今天小编分享的互联网经验：对话美团周默：会员是美团的一件大事，它指向更大蓝图，欢迎阅读。
文｜任彩茹
编辑｜乔芊
2024 年初，周默从美团外卖事业部调往美团平台，担任用户增长与运营部负责人。打通到家、到店两大业务的 "S 级 " 项目 " 神会员 "，是他在新岗位做的第一件事，将原本主要应用于外卖的 " 神券 " 整合到更多业务中。
这一动作，为美团推出真正的会员体系打下了地基——一项所有业务都通用、且边际成本可控的权益，是做会员的基础，也是美团过去所欠缺的。而做会员，又是美团多年来没有放下的愿想，"S-team 每过一段时间都会讨论有没有机会做。" 周默告诉 36 氪。
3 月 31 日，" 美团会员 " 终于面世。神券（原 " 神会员 "）是其中的通用权益，也是核心所在，酒店、出行、生活、影音等领網域的权益也在跟上，一套覆盖吃、住、行、游、娱、购、医等全生活场景的会员体系浮出水面。
放眼互联网行业，美团会员是姗姗来迟者，但某种意义上，它又处在一个恰到好处的时机。
除了神券整合带来的机会外，对今天的美团而言，老用户的粘性也比以往更重要。2024 年，美团的年度交易用户数达到 7.7 亿，覆盖中国过半人口。" 用户规模足够大，新客增长空间必然在变小，更需要老客提频。" 周默说。
在整个商业叙事中，会员的历史够久、类型也足够丰富—— 2005 年，亚马逊推出 Prime 会员，被誉为 " 互联网最成功、最具颠覆力的会员计划 "，阿里的 88VIP、京东的 PLUS 会员分别在 2018 年和 2015 年推出，它们均采用付费形式，用差异化的优质服务帮助平台锁住了那群最 " 粘 " 的人。山姆、Costco 的会员则充当 " 门票 " 角色，用最直接的手段触达自己最想要的目标客群。此外，积分制等也算形态简洁的会员。
但在周默看来，作为后来者，美团会员依然没有太多的 " 抄作业 " 空间。美团做会员的选择是全用户激励体系，相应的权益也横跨线上线下、多个领網域。
基于 7.7 亿的用户体量，美团将会借由会员完成 " 白盒化 "、显性化的用户分层。在目前可见的范围里，它的影响有二——帮商家将有限的营销资源投入到真正想抓住的客群里，做到更高效的营销；以及吸引用户跨业态、跨领網域、更高频地消费，它可能会变成一种新的用户消费动力，" 比如还差一杯咖啡、一晚酒店或一张机票就能更新时，相应的推荐就更容易激发用户。"
最近一年来，" 供给侧创新 " 是美团对外高频谈起的词，外卖业务里的神抢手、拼好饭、卫星店等项目都是样本。而今天的美团会员，可能是营销资源的供给侧创新，或许也是美团自己对增长一题的解法。
" 我们期待美团会员成为中国人手一张的会员卡。" 周默告诉 36 氪，这也是令内部热血沸腾的愿景与共识，而美团的业务领網域之广以及各业务间的整合，都让这个愿景看起来 "make sense"。
以下是 36 氪与美团用户增长负责人周默的对话：
多年构想，与一个好的时间点
36 氪：新的会员项目是在去年 11 月开始推进的吗？
周默：有一个构想可能更早，这次决定要做是在神券整合之后，差不多去年 10 月、11 月。
36 氪：最初决定要做会员整合的时候，参与决策的有谁，大家的期待是什么？
周默：这个比较细节，肯定不能具体点名。它既有自上而下的推动，又有自下而上的过程。早期的时候，每过一段时间 S-team 都会讨论，美团有没有机会做会员。
36 氪：多早期？
周默：五年前就有了。美团覆盖这么多生活领網域，如果真的有一个联合这么多领網域的会员卡，肯定是很好的，所以一直想做。自上而下的思考一直没有放弃，只不过每次都会花很多力气论证它的可能性、风险。
36 氪：过去讨论了很多次，为什么是这个时间决定大力去推？
周默：做会员的出发点是一般老客提频，因为存量用户的价值更大。过去在业务增长比较快、新客驱动的阶段，它的优先级相对靠后。现在美团年交易用户大几亿，新客增长必然会变慢，更需要老客提频。
另外，做会员比较难的一件事在于，能不能找到一个所有用户通用的权益，这个权益最好是边际成本可控的。过去美团一直缺少每个业务都适配的权益点，今天正好赶上神券整合，也就有资格去做真正的会员了。
36 氪：所以神券是一个边际成本较低的产品。
周默：首先它有金额的灵活性。比起 " 积分按比例兑换 " 这种形式，神券的金额更动态。比如五块的券可以膨胀成不同金额，也可以按品类、按毛利水平，做差异化膨胀。第二，它具体的张数或者其它门槛很多，都有灵活调控的空间。
所以要看跟什么比了，比起简单的满减、积分兑换来说，它的边际成本稍好一些。但类似航司的 " 升舱 "、" 免排队 " 权益，以及影音会员卡等，边际成本会比神券更可控。
36 氪：这件事的推动中，" 自下而上 " 的部分是什么？
周默：神券、或者叫神会员的打通，让我们看到了机会，也抛出一个问题——神券可能是什么？它过去可能是一种货币，可能是一种维系用户粘性的激励方式，想着想着就很容易想到了——它可能会变成一种会员体系。这个点抛出来，我们就从核心本地商业的视角自己讨论，最后整个公司层面很快达成共识。
36 氪：这个共识什么时候形成的，具体是什么？
周默：去年底我们过年度计划的时候。共识的点早已经不是做或不做，而是更具体的，第一是一定不以短期目标去衡量，第二是期待美团会员有五年、十年甚至更长的增长动力，我们认为美团会员可能成为人手一张的会员卡，甚至不局限于线上。
会员是基建，不是业务
36 氪：这次的会员权益里，神券包是 2.99 元 X 张，这个价格是怎么定的？
周默：从美团视角，算短期账肯定有压力。但第一件事是要给用户确定性的权益，一个同样低的价格下，每个等级得到对应张数的券。具体价格的设定其实没有太多考虑，怎么算都会亏。
36 氪：亏多亏少的差异大吗？
周默：这里面有很多的未知，我们今天愿意用短期的亏损回馈用户，是希望用户有动力持续升更高的等级。我期待的收益一定来自于后续用户等级体系的提升和跃迁，这个部分站在此时此刻很难算，定 2.99 元有多少黄金会员愿意往铂金去升？3.99 元又有多少？它没办法精密计算。
36 氪：账打平会有一个预期的时间吗？
周默：我们谈论 " 打平 "，就是把它当成一个业务了。但今天会员的定位不是业务，更像是一套底层基建。
36 氪：" 基建 " 怎么理解？
周默：过去互联网做运营、做营销是基于算法推荐，实际上是 " 黑盒 "，发 push 到底发给谁，运营可能也不知道。我认为会员等级的本质是 " 白盒 "，每个用户是什么等级、适配什么样的活动，都更有确定性。那么会员对每个业务而言，就变成基于这个白盒去做营销，比如把最好的资源补贴给黑钻用户。业务自己在算这个账，美团会员要做的是让用户觉得这套体系有价值。
36 氪：业务的衡量指标可能是盈利情况，会员做得好不好，要用什么指标来衡量？
周默：短期内我对于会员不会做任何指标约束。笼统地说，我们期待的就是让用户对这套会员体系有感觉，喜欢其中的会员权益。
如果要换算，可以是大家对某项权益的领取率、使用率，更往上一层还可以设定会员跃迁的目标，比如一年时间有多少会员从黄金提到铂金、黑金、黑钻。我们有过这些讨论，最后决定不去设这样的指标。
36 氪：你的意思是现在会员这件事并不严格考核 ROI？
周默：对。每个公司对 ROI 定义不一样，但翻译过来大概就是，花一块钱能赚回多少钱。今天这个事情是比较难算的，我们有个概念叫 LTV（用户全生命周期），我每花一块钱可能当单是亏的，但未来一年可能有更大收获。比如，演唱会给黑钻会员包厢体验，短期算不过账，但长期一定会提升黑钻会员对美团的好感。
美团会员在这个阶段不应该以特别短视的量化指标去约束，否则它会变形。
36 氪：你们有对标的对象吗？
周默：这个还真思考过。行业里的会员类型挺多的，有的是 " 门票制 "，比如 Costco、山姆，或者像 88VIP 是用户付钱、获取更好的服务，它们的核心是 " 锁定一部分用户 "。第二类是积分型，比如日本乐天，积分可以用来消费。
今天美团选择的实际上是一个全用户激励体系，每一个用户基于过往消费行为到达不同等级，获得不同权益。如果对标的话，市面上能看的本身不多，我们觉得航司的会员还不错，但它的领網域只限定在飞行上，而我们要做的是跨领網域。
36 氪：那两种类型为什么被 pass？
周默：一方面，我们想服务的一定是全量用户，希望每个等级的会员都有动力。第二，我们做这套东西不是做一个业务，是做一套基础能力，把美团的数亿用户完成显性化分层，这个分层一定可以被行业所有玩家拥有。比如商家希望把预算投入给某一部分用户时，能在这个体系中找到。我们指向的是更大的一个蓝图。
36 氪：之前神会员的逻辑是通过外卖给其他业务引流，对美团会员来说，这还是核心吗？
周默：我觉得 " 引流 " 这个说法不够准确。事实上，高频带低频一定是更容易的，低频带高频更艰难。因为外卖是美团所有产品中频次相对最高的，所以很多事情一定是基于外卖去做。
但对外卖来说，不是将流量向外引。以神券为例，去年整合时最担心的是用户把券用到别的地方，那外卖的频次会不会因此受损，最终发现不是，用户反而会买更多的券。
36 氪：现在像优选这种新业务接入会员了吗？
周默：在沟通，但还没完全定下来。一个确定的共识是，未来 " 美团会员 " 会是美团体系里唯一的会员，原来的酒旅会员、单车会员可能都不用 " 会员 " 这个名字，但具体的融合方式还在探讨，需要一些时间。
解决业务的痛，解决商家的痛
36 氪：你最近的工作重心是跟各个业务线谈，让他们把自己的权益放进会员体系吗？
周默：确切地说不叫放进会员体系，而是让大家思考如何基于新的体系，完成自己的用户运营转型。
36 氪：这个工作有挑战吗？比如对方积极性不高。
周默：肯定会有。但很多业务自己也很痛，我也是从外卖出来的。在操盘一个业务的时候，你会发现很多权益没办法给到你想给的用户。
36 氪：比如？
周默：最简单的定价，法律规定不能有价格歧视，但商家想把优惠价格提供给优质用户，业务也想把补贴精准给到某一部分用户。那今天大家多了一个选择，就是基于会员体系去做分配。
所以我们在做的事情，是把一套开放能力给到业务，而不是祈求业务给我点权益。现在各个业务的权益都排不下。
36 氪：比较靠前的是哪几个？
周默：外卖、闪购、住宿的好权益都在往里加，但我们前期准备做得轻一点。比如每周针对特定的会员等级，做一些限时、快闪的营销活动，结束后收集数据，这样可以在复杂的产品开发过程中逐步优化。
36 氪：你们在调研中，商家最大的痛点是什么？
周默：营销资源没有指向那些真正好的用户，很多时候是被有活动时来、没活动就不来的 " 羊毛党 " 薅走。现在各行各业迫不得已的低价内卷很激烈，美团自己也在想办法减少无效内卷。有了会员这套工具，商家的营销效率会有极大提升。
36 氪：所以美团会员的本质还是用户分层。
周默：是显性化的用户分层。一方面，商家可以选择给某个等级的用户提供权益，营销效率会更高。另一方面，对用户来说，可能会想 " 这个权益过期作废是种损失 "，也能更好地激发好用户在美团尝试不同业态。这也是为什么我说，美团最有机会做成人手一张的会员，因为跨业态比单品类更有优势。
36 氪：这种更精准的用户分层应该会提升商家在美团的推广有效性。
周默：一定会。
36 氪：这对你们的广告收入有什么影响？
周默：商家的营销预算通常有两个出口，一个是买流量，涉及广告收入，但更重的实际上是打补贴。会员体系目前更多指向商家原本补贴给用户的那部分营销，把它再分配，还没有直接关系到流量资源的采买。
36 氪：你们理想的权益体系长什么样？
周默：今天的切入点是优惠、省钱，但未来会走向更广的服务、权益。美团会员的权益一定会覆盖吃喝玩乐、线上线下，也许有一天，你在线下出示这张卡后，在很多商家那里能享受对应级别的额外优惠，我觉得这个逻辑推演是可能实现的。
36 氪：未来它会变成一个收费的会员产品吗？
周默：面向 C 端一定不会。面向 B 端，我们目前还没准备把它当成一个盈利性产品，此时此刻它承担的使命是更好地维系用户、驱动业务增长。
但未来，如果有能力让任何一个行业玩家的某种权益，通过这个体系触达到大几百万中国最优质的、最有消费力的用户，那商业价值是足够大的。假设我们决定开放，还是有很多商业模式可设计，但一定不是今天。
美团的一件大事
36 氪：目前公司层面对你们的关注点主要在哪些方面？
周默：我觉得任何一个相对长期且伟大的事情，初期的模糊度也许都是比较高的。比如说过去的三个月，我自己对这个项目的关注点也发生过变化。
今天大家的共识就是令人热血沸腾的愿景，且至少找到了一个 "make sense" 的方法路径。如果非要说这个月是关注权益数还是会员数，其实真的没有。
36 氪：比如你过去三个月的转变是什么？
周默：最早我也在纠结，要给它定个目标指标，或者怎么样。但随着一次一次沟通，我自己也在渐渐被解绑。
36 氪：会员是一个 S 级项目，S 级在美团意味着什么？
周默：资源肯定是相对充裕的。
36 氪：资源是指钱吗？
周默：充足的预算，还包括关注度、决策层级等等。跟一般的 S 级项目相比，会员可能要算 SSS 级了吧，很难有一件事情是有耐心、指向长期、同时资源又充裕的。这也是为什么它短期内不会被所谓 " 评估体系 " 绑架的原因。
36 氪：你们做这件事，有任何竞争视角的考虑吗？
周默：说没有肯定是假话。在增长过程中，每个领網域都有自己的竞争对手。会员最大的价值是把若干个垂类放到一起，当你在机票、酒店、团购单个领網域面对竞争对手时，跨领網域的会员能发挥综合价值。
