今天小编分享的教育经验：所谓“日式管理”，不过向强者学习，欢迎阅读。
作者| 吴 强 伟事达私董会教练
来源 | 中欧商业评论，管理智慧
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日本人之所以能放下身段向强者、甚至征服者学习，和这个民族的谦虚气度无关，而是与他们的文化基因有关。
迄今为止，我吃过的最好吃的包子，居然是在东京池袋站附近的一家小店无意买到的，比国内一些排长队才能买到的包子好吃很多。这样的评价可能有人不服气，毕竟包子是中国特产，而且吃东西的口味人各有异，我觉得好吃的不一定就真的好吃。
日本人的学习能力很强，甚至有把别人家的特产做得更地道的本事。100 多年前，日本人师承苏格兰学会了酿造威士忌，但今天日本已经能生产出全球最好的威士忌，在每年的世界威士忌大赛（WWA）中都能叫板曾经的老师，捧回大奖。
不仅是包子和威士忌，在企业管理这件事情上，日本人也一度超越他们的 " 师父 "。
经济奇迹背后的 " 戴明驱动力 "
上世纪 80 年代，美国的社会和经济陷入衰退，劳动生产率下降、股市疲软，正当美国人感到迷茫的时候，美国国家广播电视公司（NBC）播放了一部纪录片《日本能，为什么我们不能》。这部影片介绍了日本在二战后取得的一系列经济奇迹，并反思美国制造，提出以日本为师。
有趣的是，一位在美国籍籍无名的管理专家爱德华兹 · 戴明出现在电视上，他向美国观众介绍了日本企业是如何在一群美国人（当然包括他自己）的帮助下，发动了一场提升生产品质和效率的管理革命，从而在二战后的废墟中重建经济，并在家用电器、汽车等领網域从美国人手中抢走了很大一部分市场。
节目播出后，戴明博士在美国的声名直追彼得 · 德鲁克，随后福特汽车公司派人登门拜访，聘他为顾问，每个月与公司总裁开一次早餐会，讨论公司方方面面的工作。
爱德华兹 · 戴明
戴明出生平民，半工半读念完高中后，考上了怀俄明大学电子工程专业，后来一路深造，28 岁的时候获得了耶鲁大学数学、物理双博士学位，之后做了几十年的统计顾问，为政府和企业工作。
二战结束后日本经济建设百废待兴，1950 年 6 月，年近 50 岁的戴明受日本科学技术联盟（JUSE）邀请赴日讲学。他先在东京进行了为期 8 天的《质量统计的管理》课程讲授，后又在离东京不远的温泉胜地箱根为企业高管们讲了一天《针对经营者的品质管理》课程。JUSE 是这样评价这次培训的：" 戴明博士浅显而恳切地讲解了统计质量管理的基本知识，给学员们留下了深刻的印象。对我国质量管理的发展产生了很大的影响。"
这八天的课程笔记被整理成《戴明博士质量统计控制讲座》的小册子竞相传播，戴明博士随即慷慨地把讲义的版税捐赠给了日本科学技术联盟，为感谢戴明的厚意，并永远纪念他的友谊和成就，JUSE 时任专务理事小柳贤一提议以讲义版税为基础基金，设立戴明奖，用于奖励日本在全面质量管理工作中有杰出成就的个人和组织。
今天的 " 戴明奖 " 已运营了 70 年，并成为世界三大质量奖项之一；同时，戴明博士在课程中讲授的 "PDCA 工作法 "（这个概念由现代质量管理的奠基者，美国工程师、统计学家沃特 · 阿曼德 · 休哈特提出）已成为日式管理 DNA 的一部分，被尊称为 " 戴明环 "。
工程师基因
所谓 " 日式管理 " 的基础均出自美国，在戴明博士之前，第一个为日本系统引入美国现代管理方法的人，是驻日盟军最高司令麦克阿瑟将军。
1945 年日本战败后，美国打算把日本变成一个西方式民主社会，由麦克阿瑟将军全面主持日本社会改造，但占领之初，日本公共通信系统就是一片废墟，电台、电话系统几乎不能用，社会改造所需的公众沟通管道不畅，必须重建。
由于美国国会拒绝出资为日本购买通讯设备，麦克阿瑟将军只能扶持日本的通讯设备制造商，他组建了一个民用通讯部门 CCS（Civil Communications Section），从美国招募工程师，帮助日本企业生产符合质量要求的通讯设备。
CCS 负责指导日本企业的三位工程师分别是萨若松、波尔金霍恩和普罗兹曼，后来被日本人称为 " 西方三贤士 "，他们不仅向日本学生传授生产技术，还开设了当代美国管理方法的课程，传授现代企业组织设计、" 自下而上 " 的管理模式、明确要有超越盈利之上的组织目标等优秀的管理实务。
松下、索尼、NEC、富士通等企业都是 CCS 培训班的学员，在他们学到了先进的管理方法之后，又带着强烈的社会使命感，把这些方法论教给日本其他行业的公司。美国占领结束后，为了把 CCS 的最佳管理实务分享给整个日本工业，日本经营者团体联盟（经团联）旗下的培训机构继续实施 CCS 的培训工作，甚至到了上世纪 90 年代，松下电器还再版了 CCS 的培训手册，把 CCS 信条再次介绍给全体松下员工。
现代管理学之父彼得 . 德鲁克也对日本产生了深远的影响，今天去逛日本的书店，德鲁克的书籍依然占据着管理类书架最显眼的位置。
德鲁克的第一部成名作《公司的概念》于 1946 年出版后，在美国还没产生什么反响，就被翻译成日文并受到日本企业经营者的追捧。从 1950 年到 1980 年的 30 年间，德鲁克每两三年就去一趟日本，甚至得到了天皇的礼遇。德鲁克曾经不谦虚地说，日本人认为他在 1954 年完成的《管理的实践》一书，为日本的经济成功和工业成就奠定了基础。
另一位质量管理的领军人物约瑟夫 · 朱兰博士，他是罗马尼亚裔美国人，同样被认为是与日本现代管理成就紧密相连的人。他于 1951 年出版的《朱兰质量手册》被誉为 " 质量管理领網域的圣经 "。1954 年，他应邀到日本举办了一系列讲座，这些讲座后来被认为是以质量为重的日本战后工业经济的基础，他还因此获得了日本天皇授予的 " 勋二等瑞宝 " 奖章。
但是，朱兰并不觉得自己对日本有多大贡献，他曾说：" 就算我和戴明一直待在家里，日本照样会有世界一流的产品品质。"
可以说，麦克阿瑟麾下的西方三贤士、戴明、朱兰、德鲁克等人，在上世纪五十年代前后奠定了日本管理的基础，因为他们大多是工程师和统计学背景，而非在商学院课堂上创造管理概念的学者，所以造就了 " 日式管理 " 也非常注重现场、痴迷数据分析和不断改善的特性，但其负面影响是让 MBA 教育在日本一直处于管理界的非主流地位。当今中国互联网产业崛起，大量的 IT 工程师也走上了管理岗位，这必定也会为 " 中国式管理 " 的崛起创造机遇。
所谓 " 日式管理 "，不过 " 向强者学习 "
日本是一个善于学先进的国家，他们在隋唐时代向中国学习，引入了汉字、佛教、儒家思想和政治制度；在明治维新时期 " 脱亚入欧 "，向英法德等欧洲列强学习，完成了近代社会转型；在二战失败后，又转而向曾经的 " 死敌 " 美国学习，即使在美国名不见经传的工程师，也会被日本企业管理者们奉为圭臬。日本人就是这样，只要认定了你真的比他强，就愿意心悦诚服地向你学习。
我认为，日本人之所以能放下身段向强者，甚至征服者学习，和这个民族的谦虚气度无关，而是与他们的文化基因有关。
日本传统的社会结构和中国一样，分为 " 士、农、工、商 " 四个阶层，但其中的 " 士 " 并不是类似于中国的儒家士大夫阶层，而是指武士阶级。有句老话说 " 文无第一，武无第二 "，文士与武士不同之处在于，文章好坏的评价标准因人而异，没有公认的第一，而武功高低的标准简单明了，打一架就能分出胜负。所以，天下文人相轻，而武人则愿赌服输、肯向强者臣服。
人类的知识和技艺是一代代传承的，在企业管理领網域也是如此。但传承的结果有两种，一种是 " 失传 "，一种是超越。前一种模式中，最伟大的大师通常是开宗立派的人，之后便一代不如一代，最终大师的后人堕落成了江湖骗子；而在后一种模式中，开创者只是伟大事业的基石，后人在其基础上不断迭代、精进，从而达到前人难以企及的高度。
" 失传 " 的东西越多，越代表文明在没落；超越的高度越高，越证明文明在发展。
真正善于学习的人，都是先做好徒弟，再超越师父。日本人学东西讲究 " 守、破、离 "，这本是日本剑道的学习心法，后来发展到其他领網域。" 守 " 是指把老师教的东西不折不扣地消化吸收，达到纯熟境界，" 破 " 是指在原有规范基础上的突破和创新，而 " 离 " 则是实现了全面超越，达到前人未曾企及的高度和境界。华为公司在引进 IBM 管理模式时，任正非所主张的 " 先僵化、后优化、再固化 "，其实也是一种 " 守、破、离 "。
全世界的管理都是相通的，越是了解日本管理的发展脉络，就越能明白根本就没有所谓的 " 日式管理 "，人们看到的日式管理，其实是对现代 " 美式管理 " 的继承和发展，是日本管理者们在彻底吸收了美国现代管理体系后，又为管理学进步做出的新贡献。
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