今天小编分享的教育经验：彭剑锋：美的、阿里的数智化转型之道（1.6万字对话实录），欢迎阅读。
The following article is from 华夏基石e洞察 Author 彭剑锋、金江等
作者| 彭剑锋、金江、程操红、孙波
来源 | 华夏基石e洞察 管理智慧
咨询合作| 13699120588
本文根据华夏基石数智化战略总裁班（一期）《数智化转型之道与标杆探索》分享内容整理，文章仅代表作者本人观点（未经本人审核）
数智化转型是一个系统工程，是一个长期战略，
需要顶层设计，统一企业的经营语言
孙波（主持人）：各位尊敬的学员，今天既是华夏基石大私塾4班的结业课，也是华夏基石数智化战略总裁班的分享课。我们上午参观了阿里，下午听了美的、阿里在数字化实践方面的分享，很烧腦。我相信大家有很多疑问，想请各位老师解答。
第一个问题，很多企业在进行数字化改造过程中，往往由业务的单点引发需求，但是几位老师在讲的过程中，都提到了顶层设计。那么，怎么理解企业在数字化转型过程中的顶层设计？希望能结合阿里、美的的数字转型过程中顶层设计的核心思想给我们解答一下。
金江（美云智数总裁）：能跟彭（剑锋）老师同台布道，很兴奋，又很惶恐。因为我们刚入职场的时候，彭老师、施（炜）老师就给我们做企业管理方面的分享，我们最早期的企业管理知识都是从专家大咖课堂上学来的。我今天主要分享一些美的一些具体实践，希望能对大家有所帮助。
大家都知道，数字化建设容易搞出一批孤岛，这跟企业治理的不同阶段有关系。IT进行整体建设是近几年的事情，最早是为了服务企业的业务，每个业务里都有IT人员、有队伍实现在线化，每个阶段有它的任务和有限的预算，大多数企业的孤岛就是这样形成的。等企业到了一定的规模，特别是近些年，对整个组织效率有了很高的要求以后，就会发现这种孤岛不能拉通，有很大的问题，会损失很多效率。
在美的的实践里面，做数字化1.0的时候就推动了顶层设计。我们数字化1.0的阶段有四个关键词：（1）顶层设计；（2）整体规划；（3）端到端；（4）统一企业的经营语言。
为什么一定要做顶层设计？数字化整体的感觉，其实非常像人的神经系统。以神经系统来看，源头是人的大腦，大腦在初始化状态可以理解成整个企业的战略，因为我们绝对不是为了推动数字化而数字化，数字化最终还是为了服务于企业的战略，战略的源头就是数字化工作开始的地方，顶层设计最关键的因素决定了数字化的结果是什么。所以，很多企业的数字化项目见不到效果，大都是这种原因导致的。
孙波：金总，我们延伸一下，美云智数最早是服务于美的的数字化转型，然后才衍生出系统之外的业务，那当时怎么定义顶层设计的核心思想？
金江：如果从战略出发的话，一定要明白公司数字化的布局要做什么？然后要确定做哪几件关键事情？这在美的叫战略主轴，这几个战略主轴最终是要通过数字化来辅助实施的。所以，基于战略主轴下的所有数字化的布局是首先要去做的事情。
顶层设计的第三步，就是关于端到端的问题。对于制造业来说，端到端非常重要，从订单到把订单交付，把款收回来，这些动作都是在顶层设计的时候需要去考虑好，最终目的是统一企业的经营语言。
孙波：谢谢金总。
我们知道，如果没理解错的话，钉钉并不是说一开始是为了服务于阿里，而是面向中小企业用户的，作为互联网的原住民不存在一个转型的问题。我想请教一下程操红程总，钉钉在设计数字化运营体系的时候，尤其面向中小企业设计的时候，顶层设计的核心思想是什么？
程操红（钉钉CTO）：钉钉的性质不一样，钉钉服务千行百业，带有协同属性，从组织的在线协同演变为业务的协同，更多是一个服务底座和带网络效应的平台。我觉得钉钉自身的数字化塑造与其原住民一样，钉钉跟服务性质的企业有相似性。
顶层设计肯定是每个企业的追求，但我们碰到很多企业，由于自身历史发展的原因，进行持续的信息化建设和数字化建设，很难真正做到严丝合缝地顶层设计。
钉钉原来都是服务小客户，现在也有很多大客户，他们也在做深层次的数字化转型，包括多元化业务的经营等。以阿里巴巴集团为例，当电商业务高速发展之后，也面临这个问题。阿里原来做淘宝、做天猫，淘宝、天猫系统都不一样，入驻商品不一样，交易系统不一样，营销系统不一样。因为每年都要搞"双十一"， 后来把两个交易系统合并起来了，相关系统有一大堆问题要调试，这都是一个顶层设计小小的缩影。
很多时候是因为业务的变化导致顶层设计的变化。比如天猫在那个时候发现，如果有一家化妆品品牌入驻，那么因为购物车规则、赠品小样规则的改变，技术可能要改十九个系统，这是因为，你既要兼顾购物的体验感，又要考虑到一系列的问题——物流问题、交易问题、库存管理问题、后台运营问题、商家入驻问题，等等，这就导致数字化支撑非常困难。
所以，我认为一些关键技术趋势和业务趋势的判断，对顶层设计可能更重要。
这个时候，很多集团性公司对下属组织的管控力也是一种博弈。比如一些央企的集团，作为总部肯定是希望人财物等各方面基础数据全部统一，但是作为下面的子公司，如果有比较独立的业务经营模块，更愿意从场景化出发，更愿意选择自己解决问题。
那么我们怎么在这种业务差异矛盾、以及组织架构的差异矛盾里，寻找到一些好的趋势，比如AI的趋势。我非常看好这个方面的趋势。怎么判断一种好的趋势？要想完整的预测当然很难。现在多出来钉钉、阿里云这样的业务，我们集团的数字化的基础运转体系，对To B、To C就产生了很大的挑战。原来To C的很多东西在To B可能不太适用了，比如整个链路里的采购、营销，甚至包括人才的管理等都有差异，所以，趋势可能无法预测，但我们应该抓对一些好的技术趋势，让整个数字化的建设更加具备快速响应和柔性变化的能力，这是比较关键的。
孙波：非常感谢程总。
在座各位总裁都比较熟悉，我们华夏基石这些年主要帮助企业家进行基于企业长期发展的系统思考，建立一套类似《华为基本法》的顶层设计。彭老师，我们所谈的基于企业中长期发展的系统思考的顶层设计和数字化转型的顶层设计有什么异同？您怎么看这个问题？
彭剑锋：作为企业的一个长期战略，数字化本身是一个系统工程。我们经常讲数字化不再是CTO的责任，需要从CEO开始，到全体管理者到所有员工的共同参与。作为一个系统工程，数字化是需要有顶层设计的。
首先，要达成数字化战略的文化与战略共识。一个组织真正要实现数字化的转型更新，尤其是高层要有文化战略的共识。
第二，必须形成数字化的共同语言系统。没有数字化的共同语言系统，大家标准都不一样，说的话都不一样，就会导致内卷，内部交易成本太高，推进起来很困难。
第三，数字化的推进，要进行系统的规划与设计。因为数字化会涉及到企业的很多基础工程，比如说组织方面——组织治理、组织结构，人才队伍，运营体系，都要发生系统的变革，而且必须要以客户为中心实现端对端的流程，拉通整个职能体系和业务体系，进行基于数字化的端对端的衔接。
所以，从这些角度来说，数字化必须要有顶层设计、系统推进。当然，数字化的顶层设计跟做企业《基本法》不太一样，因为它毕竟是围绕着数字化进行。数字化的顶层设计还有一点必须要明确，即数字化的战略目标是什么。
但对不同的企业来讲，顶层设计的概念可能不太一样。比如美的，它的数字化战略是非常清晰的，业务模式也是非常清晰的，所以它的顶层设计更结构化一些。但像钉钉，是服务于第三方的一个服务平台，很多业务模式是探索性的，很多创新来自于一线，在这种条件下，它跟美的数字化就不太一样，体现在顶层设计上，首先把握住大致的方向，从实践中更新认知、迭代推进。如果再过几年，钉钉真正实现全面盈利以后，战略各方面都清晰了，业务模式各方面都成熟了，能量也就完全不一样了。所以，钉钉的顶层设计，一要有足够的想象力；二是快速行动；三是在快速行动之中不断迭代，不断寻找顶层设计的边界，在迭代的过程中逐渐清晰顶层设计。而像美的，产业比较清晰，商业模式比较清晰，那么美的的顶层设计就要进行系统的规划。这两者之间会存在这样的区别。
智化转型需要有优先顺序，
但首要的是支持目前的变革
孙波：现在有些企业可以叫数字化的企业，或者说互联网的原住民，但大多数企业还是传统企业，这些传统企业基本上都经过了办公自动化、信息化建设、业务的数字化呈现。很多人在谈到数字化的时候，会认为把这几个概念叠加在一起就是数字化。但所有人都谈到了数字化转型，也就是说除了数字化之外，还有很重要的一个特点——转型。
从这个角度来说，很多中小企业最开始都是把钉钉当成办公自动化去使用的。我想请教下程总，如果我们要做数字化转型，应该是怎么样的优先顺序？
程操红：刚才彭老师比较好地界定了我们的定位。那么，从实体经济的角度来说，我们会看到几种不同公司的类型，有些以产品制造为核心，有些以服务为核心，有些以商业运营为核心，千行百业，差异非常大，所以在面向数字化转型的时候，他们的看重点就不同。即使处在同一行业，也有差别，比如有些企业在短期内看重降本提效，有些企业可能看重快速地获取外部的商机和订单，而且企业在每个阶段也有不同的战略倾向。从钉钉的视角看，我认为数字化转型大致可以分为几个阶段：
第一步，最早做的叫"五个在线"，首先是组织在线，数字化初期的企业，很多东西还是纸质化流转，还在各种各样地线下协作沟通，各种各样的线下跑来跑去，我们希望至少整个组织应该在线了，然后把大部分日常的办公行为逐步挪到线上，这是非常基础的。
第二步，进一步把零零散散的系统逐步统一到钉钉上面来。钉钉是个入口，基本的协同完了，就有了业务性的诉求，比如说各种审批，包括差旅、财务、采购等，集中到钉钉上面来。
第三步，进入业务数字化的领網域，开始跟很多生态合作。我们特别希望通过一些新的方法，能覆盖更多的场景，由办公的协同逐步进入到业务的协同领網域，由此会有很多数据在网络里流动。然后基于这个数据，我们真正进入到第二个阶段。也就是说，第一阶段是五个在线，真正让数据流动起来。
我们一直说数据是企业治理真正的核心资产，但数据怎么反向去用？比如说在做财务风险管控的时候，在做采购的寻源推荐的时候，怎么把数据用起来？这些都是要考虑的。但这个问题一直是我们行业服务客户的痛。我们在軟體阶段帮别人做了个系统，但这个系统到底有没有在企业真正实施好？比如做了采购的系统，能不能给采购降低成本？这些都需要具体到细节指标。但企业的数字化转型往往围绕几个大的指标，要不降本增效，要不增加收入，要不控制风险，有些企业认知比较深入的话，可能会把提前量打得足一点。
就像刚才彭老师讲的，我们需要做顶层设计，这样就需要在基础数据的治理上去花预算，比如说在组织的关键设计上，像组织架构治理，乃至到整个业务策略的变更上。但最终都要让大家看到效果。
孙波：谢谢程总。我想金总可能对"转型"深有感触，美的的数字化转型经过了四个阶段，在这个过程中，可能也遇到各种各样的问题。美的当时在做数字化转型的过程中，对战略目标的优先级，是怎么考虑的？
金江：美的的数字化确实经历了四个阶段。
第一阶段：打基础。美的的数字化转型在1.0阶段的时候，是打好数字化的基础。原来是一个孤岛林立的状态，我们得先打通，完成整个公司的IT架构，那个时候都还不能叫数字化转型。
第二阶段：商业模式和业务模式的变革。我们发现整个业务的流程相对比较高效了，做很多事情就有了基础支撑，就开始推动一些商业模式和业务模式的变革。那个时候，特别是家电行业里电商开始兴起，整个行业的库存居高不下，原来的经营模式客户有了更多的选择，我们面临的问题就是库存非常高，基本上即使半年一年不生产，家电行业还是有足够的货可以卖。所以，当时其实并不赚钱，不是毛利不够高，而是大量的钱被库存和仓储成本、材料成本占了。等我们有了数字化基础，就可以推动商业模式的变革，家电行业才真正完成从"以产定销"到"以销定产"的大转身。
第三个阶段：实现"四化"——在线化、数据化、透明化、智能化，用"四化"支撑整个数字化能力在各个领網域的建设。"四化"都有自己的指标。比如"在线化"，要求所有的业务必须百分之百在线。二是所有的事情要透明化，就是集团管控，下面做了什么事情，集团一定能够看得到，这个是美的追求的模式。因为美的是一个高度分权的公司，责、权、利高度匹配，每个经营部門具有很高的决策权。
比如一个小的经营体，所有的问题的审批就到这个经营体层面结束，高度自治。但高度自治并不表示所有的事情可以捂在那里，集团对所有的经营结果是可以实时查看的，这就需要通过足够的数字化的能力，相当于毛细血管要深入到整个经营集体的方方面面。对美的来说，集团虽然不对具体的经营体干预，但他可以看到你所有的问题。我们经常说，"我们任何一个经营部門在美的的数字化体系下，不可能在错误的道路上走得太远"，只要两三个月的时间，你的情况基本上就可以看清楚。
三是要数据化。我们现阶段70%的决策需要有数据的依据，而且这个比例可能会越来越高。我们早些年拍板做事情，依靠职业经理人的直觉，依靠老板的直觉，但现在经营范围越来越广，既有国内，又有国外，产业布局很多，就不太可能依靠人的力量去决定所有的事情，这个时候所有的决策就要有数据的支撑。
四是智能化。未来会不断引进智能化手段，很多决策和动作要有智能化的支撑。第一个阶段在很多领網域智能化可能只有5%，但我们的目标只要实现逐步做到40%。随着智能化能力的不断提升，我们要逐步完善。
第四阶段：用户直达。我们目前讲用户直达，就是因为To C产品非常多。原来采用的是层层分销模式——公司到省代、省代到地级市代、地级市代到门店、门店到用户，白色家电在过去相当长的一段时间里面，都是采用这样的营销模式，很奏效，白色家电就是这样做起来的。但时代在变迁，用户选择权在变化，所能够选择产品的渠道在变化，所以这个时候我们要知道用户喜欢什么，不喜欢什么，什么价格能卖出去，什么价格卖不出去，那就需要数字化的手段来支撑获取信息。这是我们目前这个阶段在做的事情。
所以，美的在不同的阶段用数字化去完成不同的事情，这是由战略决定的。而最麻烦的是，战略是战略，做的事情是做的事情，数字化做数字化的事情，相互没有关系。美的在这个问题上，讲究对齐，就是说确定每年的战略之后，下一步动作就是IT或者数字化怎么支撑战略的实现。比如，我们在没有做用户直达的时候，所有的数字化就支持好层层分销，支撑好政策的设计，快速地兑现给经销商。现在做用户直达，数字化就要考虑怎么让用户直接跟美的发生关系。所以就要开始推产品智能化，必须通过用户注册，他的任何问题美的都能第一时间获得，比如用户在什么情况下给的好评差评，美的必须第一时间获得，而且要快速地整理出对用户评价的一个整体判断，这些都是由数字化支撑。
很多企业老板跟我们交流的时候，经常会问我，数字化应该从哪里开始？美的花了十几年的时间走了这几步，每个企业要按照自己的现状来确定数字化程式，不一定按美的的步骤来。我们一般会给大家一种优先级的建议。
第一个，数字化要支撑目前想变革的事情。此时此刻如果说一个企业所有的动作还不怎么依靠数字化来完成的话，那这个企业可能是太传统了，可能跟这个世界脱离得有点远，所以想要变革的话，数字化就要跟着来。美的内部都是"1+1"——"一个业务+一个IT"，一个业务的变革，始终要IT跟着做。我以前在业务部门经常这样讲，我离了IT基本上什么事情都干不成，如果我想变革什么事情，IT不跟着来实现的话，所有的政令都出不了办公室，这就是IT对我的价值。
第二个，IT要支撑流程的固化。大家都想做流程，都知道流程高效，但大家有没有想过，流程需要通过什么来保障？流程是按你的设计去做的，有些你觉得变革一下，那变完了是依靠什么落实下去？所以，数字化的建设如果不支撑流程的变革落地，也不行。
第三个，要支撑具体指标的达成。比如一个原来要做十二天时间的订单，怎么缩减到七天或者八天？这个指标怎么完成？这种具体指标的完成，我们怎么通过数字化跟上？所以，数字化一定是跟公司不同阶段的业务要求来完成的。
我做一个简单的总结，数字化要做的事情就两个大的方向：一是支撑战略，如果公司战略里边有战略主轴，数字化第一步就要跟上；二是提升效率。要想提升效率，要么就找痛点，要么找赚钱的地方，比如这个地方很痛，解决不了，那就通过数字化来解决，实在不行可以降成本，可以多赚钱。
孙波：金总刚才说的一个概念非常重要，就是数字化首先要支持目前的变革。我们华夏基石很多顾问长期服务美的，也长期研究美的，美的30多个经营单元，基本都是按照事业部方式去运作的。2011年，美的做了很重要的事情，就是向平台化组织做变革调整，然后在2012年开始做"632计划"，那时是组织变革中遇到了什么问题？还是说更强化了数字化的组织变革？这两者之间的关系是怎么样的？
金江：那个时候正好是美的启动1.0阶段，推动了数字化和组织相关的工作。但两者之间的顺序确实是组织的变动先开始。
早期的美的是多个经营单元，当时有三大产业集团，在经营体里边，有高效的解决问题的能力，但是集团来整体管控组织的时候，就会发现缺乏有效的体系。刚好在这个点上，公司因为做整合上市，就发现想推动整个公司一致性变革，集团比较缺乏抓手，所以，在这个点上推动了数字化1.0，本质上是去推动整个公司组织的一致性、管理的一致性，实现统一企业经营语言。这是数字化最早的任务。
未来的组织变革，
"平台化+经营体"是必然的趋势
孙波：我们现在很多认为组织变革的一个大趋势，是"平台化+小前端"或者"平台化+小经营体"，彭老师对这块很有研究，您怎么看组织变革和数字化之间的关系？我们怎么理解组织文化如何响应数字化，数字化如何支持组织变革？
彭剑锋：对未来的组织变革来说，"平台化+经营体"是一个必然的趋势。
刚才金总谈到美的最早在2012年开始做组织变革，因为美的要整体上市，一是必须提高公司的集中配置资源和赋能的能力，推动公司走向国际化；二是要加强对技术创新的投入；三是美的要提高全球的竞争能力，要提高系统效率。但后来我个人研究发现，如果光做组织变革，不做基础工程的话，要解决"平台化+经营体"的模式——既要控得住，又要放得活——的话，有三项基础工程必须要补课：（1）数字化；（2）流程；（3）人才。这三项工程必须要配套。
第一，数字化。美军在80年代末90年代改革的时候，搞信息化立体化作战、扁平化作战，发现如果没有信息化，平台化是不可能搞成的。而且把权力集中到总部平台以后可能更糟糕，因为总部平台的人可能素质跟不上，又官僚主义。没有信息化做基础，整个组织不透明化、数据化，就没法去呼唤炮火。所以美军当年首先是把数字化当做组织变革的一项基础工程去做。美的其实也是这样。如果没有数字化，去推动实现方洪波方总组织变革的理想目标是根本不可能的。
第二，流程化组织。在我来看，美的的流程化组织是2015年以后真正去彻底拉通的。如果一个公司搞了信息化，没有流程化，那就不是以客户为中心的流程化组织。而一个官本位为核心的组织，一线没法去呼唤炮火，平台也没法去赋能。真正以客户为中心去拉通职能跟业务体系，这叫端对端。没有端对端，数字化就不能起作用。
第三，治理体系、决策与权力分配体系必须要发生变化。不是按照组织职能去层层分权，而是按流程分权并集权。
第四，人才结构必须要变。一要跨界、要融合、要复合式人才，因为未来打的是系统战立体战，组织需要混成旅旅长，所谓"混成旅长"，就是必须在海军干过，在空军干过，在陆军干过，是全能复合式领军人才。
没有这四项基础工程，光靠组织变革推动不起来。
我认为美的这几年的组织变革也好，数字化也好，能够支撑战略、支撑国际化提升，提高美的的市场竞争能力，最主要的是美的系统效率提升，具备了特别强的盈利能力，就是因为美的这几项基础工程做得特别好。现在很多企业，这四项基础工程没做，数字化、流程化、授权体系、治理体系、复合式干部队伍、专业人才都没有做，那不可能提升整体效率。这是核心的东西。
我个人认为，目前的数字化可以分三个阶段。
第一阶段：BI阶段——业务活动数字化，就像刚才金总所谈到的数字化的前两化——在线化、透明化，所有的业务活动都可以在线数字化呈现了，而且整个数据透明。中国绝大多数企业现在只是进入到这个阶段，所有东西搞个大屏。我去参加很多企业的会议，老板说，彭老师，我这能看到所有的车间，看到所有的数据。我就问，搞了数字化有没有赚钱？人均效率有没有提高？盈利能力有没有提高？你看美的所有的KPI指标都得到系统的提升。
第二个阶段：数字成为最大资产，通过算力算法提高系统效率。做不到这一点，数字化就只是走个形式。现在绝大多数企业的数字化都只是形式主义，大螢幕一放，老板感觉很好，但没有算力算法，系统效率没有提高。
第三个阶段：AI阶段——数智化阶段。像赛力斯、美的等企业，数字化真正跟超级工厂融为一体，真正实现了先消费再生产，当然To C业务现在还不能完全做到，但新能源汽车现在完全做到了，完全是以需定产，然后百分之二三十可以满足个性化的需求。什么叫超级工厂？超级工厂就是既能做到规模化、标准化，又能做到个性化。这时候才真正实现AI（数字人、智能人）共生共进，才真正实现我们所描述的未来的数智化，真正实现以需定产，真正实现既能满足消费者的个性化需求，又能满足企业规模化、标准化的整体系统效率提升，最终实现数智化的三个目标：
第一个目标：客户一体化体验与全生命周期的价值管理。未来数字化以后，所有的公司都叫客户经营公司，能够通过数字化实现虚实结合的全场景、全体验、全生命周期的管理，达到真正的经营客户。第二个目标：系统效率的提升与产业生态的打通。美的现在达到了，不管是库存也好，物流也好，质量也好，交付期也好，都得到系统的提升，同时打通了生态。赛力斯已经完全跟供应链打通了，跟供应商也连接在一起，生态真正实现了数字化。第三个目标：企业业务模式创新、商业模式创新、产品技术的创新以及内外协同创新。如果能达到这三个目标，才可以说真正实现了数智化。
所以，中国企业数字化的路还很长。即使美的已经走在数字化企业前列，但我认为要达到三个目标，恐怕还要更新，系统效率还要提升。
孙波：感谢彭老师。
我们知道，很多企业做数字化很重要的一个目标，就是刚才金总提到的"支持流程的固化，提高效率"。在此请教程总一个问题，钉钉在推动很多企业进行数字化的过程中，恐怕会遇到一种困境，就是帮助他们推动效率没有问题，但这个流程本身有问题，或者说管理模式本身有问题，那么钉钉帮助他们推动数字化的过程中，在转型方面一般会怎么去做？或者说如果碰到这种情况，会怎么促使他们来完成变革？
程操红：基本上还是以尊重为主。
我们确实碰到了不同的企业，很多企业是我们的老师，他们在自己的行业里，确实有非常好的一些长期沉淀下的流程体系，运作得非常好，只是因为现在钉钉提供了网状协同的新能力，就会产生一些自然而然的化学反应，那我们可以一起做共创。
钉钉有个文化特别重要，叫共创文化。比如我们是不是基于现在的网络效应，基于钉钉群，可以把它做得更好？像百丽、波司登，还有一些制造业企业，很多这样的客户我们的合作就特别舒服，双方有共识，把原来线性的流程变成了一个能够跟场景紧密结合的新模式。
当然，也有一些企业的业务属性存在不同，比如国央企，本身对流程的严肃性、确定性要求非常高，不可能随便去变更，针对这样的企业，我们更多还是遵循，然后再局部的改进。这样的企业有时候会给我们提一些需求：我们的流程确实很多，你们现在不管做数据分析，还是做智能化的改造，能不能帮我们有效地重构一些流程？针对这种情况，我们要从技术和产品赋能角度，跟他们一起做一些共创。比如原来一些人为的节点，我们怎么样通过技术把它直接替代掉。但有些确实涉及到企业责权利的制度，这样的流程本身可能涉及到企业的顶层设计，这需要企业自己有数字化转型的决心。
因为钉钉跟原来传统的軟體厂商不太一样，我们更多的是促进"高活"，就是希望企业用钉钉用得非常活跃，所以，只要企业在钉钉上建立流程，我们希望这个流程一定要跑起来。在这种情况下，系统会给很多数据参考，像流程节点是不是过多，是不是过于复杂，是不是审批环节过多，但真正的决定权还是在企业自己手里，我们更多的是做技术赋能。
刚才彭老师讲得特别好，很多企业往往都只是实现"在线化"，搞个大屏看一看。我们更多是希望这些"在线"反过头来重新回到流程里。但企业愿不愿意重构，决定权在他们自己。企业在线化后的价值在于，能够在每一个流程、每一个环节、每一个节点里面感受数据辅助决策。比如在报销流程，审批到这个节点了，可以通过这笔报销单，看到团队的预算余额，是在平均水平的中位线以上还是以下。再比如法务审核时，数据可以直接提示其中的风险。这其实是加速流程，这样长期审核之后，就可以慢慢地简化流程。
所以，我觉得原来纯线性的流程会被越来越多的场景化网络协同所替代。
孙波：我的理解，钉钉更多的是深入到业务场景里面去，然后带入一种网状协同的概念。因为钉钉有技术能力，实现组织在线了，有自己的群，有会议，包括知识型的组织，有文档，通过这样新的协同方式植入到原来的业务场景里，然后提出共创。
因为阿里有互联网的基因，您刚才讲到钉钉深入业务场景里面的网状协同等等，那么钉钉是用什么样的方式去提供服务的？
程操红：钉钉一直在追求高质量的规模。
怎么评估呢？比如现在钉钉上，2000人以上的企业数非常多。当一个企业的通讯录有2000人或者5000人，我们会看它通讯录活跃用户的比例。比如一个企业有2000个员工，但一天才50个人用钉钉，我们就会认为这个企业的数字化程度是非常低的。
二是应用的渗透率，比如一个企业用了钉钉，但如果只是上来聊聊天、打打卡，那我们认为这也不够，我们还要深入的看他们OA流程有没有用，钉钉文档有没有用，审批、项目管理有没有用，类似组织大腦的深入产品有没有用。
比如百丽，它的钉钉指数分数非常高，为什么？因为它的很多业务跟钉钉的产品做了深度结合，业务跟钉钉现在协同的基本产品能力做了结合，也把自己的供应链流程，都重新重构到钉钉群里了，这样的使用深度就非常深。
孙波：谢谢程总的分享。
金总，我们美云智数服务了很多不同类型的企业做数字化转型，在帮他们做数字化转型的过程中，他们本身的流程、方式可能是需要提高的，我们一般会怎么面对这种情况？
金江：这个问题我很愿意跟大家分享。因为数字化转型很难，或者是做了一半就失败了，通常都由以下几个原因导致的。我想分享一些服务的经验。
第一，数字化转型会涉及到利益的重新分配。我举个例子，比如原来这一块业务是我来管，只要我把这个业务管好了，我一年的绩效、收益、组织的经营利润是完全可以保障的。但现在要数字化转型，在设计的过程中，把我这一环的合作内容做了调整，以后我就不怎么可控了，这是不是对我利益的调整？但这种调整有可能是对公司的利益最大化，而部门的利益不是最大化，那部门的一把手是支持你还是不支持你？他说不支持的时候，会不会说这个调整影响了我部门的利益？他不会说。所以作为公司，始终不知道数字化转型这件事情推不下去的原因是什么。
第二，数字化转型会涉及到权力的重新分配。数字化转型一定是为整个组织流程再造的服务，那就一定会涉及到权力的重新分配。比如你卖的是比较紧俏的商品，其中某几款甚至非常赚钱，货是始终不足的，全国经销商找你要货的时候，这个订单是要进行分配的，那负责订单分配的这个人是不是有非常大的权力？再比如，某个零部件一共有四个供应商，他们都依托你来做生意，这四个供应商每个月每个人供应多少比例，都由你决定，这个决策权大不大？如果你只是一个具体的员工，但有权力决定这四个供应商的供货比例，而现在数字化转型之后，系统直接决策，那你支不支持做数字化的变革？所以，如果认为数字化转型失败仅仅是因为方法不对，用错了工具，选错了供应商，那只能说明看到的只是表面。
第三，数字化转型失败是因为一把手的不坚决。作为老板，首先要想清楚为什么要做数字化转型。可能这里听一堂课，那里听一堂课，想清楚了要干，但在干的过程中，诸如我刚才说的那几类人来跟你说反对意见，这时候就懵了，觉得他们说的好像也有道理，就退缩了。一把手一旦摇摆，数字化转型就干不成。
所以，我们在给客户服务的过程中，不是什么企业都能做，我们来自美的，如果服务的不是制造业，我们的经验可能不那么适用。第二，即使是制造业，不同的制造业模式也不太一样。只有我们觉得适配才能进行服务，需要一套方法论来支撑。首先，从战略解码开始，有了战略的解码，才有流程的重新再造，业务的重新规划，这里就需要刚才程总讲的"共创"的过程，我们提供方法论和最佳实践，跟所有来参与这个项目的核心骨干进行共创，得出最佳的流程实践，这个流程出来以后就会推动业务变革。这一步一步都不能少。这就意味着原来这个仓库里的车谁先进、谁后进是由仓库主管说了算的，现在就变成了有规则有流程，仓库里的车谁先进、谁后进由流程规则说了算。这就叫流程的变革实施，这些动作做完了以后，最终是数字化的固化。简言之，知道业务怎么做了，最终通过数字化的手段把它固化到系统里去，这才实现了完整的数字化转型。所有环节里面但凡有一个搞不定，数字化转型就会中途停止。
数字化转型本质上是一场文化变革
孙波：谢谢金总。彭老师，您怎么看企业文化在数字化转型过程中的作用？
彭剑锋：企业文化在整个数字化转型更新的过程中，我觉得也是一项基础工程。
首先，从一把手开始，必须要有坚定的战略意识，把数字化真正作为企业的长期战略。对数字化要有战略定力，而且这种战略定力必须转化为整个高层领导和所有员工的共识和行动力。所以，数字化的文化共识本身就是企业文化很重要的一个组成部分。
第二，必须要有变革的文化。刚才金总谈到的整个数字化转型更新面临最大的问题，从深层次来讲，除了理念、认知必须进行革命以外，还要进行利益关系的重新分配、权力的重新分配，这要求必须要有变革创新的文化。
第三，要开放包容。因为公司数字化以后所有东西都透明了，大家要学会在阳光照耀下工作。
第四，人与人间的沟通交流方式，文化的践行方式都要发生变化。
所以，我认为数字化本质上是一场文化变革。文化变革是最深层次的变革。因为没有数字化时代时人已经养成了很多习惯，要改起来是很难的。比如尊重流程，尊重数据，尊重数据权威，过去做决策就拍腦袋了，但现在要从高层开始尊重数据，尊重数据权威，尊重流程。尤其对中小企业而言，要改变老板的行为习惯，改变高层的治理习惯和管理习惯，包括授权体系等各个方面，我觉得都是一场深层次的变革。
为什么刚才说顶层设计很重要？顶层设计首先要达成共识，然后进行系统的规划，要有策略，要有重点，要有突破口，预先都要进行系统的设计，然后渐进式的推进，在迭代的过程中升华。从这一点来讲，我觉得数字化转型会涉及到深层的文化变动。
推动数字化转型更新，我认为除了企业要加大对数字化人才的投入，要把数字化部门作为优先级投入以外，还要加强跟外腦的合作。未来大家相互之间都是跨界的，开放合作、跨界融合，这就是文化，要从过去那种封闭式的文化先走向开放、融合的文化，而且要你中有我、我中有你。
孙波：金总，您经历了美的最早的空调事业部阶段，从空调事业部到数字化，您对所谓文化的前后变化可能更有感受。因为我们一想到传统制造型企业，可能映入我们腦海的首先是那种车间的场景，相对比较程式化的工作模式和文化氛围。我们今天在研究美的，看到很多的数据的时候，越来越感觉到我们所理解的传统制造型的企业文化不一样，就是科技范儿好像越来越重了，企业内部的创新或者内部的员工之间的碰撞交流，也和原来的传统制造企业有区别。从这个角度，您如何看待这两种文化的变化？
金江：关于文化，我们都非常认同刚才彭老师的观点，我们平时也是这样跟客户分享的。
首先，文化是由一把手决定的。企业的基因是什么，一把手是什么风格，就决定了这个企业的文化。彭老师刚才讲的，非常关键，企业都是这样运行的，就是说企业一把手对于数字化是怎么认识的，就决定了企业对数字化的认识。
第二，形成全员数据化。全员的数据化是怎么形成的？在美的整个数字化转型的最早期，我们这些来自于业务体系的人，连流程图都没有见过，那最终怎么形成数字文化？
（1）核心骨干要参与数字化的整个建设过程。他们参与建数字化的过程，就形成了对数字化的认识。从原来的只关注自己的一亩三分地，到知道所有的流程会影响上下左右，所以，我不管做什么动作，都要考虑和上下左右怎么联动，所有的业务怎么普遍连接，因为我会受到影响。在这种情况下，他就会发现，参与建过程的每一个动作，都会影响到别人，他就越来越谨慎，越来越有数字化的思维。
（2）除了参与建设数字化，还要会用。好多系统建完了以后，咨询公司一撤，就慢慢没声音了，数字化文化就坚持不下去了，所以我们除了参与建，后期还要去"用"。怎么用？就是不断地把数字文化作为一个单独的文化在美的内部去推动。比如要鼓励一些业务骨干，通过数字化的手段去发现给企业降本增效的故事和案例，要不断地按周期进行推广。
（3）对不同层级的人进行不同的数字化人才认证。比如一个一级的数字化人才要会看，二级的会用，三级的要会利用数字化能力去分析场景解决问题。通过这些手段，让所有人在用数字化的过程中，既可以让自己的业务又有提升，又能在公司层面得到认可。所以，数字文化需要这样循环去完成。
数智化转型实施的过程，
就是数智化人才建设的过程
孙波：谢谢金总。程总，钉钉整个体系大概有不到2000左右的员工，流失率怎么样？
程操红：流失率不高。
孙波：我为什么问这个问题？因为现在很多企业在推行数字化的过程中发现难度太高，不如挖一个人来做。程总、金总，您二位有没有遇到过这样的挑战？怎么看待这种现象？
程操红：这种流动还是挺正常的，尤其在前几年。整体来讲，我的人被挖到客户那边，他们成为数字化重要力量的概率非常大。因为一般在服务客户的过程中，大家建立了信任，我们的人被客户挖走，乙方变甲方。
金江：美的跟钉钉的产品不一样，大家遇到的场景就会不一样。
很多企业老板肯定会遇到人才的问题，公司想做数字化转型，但又没人懂，怎么办？赶紧去挖一个人过来。其实，对企业来说，挖几个人过来牵头把业务做起来是可以的，但整个公司的数字化人才，想全部依托挖来的人，是不可行的。为什么不行？因为数字化转型的过程是业务重构、流程重构的过程，所有参与数字化转型的都是来自于业务战线里最骨干的人员。业务哪些能改，哪些不能改，应该怎么做才是公司发展最好的未来，这些事情是装在业务核心骨干和各个业务战线的一把手腦子里，他们的知识在短期内是不可复制的。所以，一定要拉着这些人来参与整个数字化转型，然后挖一些关键的人员，引一些外腦参与进来。
数字化转型实施的过程，就是数字化人才建设的过程，等完成数字化转型建设，公司就具备了一批又懂业务，又具备数字化能力的人才。这些人才是后期整个公司发展非常重要的基础。在美的，最早期参与数字化的金种子，好多原来都是员工岗位，现在基本上都到了中高层的位置。
程操红：钉钉跟美的的人才结构不太一样，大部分出身于互联网技术及产品。当然，我们也会引进一些对业务比较了解的人。
但是因为钉钉的整个策略是一个生态策略，真正到一些纵深领網域的话，我们都是跟生态公司合作，所以钉钉的人员属性主要以构建数字化的协作网络、数字化的基本产品、数字化的基础设施的人才为主，强调技术背景为主。
孙波：彭老师，您怎么看待数字化的人才培养问题？
彭剑锋：数字化对人才的要求，一是专业化，二是复合化。领军人才必须是复合式人才，就是混成旅旅长。像金总是做业务出身的，现在做到数字化的领导人才。因为不懂业务，就没法去推动数字化。数字化是一场深层次的革命，一方面需要复合式领军人才，另一方面需要专业人才，就像美军的改革，专业人才职业化，不是义务兵。但真正的领军人才是复合式人才，是混成旅旅长，混成营营长，必须在技术部门干过，在业务部门都干过，海陆空都干过。所以，就数字化人才培养来说，我认为领军人才基本上是企业自己产生出来的，但是真正的专业人才是内部培养不出来的。当然，不排除领军人才也有从外部挖过来的。
挖人是一种很好的方式。就像我们咨询公司，业绩最好的合伙人，绝大多数都被客户挖走，但只要他骨子是个做咨询的，早晚他还得回来，所以我希望客户把我们的项目经理挖走，帮我培养，他又回来了，成为复合式人才。
从这一点来看，我觉得不要怕人才被挖。关键要像美的一样，有数字化人才的认证机制，有全员的数字化意识，有数字化的技能提升计划，人才最终会脱颖而出。敢于人才被挖，我认为任正非思考得最清楚，他说竞争对手要挖我二流三流人才，他必须付出一流人才的代价，人家才会走，所以竞争对手的人工成本永远比我高，我只要内部的优秀年轻人才不断脱颖而出，让竞争对手不断去挖那些没什么成长性的，在企业里面已经开始吃老本的人，到别的企业去，工资一下子翻一倍，竞争对手的成本就高了。所以，我觉得不要怕挖，只要内部机制能够让人才不断脱颖而出，越有利于生长出人才的新鲜血液。如果一个企业的人才二十年不变，就约束了企业。
孙波：换个角度来说，程总、金总两位帮助很多企业做数字化转型，企业为了配合你们，在招聘数字化人才的过程中需要注意哪些问题？比如一个企业要跟您这边合作做数字化转型，要储备人才，我希望你们提个要求，我需要准备什么样的人才，才有资格或者说具备了跟您合作的一个基础？
程操红：我们一般不会给企业提这个要求。
第一，我们主要做普惠型转型，就是一定要帮助原来基础比较差的企业，迅速打好数字化的基础。所以，我们聚焦于两个降低：一是降低门槛，做技术普惠。现在我们看到钉钉上有很多的农民大叔，有开咖啡店的小年轻老板，也有各种学校的老师。门槛降低之后，企业的IT部门也很开心，这让IT部门一下子从业务需求的瓶颈里解放出来，让有业务认知的人自己能够做一些数字化场景的覆盖，这是我们在以后推规模化数字化的时候必须要解决的问题。二是做 AI助理。这个更简单，最核心的就是你要有对业务的认知和解决问题的独特的视角和经验，把技术的门槛尽可能降低。
第二，我觉得人才会有一些危机。我们以前讲很多事儿需要有需求分析的，有产品经理，有技术，有运维，现在由于AI的兴起，不同岗位之间的边界逐步消失。我们团队都是以技术人员为主，有时候我跟他们开玩笑，我说你们要小心，现在产品经理提需求，AI就能实现，还要你技术干什么？现在我们在做AI运维助理，晚上再也不用那么熬了，有问题AI助理首先就上线开始排查，所以这个边界在消失。刚才彭老师讲复合型人才，需要回到第一性原理，需要问，我到底能解决什么问题？我在这个领網域到底掌握什么样的独特认知和经验？这是特别重要的。所以像我们做技术的，现在也拼命在了解各种各样组织和企业的问题。要解决问题，就必须回到解决问题思路和解决问题方法的原点上。
我觉得，技术普惠是一个趋势，所以对未来的人才结构，对人才本身的能力模型要求也在变化，要具备社会性能力，要懂人性，懂组织文化和组织的业务战略，懂得在复合技术和产品基建的条件下，如何找到一条最好的路。这样的人才是最稀缺的。
孙波：金总，从制造业的行业属性看，这类企业通常在数字化人才方面面临很大的压力，您觉得一个传统的制造型企业，要跟您合作的话，需要在人才方面做什么样的准备？
金江：从稳妥的角度来讲，我们只针对如何挑选制造业的人才。第一，最好是来自于制造业，至少懂相关业务。第二，有比较强的业务意识，不能是纯粹技术派，因为他最终要来带领IT团队实现业务的变革。第三，最好是在制造业企业带领过数字化转型的团队，哪怕是某一个领網域的数字化转型，起码他能够理解数字化转型的难点和痛点，以及有可能失败的地方。
对话嘉宾：
彭剑锋（中国人民大学教授、博导，华夏基石管理咨询集团董事长，《华为基本法》起草专家组组长）
金江（美的集团美云智数总裁）
程操红（阿里巴巴钉钉CTO）
孙波（中国劳动关系学院教授，华夏基石高级合伙人、执行副总裁）
