今天小編分享的互聯網經驗：對話美團周默：會員是美團的一件大事，它指向更大藍圖，歡迎閱讀。
文｜任彩茹
編輯｜喬芊
2024 年初，周默從美團外賣事業部調往美團平台，擔任用戶增長與運營部負責人。打通到家、到店兩大業務的 "S 級 " 項目 " 神會員 "，是他在新崗位做的第一件事，将原本主要應用于外賣的 " 神券 " 整合到更多業務中。
這一動作，為美團推出真正的會員體系打下了地基——一項所有業務都通用、且邊際成本可控的權益，是做會員的基礎，也是美團過去所欠缺的。而做會員，又是美團多年來沒有放下的願想，"S-team 每過一段時間都會讨論有沒有機會做。" 周默告訴 36 氪。
3 月 31 日，" 美團會員 " 終于面世。神券（原 " 神會員 "）是其中的通用權益，也是核心所在，酒店、出行、生活、影音等領網域的權益也在跟上，一套覆蓋吃、住、行、遊、娛、購、醫等全生活場景的會員體系浮出水面。
放眼互聯網行業，美團會員是姗姗來遲者，但某種意義上，它又處在一個恰到好處的時機。
除了神券整合帶來的機會外，對今天的美團而言，老用戶的粘性也比以往更重要。2024 年，美團的年度交易用戶數達到 7.7 億，覆蓋中國過半人口。" 用戶規模足夠大，新客增長空間必然在變小，更需要老客提頻。" 周默說。
在整個商業叙事中，會員的歷史夠久、類型也足夠豐富—— 2005 年，亞馬遜推出 Prime 會員，被譽為 " 互聯網最成功、最具颠覆力的會員計劃 "，阿裡的 88VIP、京東的 PLUS 會員分别在 2018 年和 2015 年推出，它們均采用付費形式，用差異化的優質服務幫助平台鎖住了那群最 " 粘 " 的人。山姆、Costco 的會員則充當 " 門票 " 角色，用最直接的手段觸達自己最想要的目标客群。此外，積分制等也算形态簡潔的會員。
但在周默看來，作為後來者，美團會員依然沒有太多的 " 抄作業 " 空間。美團做會員的選擇是全用戶激勵體系，相應的權益也橫跨線上線下、多個領網域。
基于 7.7 億的用戶體量，美團将會借由會員完成 " 白盒化 "、顯性化的用戶分層。在目前可見的範圍裡，它的影響有二——幫商家将有限的營銷資源投入到真正想抓住的客群裡，做到更高效的營銷；以及吸引用戶跨業态、跨領網域、更高頻地消費，它可能會變成一種新的用戶消費動力，" 比如還差一杯咖啡、一晚酒店或一張機票就能更新時，相應的推薦就更容易激發用戶。"
最近一年來，" 供給側創新 " 是美團對外高頻談起的詞，外賣業務裡的神搶手、拼好飯、衛星店等項目都是樣本。而今天的美團會員，可能是營銷資源的供給側創新，或許也是美團自己對增長一題的解法。
" 我們期待美團會員成為中國人手一張的會員卡。" 周默告訴 36 氪，這也是令内部熱血沸騰的願景與共識，而美團的業務領網域之廣以及各業務間的整合，都讓這個願景看起來 "make sense"。
以下是 36 氪與美團用戶增長負責人周默的對話：
多年構想，與一個好的時間點
36 氪：新的會員項目是在去年 11 月開始推進的嗎？
周默：有一個構想可能更早，這次決定要做是在神券整合之後，差不多去年 10 月、11 月。
36 氪：最初決定要做會員整合的時候，參與決策的有誰，大家的期待是什麼？
周默：這個比較細節，肯定不能具體點名。它既有自上而下的推動，又有自下而上的過程。早期的時候，每過一段時間 S-team 都會讨論，美團有沒有機會做會員。
36 氪：多早期？
周默：五年前就有了。美團覆蓋這麼多生活領網域，如果真的有一個聯合這麼多領網域的會員卡，肯定是很好的，所以一直想做。自上而下的思考一直沒有放棄，只不過每次都會花很多力氣論證它的可能性、風險。
36 氪：過去讨論了很多次，為什麼是這個時間決定大力去推？
周默：做會員的出發點是一般老客提頻，因為存量用戶的價值更大。過去在業務增長比較快、新客驅動的階段，它的優先級相對靠後。現在美團年交易用戶大幾億，新客增長必然會變慢，更需要老客提頻。
另外，做會員比較難的一件事在于，能不能找到一個所有用戶通用的權益，這個權益最好是邊際成本可控的。過去美團一直缺少每個業務都适配的權益點，今天正好趕上神券整合，也就有資格去做真正的會員了。
36 氪：所以神券是一個邊際成本較低的產品。
周默：首先它有金額的靈活性。比起 " 積分按比例兌換 " 這種形式，神券的金額更動态。比如五塊的券可以膨脹成不同金額，也可以按品類、按毛利水平，做差異化膨脹。第二，它具體的張數或者其它門檻很多，都有靈活調控的空間。
所以要看跟什麼比了，比起簡單的滿減、積分兌換來說，它的邊際成本稍好一些。但類似航司的 " 升艙 "、" 免排隊 " 權益，以及影音會員卡等，邊際成本會比神券更可控。
36 氪：這件事的推動中，" 自下而上 " 的部分是什麼？
周默：神券、或者叫神會員的打通，讓我們看到了機會，也抛出一個問題——神券可能是什麼？它過去可能是一種貨币，可能是一種維系用戶粘性的激勵方式，想着想着就很容易想到了——它可能會變成一種會員體系。這個點抛出來，我們就從核心本地商業的視角自己讨論，最後整個公司層面很快達成共識。
36 氪：這個共識什麼時候形成的，具體是什麼？
周默：去年底我們過年度計劃的時候。共識的點早已經不是做或不做，而是更具體的，第一是一定不以短期目标去衡量，第二是期待美團會員有五年、十年甚至更長的增長動力，我們認為美團會員可能成為人手一張的會員卡，甚至不局限于線上。
會員是基建，不是業務
36 氪：這次的會員權益裡，神券包是 2.99 元 X 張，這個價格是怎麼定的？
周默：從美團視角，算短期賬肯定有壓力。但第一件事是要給用戶确定性的權益，一個同樣低的價格下，每個等級得到對應張數的券。具體價格的設定其實沒有太多考慮，怎麼算都會虧。
36 氪：虧多虧少的差異大嗎？
周默：這裡面有很多的未知，我們今天願意用短期的虧損回饋用戶，是希望用戶有動力持續升更高的等級。我期待的收益一定來自于後續用戶等級體系的提升和躍遷，這個部分站在此時此刻很難算，定 2.99 元有多少黃金會員願意往鉑金去升？3.99 元又有多少？它沒辦法精密計算。
36 氪：賬打平會有一個預期的時間嗎？
周默：我們談論 " 打平 "，就是把它當成一個業務了。但今天會員的定位不是業務，更像是一套底層基建。
36 氪：" 基建 " 怎麼理解？
周默：過去互聯網做運營、做營銷是基于算法推薦，實際上是 " 黑盒 "，發 push 到底發給誰，運營可能也不知道。我認為會員等級的本質是 " 白盒 "，每個用戶是什麼等級、适配什麼樣的活動，都更有确定性。那麼會員對每個業務而言，就變成基于這個白盒去做營銷，比如把最好的資源補貼給黑鑽用戶。業務自己在算這個賬，美團會員要做的是讓用戶覺得這套體系有價值。
36 氪：業務的衡量指标可能是盈利情況，會員做得好不好，要用什麼指标來衡量？
周默：短期内我對于會員不會做任何指标約束。籠統地說，我們期待的就是讓用戶對這套會員體系有感覺，喜歡其中的會員權益。
如果要換算，可以是大家對某項權益的領取率、使用率，更往上一層還可以設定會員躍遷的目标，比如一年時間有多少會員從黃金提到鉑金、黑金、黑鑽。我們有過這些讨論，最後決定不去設這樣的指标。
36 氪：你的意思是現在會員這件事并不嚴格考核 ROI？
周默：對。每個公司對 ROI 定義不一樣，但翻譯過來大概就是，花一塊錢能賺回多少錢。今天這個事情是比較難算的，我們有個概念叫 LTV（用戶全生命周期），我每花一塊錢可能當單是虧的，但未來一年可能有更大收獲。比如，演唱會給黑鑽會員包廂體驗，短期算不過賬，但長期一定會提升黑鑽會員對美團的好感。
美團會員在這個階段不應該以特别短視的量化指标去約束，否則它會變形。
36 氪：你們有對标的對象嗎？
周默：這個還真思考過。行業裡的會員類型挺多的，有的是 " 門票制 "，比如 Costco、山姆，或者像 88VIP 是用戶付錢、獲取更好的服務，它們的核心是 " 鎖定一部分用戶 "。第二類是積分型，比如日本樂天，積分可以用來消費。
今天美團選擇的實際上是一個全用戶激勵體系，每一個用戶基于過往消費行為到達不同等級，獲得不同權益。如果對标的話，市面上能看的本身不多，我們覺得航司的會員還不錯，但它的領網域只限定在飛行上，而我們要做的是跨領網域。
36 氪：那兩種類型為什麼被 pass？
周默：一方面，我們想服務的一定是全量用戶，希望每個等級的會員都有動力。第二，我們做這套東西不是做一個業務，是做一套基礎能力，把美團的數億用戶完成顯性化分層，這個分層一定可以被行業所有玩家擁有。比如商家希望把預算投入給某一部分用戶時，能在這個體系中找到。我們指向的是更大的一個藍圖。
36 氪：之前神會員的邏輯是通過外賣給其他業務引流，對美團會員來說，這還是核心嗎？
周默：我覺得 " 引流 " 這個說法不夠準确。事實上，高頻帶低頻一定是更容易的，低頻帶高頻更艱難。因為外賣是美團所有產品中頻次相對最高的，所以很多事情一定是基于外賣去做。
但對外賣來說，不是将流量向外引。以神券為例，去年整合時最擔心的是用戶把券用到别的地方，那外賣的頻次會不會因此受損，最終發現不是，用戶反而會買更多的券。
36 氪：現在像優選這種新業務接入會員了嗎？
周默：在溝通，但還沒完全定下來。一個确定的共識是，未來 " 美團會員 " 會是美團體系裡唯一的會員，原來的酒旅會員、單車會員可能都不用 " 會員 " 這個名字，但具體的融合方式還在探讨，需要一些時間。
解決業務的痛，解決商家的痛
36 氪：你最近的工作重心是跟各個業務線談，讓他們把自己的權益放進會員體系嗎？
周默：确切地說不叫放進會員體系，而是讓大家思考如何基于新的體系，完成自己的用戶運營轉型。
36 氪：這個工作有挑戰嗎？比如對方積極性不高。
周默：肯定會有。但很多業務自己也很痛，我也是從外賣出來的。在操盤一個業務的時候，你會發現很多權益沒辦法給到你想給的用戶。
36 氪：比如？
周默：最簡單的定價，法律規定不能有價格歧視，但商家想把優惠價格提供給優質用戶，業務也想把補貼精準給到某一部分用戶。那今天大家多了一個選擇，就是基于會員體系去做分配。
所以我們在做的事情，是把一套開放能力給到業務，而不是祈求業務給我點權益。現在各個業務的權益都排不下。
36 氪：比較靠前的是哪幾個？
周默：外賣、閃購、住宿的好權益都在往裡加，但我們前期準備做得輕一點。比如每周針對特定的會員等級，做一些限時、快閃的營銷活動，結束後收集數據，這樣可以在復雜的產品開發過程中逐步優化。
36 氪：你們在調研中，商家最大的痛點是什麼？
周默：營銷資源沒有指向那些真正好的用戶，很多時候是被有活動時來、沒活動就不來的 " 羊毛黨 " 薅走。現在各行各業迫不得已的低價内卷很激烈，美團自己也在想辦法減少無效内卷。有了會員這套工具，商家的營銷效率會有極大提升。
36 氪：所以美團會員的本質還是用戶分層。
周默：是顯性化的用戶分層。一方面，商家可以選擇給某個等級的用戶提供權益，營銷效率會更高。另一方面，對用戶來說，可能會想 " 這個權益過期作廢是種損失 "，也能更好地激發好用戶在美團嘗試不同業态。這也是為什麼我說，美團最有機會做成人手一張的會員，因為跨業态比單品類更有優勢。
36 氪：這種更精準的用戶分層應該會提升商家在美團的推廣有效性。
周默：一定會。
36 氪：這對你們的廣告收入有什麼影響？
周默：商家的營銷預算通常有兩個出口，一個是買流量，涉及廣告收入，但更重的實際上是打補貼。會員體系目前更多指向商家原本補貼給用戶的那部分營銷，把它再分配，還沒有直接關系到流量資源的采買。
36 氪：你們理想的權益體系長什麼樣？
周默：今天的切入點是優惠、省錢，但未來會走向更廣的服務、權益。美團會員的權益一定會覆蓋吃喝玩樂、線上線下，也許有一天，你在線下出示這張卡後，在很多商家那裡能享受對應級别的額外優惠，我覺得這個邏輯推演是可能實現的。
36 氪：未來它會變成一個收費的會員產品嗎？
周默：面向 C 端一定不會。面向 B 端，我們目前還沒準備把它當成一個盈利性產品，此時此刻它承擔的使命是更好地維系用戶、驅動業務增長。
但未來，如果有能力讓任何一個行業玩家的某種權益，通過這個體系觸達到大幾百萬中國最優質的、最有消費力的用戶，那商業價值是足夠大的。假設我們決定開放，還是有很多商業模式可設計，但一定不是今天。
美團的一件大事
36 氪：目前公司層面對你們的關注點主要在哪些方面？
周默：我覺得任何一個相對長期且偉大的事情，初期的模糊度也許都是比較高的。比如說過去的三個月，我自己對這個項目的關注點也發生過變化。
今天大家的共識就是令人熱血沸騰的願景，且至少找到了一個 "make sense" 的方法路徑。如果非要說這個月是關注權益數還是會員數，其實真的沒有。
36 氪：比如你過去三個月的轉變是什麼？
周默：最早我也在糾結，要給它定個目标指标，或者怎麼樣。但随着一次一次溝通，我自己也在漸漸被解綁。
36 氪：會員是一個 S 級項目，S 級在美團意味着什麼？
周默：資源肯定是相對充裕的。
36 氪：資源是指錢嗎？
周默：充足的預算，還包括關注度、決策層級等等。跟一般的 S 級項目相比，會員可能要算 SSS 級了吧，很難有一件事情是有耐心、指向長期、同時資源又充裕的。這也是為什麼它短期内不會被所謂 " 評估體系 " 綁架的原因。
36 氪：你們做這件事，有任何競争視角的考慮嗎？
周默：說沒有肯定是假話。在增長過程中，每個領網域都有自己的競争對手。會員最大的價值是把若幹個垂類放到一起，當你在機票、酒店、團購單個領網域面對競争對手時，跨領網域的會員能發揮綜合價值。
