要做三件事情：第一，請客戶吃飯。這是以客戶為中心；第二，排兵布陣。排兵就是選幹部，布陣就是組織，建立三個面向的組織，面向業務、面向客戶、面向一線；第三，分好錢。領導要分好錢，激活組織，分好錢才不會亂。
第三，構築能力。通過流程構築能力，通過賦能來提升能力，把控風險，為公司穩健向前保駕護航。當然還要持續對标标杆，研究标杆是怎麼做的，最起碼學會"抄作業"。
最後用一首小詩，致敬業财融合打勝仗的各位朋友：
雲水共鎖峰，業财兩怡融。
金枝點滴雨，玉葉岩際風。
靶心正中立，聲氣自相通。
作戰莫泾渭，逢客無異同。
初春鬧乳燕，歲暮喜分紅。
豈是乾坤小，終非轉頭空。
謝謝大家。
END
今晚20：30，直播預告：
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