今天小編分享的教育經驗：彭劍鋒：美的、阿裡的數智化轉型之道（1.6萬字對話實錄），歡迎閱讀。
The following article is from 華夏基石e洞察 Author 彭劍鋒、金江等
作者| 彭劍鋒、金江、程操紅、孫波
來源 | 華夏基石e洞察 管理智慧
咨詢合作| 13699120588
本文根據華夏基石數智化戰略總裁班（一期）《數智化轉型之道與标杆探索》分享内容整理，文章僅代表作者本人觀點（未經本人審核）
數智化轉型是一個系統工程，是一個長期戰略，
需要頂層設計，統一企業的經營語言
孫波（主持人）：各位尊敬的學員，今天既是華夏基石大私塾4班的結業課，也是華夏基石數智化戰略總裁班的分享課。我們上午參觀了阿裡，下午聽了美的、阿裡在數字化實踐方面的分享，很燒腦。我相信大家有很多疑問，想請各位老師解答。
第一個問題，很多企業在進行數字化改造過程中，往往由業務的單點引發需求，但是幾位老師在講的過程中，都提到了頂層設計。那麼，怎麼理解企業在數字化轉型過程中的頂層設計？希望能結合阿裡、美的的數字轉型過程中頂層設計的核心思想給我們解答一下。
金江（美雲智數總裁）：能跟彭（劍鋒）老師同台布道，很興奮，又很惶恐。因為我們剛入職場的時候，彭老師、施（炜）老師就給我們做企業管理方面的分享，我們最早期的企業管理知識都是從專家大咖課堂上學來的。我今天主要分享一些美的一些具體實踐，希望能對大家有所幫助。
大家都知道，數字化建設容易搞出一批孤島，這跟企業治理的不同階段有關系。IT進行整體建設是近幾年的事情，最早是為了服務企業的業務，每個業務裡都有IT人員、有隊伍實現在線化，每個階段有它的任務和有限的預算，大多數企業的孤島就是這樣形成的。等企業到了一定的規模，特别是近些年，對整個組織效率有了很高的要求以後，就會發現這種孤島不能拉通，有很大的問題，會損失很多效率。
在美的的實踐裡面，做數字化1.0的時候就推動了頂層設計。我們數字化1.0的階段有四個關鍵詞：（1）頂層設計；（2）整體規劃；（3）端到端；（4）統一企業的經營語言。
為什麼一定要做頂層設計？數字化整體的感覺，其實非常像人的神經系統。以神經系統來看，源頭是人的大腦，大腦在初始化狀态可以理解成整個企業的戰略，因為我們絕對不是為了推動數字化而數字化，數字化最終還是為了服務于企業的戰略，戰略的源頭就是數字化工作開始的地方，頂層設計最關鍵的因素決定了數字化的結果是什麼。所以，很多企業的數字化項目見不到效果，大都是這種原因導致的。
孫波：金總，我們延伸一下，美雲智數最早是服務于美的的數字化轉型，然後才衍生出系統之外的業務，那當時怎麼定義頂層設計的核心思想？
金江：如果從戰略出發的話，一定要明白公司數字化的布局要做什麼？然後要确定做哪幾件關鍵事情？這在美的叫戰略主軸，這幾個戰略主軸最終是要通過數字化來輔助實施的。所以，基于戰略主軸下的所有數字化的布局是首先要去做的事情。
頂層設計的第三步，就是關于端到端的問題。對于制造業來說，端到端非常重要，從訂單到把訂單交付，把款收回來，這些動作都是在頂層設計的時候需要去考慮好，最終目的是統一企業的經營語言。
孫波：謝謝金總。
我們知道，如果沒理解錯的話，釘釘并不是說一開始是為了服務于阿裡，而是面向中小企業用戶的，作為互聯網的原住民不存在一個轉型的問題。我想請教一下程操紅程總，釘釘在設計數字化運營體系的時候，尤其面向中小企業設計的時候，頂層設計的核心思想是什麼？
程操紅（釘釘CTO）：釘釘的性質不一樣，釘釘服務千行百業，帶有協同屬性，從組織的在線協同演變為業務的協同，更多是一個服務底座和帶網絡效應的平台。我覺得釘釘自身的數字化塑造與其原住民一樣，釘釘跟服務性質的企業有相似性。
頂層設計肯定是每個企業的追求，但我們碰到很多企業，由于自身歷史發展的原因，進行持續的信息化建設和數字化建設，很難真正做到嚴絲合縫地頂層設計。
釘釘原來都是服務小客戶，現在也有很多大客戶，他們也在做深層次的數字化轉型，包括多元化業務的經營等。以阿裡巴巴集團為例，當電商業務高速發展之後，也面臨這個問題。阿裡原來做淘寶、做天貓，淘寶、天貓系統都不一樣，入駐商品不一樣，交易系統不一樣，營銷系統不一樣。因為每年都要搞"雙十一"， 後來把兩個交易系統合并起來了，相關系統有一大堆問題要調試，這都是一個頂層設計小小的縮影。
很多時候是因為業務的變化導致頂層設計的變化。比如天貓在那個時候發現，如果有一家化妝品品牌入駐，那麼因為購物車規則、贈品小樣規則的改變，技術可能要改十九個系統，這是因為，你既要兼顧購物的體驗感，又要考慮到一系列的問題——物流問題、交易問題、庫存管理問題、後台運營問題、商家入駐問題，等等，這就導致數字化支撐非常困難。
所以，我認為一些關鍵技術趨勢和業務趨勢的判斷，對頂層設計可能更重要。
這個時候，很多集團性公司對下屬組織的管控力也是一種博弈。比如一些央企的集團，作為總部肯定是希望人财物等各方面基礎數據全部統一，但是作為下面的子公司，如果有比較獨立的業務經營模塊，更願意從場景化出發，更願意選擇自己解決問題。
那麼我們怎麼在這種業務差異矛盾、以及組織架構的差異矛盾裡，尋找到一些好的趨勢，比如AI的趨勢。我非常看好這個方面的趨勢。怎麼判斷一種好的趨勢？要想完整的預測當然很難。現在多出來釘釘、阿裡雲這樣的業務，我們集團的數字化的基礎運轉體系，對To B、To C就產生了很大的挑戰。原來To C的很多東西在To B可能不太适用了，比如整個鏈路裡的采購、營銷，甚至包括人才的管理等都有差異，所以，趨勢可能無法預測，但我們應該抓對一些好的技術趨勢，讓整個數字化的建設更加具備快速響應和柔性變化的能力，這是比較關鍵的。
孫波：非常感謝程總。
在座各位總裁都比較熟悉，我們華夏基石這些年主要幫助企業家進行基于企業長期發展的系統思考，建立一套類似《華為基本法》的頂層設計。彭老師，我們所談的基于企業中長期發展的系統思考的頂層設計和數字化轉型的頂層設計有什麼異同？您怎麼看這個問題？
彭劍鋒：作為企業的一個長期戰略，數字化本身是一個系統工程。我們經常講數字化不再是CTO的責任，需要從CEO開始，到全體管理者到所有員工的共同參與。作為一個系統工程，數字化是需要有頂層設計的。
首先，要達成數字化戰略的文化與戰略共識。一個組織真正要實現數字化的轉型更新，尤其是高層要有文化戰略的共識。
第二，必須形成數字化的共同語言系統。沒有數字化的共同語言系統，大家标準都不一樣，說的話都不一樣，就會導致内卷，内部交易成本太高，推進起來很困難。
第三，數字化的推進，要進行系統的規劃與設計。因為數字化會涉及到企業的很多基礎工程，比如說組織方面——組織治理、組織結構，人才隊伍，運營體系，都要發生系統的變革，而且必須要以客戶為中心實現端對端的流程，拉通整個職能體系和業務體系，進行基于數字化的端對端的銜接。
所以，從這些角度來說，數字化必須要有頂層設計、系統推進。當然，數字化的頂層設計跟做企業《基本法》不太一樣，因為它畢竟是圍繞着數字化進行。數字化的頂層設計還有一點必須要明确，即數字化的戰略目标是什麼。
但對不同的企業來講，頂層設計的概念可能不太一樣。比如美的，它的數字化戰略是非常清晰的，業務模式也是非常清晰的，所以它的頂層設計更結構化一些。但像釘釘，是服務于第三方的一個服務平台，很多業務模式是探索性的，很多創新來自于一線，在這種條件下，它跟美的數字化就不太一樣，體現在頂層設計上，首先把握住大致的方向，從實踐中更新認知、迭代推進。如果再過幾年，釘釘真正實現全面盈利以後，戰略各方面都清晰了，業務模式各方面都成熟了，能量也就完全不一樣了。所以，釘釘的頂層設計，一要有足夠的想象力；二是快速行動；三是在快速行動之中不斷迭代，不斷尋找頂層設計的邊界，在迭代的過程中逐漸清晰頂層設計。而像美的，產業比較清晰，商業模式比較清晰，那麼美的的頂層設計就要進行系統的規劃。這兩者之間會存在這樣的區别。
智化轉型需要有優先順序，
但首要的是支持目前的變革
孫波：現在有些企業可以叫數字化的企業，或者說互聯網的原住民，但大多數企業還是傳統企業，這些傳統企業基本上都經過了辦公自動化、信息化建設、業務的數字化呈現。很多人在談到數字化的時候，會認為把這幾個概念疊加在一起就是數字化。但所有人都談到了數字化轉型，也就是說除了數字化之外，還有很重要的一個特點——轉型。
從這個角度來說，很多中小企業最開始都是把釘釘當成辦公自動化去使用的。我想請教下程總，如果我們要做數字化轉型，應該是怎麼樣的優先順序？
程操紅：剛才彭老師比較好地界定了我們的定位。那麼，從實體經濟的角度來說，我們會看到幾種不同公司的類型，有些以產品制造為核心，有些以服務為核心，有些以商業運營為核心，千行百業，差異非常大，所以在面向數字化轉型的時候，他們的看重點就不同。即使處在同一行業，也有差别，比如有些企業在短期内看重降本提效，有些企業可能看重快速地獲取外部的商機和訂單，而且企業在每個階段也有不同的戰略傾向。從釘釘的視角看，我認為數字化轉型大致可以分為幾個階段：
第一步，最早做的叫"五個在線"，首先是組織在線，數字化初期的企業，很多東西還是紙質化流轉，還在各種各樣地線下協作溝通，各種各樣的線下跑來跑去，我們希望至少整個組織應該在線了，然後把大部分日常的辦公行為逐步挪到線上，這是非常基礎的。
第二步，進一步把零零散散的系統逐步統一到釘釘上面來。釘釘是個入口，基本的協同完了，就有了業務性的訴求，比如說各種審批，包括差旅、财務、采購等，集中到釘釘上面來。
第三步，進入業務數字化的領網域，開始跟很多生态合作。我們特别希望通過一些新的方法，能覆蓋更多的場景，由辦公的協同逐步進入到業務的協同領網域，由此會有很多數據在網絡裡流動。然後基于這個數據，我們真正進入到第二個階段。也就是說，第一階段是五個在線，真正讓數據流動起來。
我們一直說數據是企業治理真正的核心資產，但數據怎麼反向去用？比如說在做财務風險管控的時候，在做采購的尋源推薦的時候，怎麼把數據用起來？這些都是要考慮的。但這個問題一直是我們行業服務客戶的痛。我們在軟體階段幫别人做了個系統，但這個系統到底有沒有在企業真正實施好？比如做了采購的系統，能不能給采購降低成本？這些都需要具體到細節指标。但企業的數字化轉型往往圍繞幾個大的指标，要不降本增效，要不增加收入，要不控制風險，有些企業認知比較深入的話，可能會把提前量打得足一點。
就像剛才彭老師講的，我們需要做頂層設計，這樣就需要在基礎數據的治理上去花預算，比如說在組織的關鍵設計上，像組織架構治理，乃至到整個業務策略的變更上。但最終都要讓大家看到效果。
孫波：謝謝程總。我想金總可能對"轉型"深有感觸，美的的數字化轉型經過了四個階段，在這個過程中，可能也遇到各種各樣的問題。美的當時在做數字化轉型的過程中，對戰略目标的優先級，是怎麼考慮的？
金江：美的的數字化确實經歷了四個階段。
第一階段：打基礎。美的的數字化轉型在1.0階段的時候，是打好數字化的基礎。原來是一個孤島林立的狀态，我們得先打通，完成整個公司的IT架構，那個時候都還不能叫數字化轉型。
第二階段：商業模式和業務模式的變革。我們發現整個業務的流程相對比較高效了，做很多事情就有了基礎支撐，就開始推動一些商業模式和業務模式的變革。那個時候，特别是家電行業裡電商開始興起，整個行業的庫存居高不下，原來的經營模式客戶有了更多的選擇，我們面臨的問題就是庫存非常高，基本上即使半年一年不生產，家電行業還是有足夠的貨可以賣。所以，當時其實并不賺錢，不是毛利不夠高，而是大量的錢被庫存和倉儲成本、材料成本占了。等我們有了數字化基礎，就可以推動商業模式的變革，家電行業才真正完成從"以產定銷"到"以銷定產"的大轉身。
第三個階段：實現"四化"——在線化、數據化、透明化、智能化，用"四化"支撐整個數字化能力在各個領網域的建設。"四化"都有自己的指标。比如"在線化"，要求所有的業務必須百分之百在線。二是所有的事情要透明化，就是集團管控，下面做了什麼事情，集團一定能夠看得到，這個是美的追求的模式。因為美的是一個高度分權的公司，責、權、利高度匹配，每個經營部門具有很高的決策權。
比如一個小的經營體，所有的問題的審批就到這個經營體層面結束，高度自治。但高度自治并不表示所有的事情可以捂在那裡，集團對所有的經營結果是可以實時查看的，這就需要通過足夠的數字化的能力，相當于毛細血管要深入到整個經營集體的方方面面。對美的來說，集團雖然不對具體的經營體幹預，但他可以看到你所有的問題。我們經常說，"我們任何一個經營部門在美的的數字化體系下，不可能在錯誤的道路上走得太遠"，只要兩三個月的時間，你的情況基本上就可以看清楚。
三是要數據化。我們現階段70%的決策需要有數據的依據，而且這個比例可能會越來越高。我們早些年拍板做事情，依靠職業經理人的直覺，依靠老板的直覺，但現在經營範圍越來越廣，既有國内，又有國外，產業布局很多，就不太可能依靠人的力量去決定所有的事情，這個時候所有的決策就要有數據的支撐。
四是智能化。未來會不斷引進智能化手段，很多決策和動作要有智能化的支撐。第一個階段在很多領網域智能化可能只有5%，但我們的目标只要實現逐步做到40%。随着智能化能力的不斷提升，我們要逐步完善。
第四階段：用戶直達。我們目前講用戶直達，就是因為To C產品非常多。原來采用的是層層分銷模式——公司到省代、省代到地級市代、地級市代到門店、門店到用戶，白色家電在過去相當長的一段時間裡面，都是采用這樣的營銷模式，很奏效，白色家電就是這樣做起來的。但時代在變遷，用戶選擇權在變化，所能夠選擇產品的渠道在變化，所以這個時候我們要知道用戶喜歡什麼，不喜歡什麼，什麼價格能賣出去，什麼價格賣不出去，那就需要數字化的手段來支撐獲取信息。這是我們目前這個階段在做的事情。
所以，美的在不同的階段用數字化去完成不同的事情，這是由戰略決定的。而最麻煩的是，戰略是戰略，做的事情是做的事情，數字化做數字化的事情，相互沒有關系。美的在這個問題上，講究對齊，就是說确定每年的戰略之後，下一步動作就是IT或者數字化怎麼支撐戰略的實現。比如，我們在沒有做用戶直達的時候，所有的數字化就支持好層層分銷，支撐好政策的設計，快速地兌現給經銷商。現在做用戶直達，數字化就要考慮怎麼讓用戶直接跟美的發生關系。所以就要開始推產品智能化，必須通過用戶注冊，他的任何問題美的都能第一時間獲得，比如用戶在什麼情況下給的好評差評，美的必須第一時間獲得，而且要快速地整理出對用戶評價的一個整體判斷，這些都是由數字化支撐。
很多企業老板跟我們交流的時候，經常會問我，數字化應該從哪裡開始？美的花了十幾年的時間走了這幾步，每個企業要按照自己的現狀來确定數字化程式，不一定按美的的步驟來。我們一般會給大家一種優先級的建議。
第一個，數字化要支撐目前想變革的事情。此時此刻如果說一個企業所有的動作還不怎麼依靠數字化來完成的話，那這個企業可能是太傳統了，可能跟這個世界脫離得有點遠，所以想要變革的話，數字化就要跟着來。美的内部都是"1+1"——"一個業務+一個IT"，一個業務的變革，始終要IT跟着做。我以前在業務部門經常這樣講，我離了IT基本上什麼事情都幹不成，如果我想變革什麼事情，IT不跟着來實現的話，所有的政令都出不了辦公室，這就是IT對我的價值。
第二個，IT要支撐流程的固化。大家都想做流程，都知道流程高效，但大家有沒有想過，流程需要通過什麼來保障？流程是按你的設計去做的，有些你覺得變革一下，那變完了是依靠什麼落實下去？所以，數字化的建設如果不支撐流程的變革落地，也不行。
第三個，要支撐具體指标的達成。比如一個原來要做十二天時間的訂單，怎麼縮減到七天或者八天？這個指标怎麼完成？這種具體指标的完成，我們怎麼通過數字化跟上？所以，數字化一定是跟公司不同階段的業務要求來完成的。
我做一個簡單的總結，數字化要做的事情就兩個大的方向：一是支撐戰略，如果公司戰略裡邊有戰略主軸，數字化第一步就要跟上；二是提升效率。要想提升效率，要麼就找痛點，要麼找賺錢的地方，比如這個地方很痛，解決不了，那就通過數字化來解決，實在不行可以降成本，可以多賺錢。
孫波：金總剛才說的一個概念非常重要，就是數字化首先要支持目前的變革。我們華夏基石很多顧問長期服務美的，也長期研究美的，美的30多個經營單元，基本都是按照事業部方式去運作的。2011年，美的做了很重要的事情，就是向平台化組織做變革調整，然後在2012年開始做"632計劃"，那時是組織變革中遇到了什麼問題？還是說更強化了數字化的組織變革？這兩者之間的關系是怎麼樣的？
金江：那個時候正好是美的啟動1.0階段，推動了數字化和組織相關的工作。但兩者之間的順序确實是組織的變動先開始。
早期的美的是多個經營單元，當時有三大產業集團，在經營體裡邊，有高效的解決問題的能力，但是集團來整體管控組織的時候，就會發現缺乏有效的體系。剛好在這個點上，公司因為做整合上市，就發現想推動整個公司一致性變革，集團比較缺乏抓手，所以，在這個點上推動了數字化1.0，本質上是去推動整個公司組織的一致性、管理的一致性，實現統一企業經營語言。這是數字化最早的任務。
未來的組織變革，
"平台化+經營體"是必然的趨勢
孫波：我們現在很多認為組織變革的一個大趨勢，是"平台化+小前端"或者"平台化+小經營體"，彭老師對這塊很有研究，您怎麼看組織變革和數字化之間的關系？我們怎麼理解組織文化如何響應數字化，數字化如何支持組織變革？
彭劍鋒：對未來的組織變革來說，"平台化+經營體"是一個必然的趨勢。
剛才金總談到美的最早在2012年開始做組織變革，因為美的要整體上市，一是必須提高公司的集中配置資源和賦能的能力，推動公司走向國際化；二是要加強對技術創新的投入；三是美的要提高全球的競争能力，要提高系統效率。但後來我個人研究發現，如果光做組織變革，不做基礎工程的話，要解決"平台化+經營體"的模式——既要控得住，又要放得活——的話，有三項基礎工程必須要補課：（1）數字化；（2）流程；（3）人才。這三項工程必須要配套。
第一，數字化。美軍在80年代末90年代改革的時候，搞信息化立體化作戰、扁平化作戰，發現如果沒有信息化，平台化是不可能搞成的。而且把權力集中到總部平台以後可能更糟糕，因為總部平台的人可能素質跟不上，又官僚主義。沒有信息化做基礎，整個組織不透明化、數據化，就沒法去呼喚炮火。所以美軍當年首先是把數字化當做組織變革的一項基礎工程去做。美的其實也是這樣。如果沒有數字化，去推動實現方洪波方總組織變革的理想目标是根本不可能的。
第二，流程化組織。在我來看，美的的流程化組織是2015年以後真正去徹底拉通的。如果一個公司搞了信息化，沒有流程化，那就不是以客戶為中心的流程化組織。而一個官本位為核心的組織，一線沒法去呼喚炮火，平台也沒法去賦能。真正以客戶為中心去拉通職能跟業務體系，這叫端對端。沒有端對端，數字化就不能起作用。
第三，治理體系、決策與權力分配體系必須要發生變化。不是按照組織職能去層層分權，而是按流程分權并集權。
第四，人才結構必須要變。一要跨界、要融合、要復合式人才，因為未來打的是系統戰立體戰，組織需要混成旅旅長，所謂"混成旅長"，就是必須在海軍幹過，在空軍幹過，在陸軍幹過，是全能復合式領軍人才。
沒有這四項基礎工程，光靠組織變革推動不起來。
我認為美的這幾年的組織變革也好，數字化也好，能夠支撐戰略、支撐國際化提升，提高美的的市場競争能力，最主要的是美的系統效率提升，具備了特别強的盈利能力，就是因為美的這幾項基礎工程做得特别好。現在很多企業，這四項基礎工程沒做，數字化、流程化、授權體系、治理體系、復合式幹部隊伍、專業人才都沒有做，那不可能提升整體效率。這是核心的東西。
我個人認為，目前的數字化可以分三個階段。
第一階段：BI階段——業務活動數字化，就像剛才金總所談到的數字化的前兩化——在線化、透明化，所有的業務活動都可以在線數字化呈現了，而且整個數據透明。中國絕大多數企業現在只是進入到這個階段，所有東西搞個大屏。我去參加很多企業的會議，老板說，彭老師，我這能看到所有的車間，看到所有的數據。我就問，搞了數字化有沒有賺錢？人均效率有沒有提高？盈利能力有沒有提高？你看美的所有的KPI指标都得到系統的提升。
第二個階段：數字成為最大資產，通過算力算法提高系統效率。做不到這一點，數字化就只是走個形式。現在絕大多數企業的數字化都只是形式主義，大螢幕一放，老板感覺很好，但沒有算力算法，系統效率沒有提高。
第三個階段：AI階段——數智化階段。像賽力斯、美的等企業，數字化真正跟超級工廠融為一體，真正實現了先消費再生產，當然To C業務現在還不能完全做到，但新能源汽車現在完全做到了，完全是以需定產，然後百分之二三十可以滿足個性化的需求。什麼叫超級工廠？超級工廠就是既能做到規模化、标準化，又能做到個性化。這時候才真正實現AI（數字人、智能人）共生共進，才真正實現我們所描述的未來的數智化，真正實現以需定產，真正實現既能滿足消費者的個性化需求，又能滿足企業規模化、标準化的整體系統效率提升，最終實現數智化的三個目标：
第一個目标：客戶一體化體驗與全生命周期的價值管理。未來數字化以後，所有的公司都叫客戶經營公司，能夠通過數字化實現虛實結合的全場景、全體驗、全生命周期的管理，達到真正的經營客戶。第二個目标：系統效率的提升與產業生态的打通。美的現在達到了，不管是庫存也好，物流也好，質量也好，交付期也好，都得到系統的提升，同時打通了生态。賽力斯已經完全跟供應鏈打通了，跟供應商也連接在一起，生态真正實現了數字化。第三個目标：企業業務模式創新、商業模式創新、產品技術的創新以及内外協同創新。如果能達到這三個目标，才可以說真正實現了數智化。
所以，中國企業數字化的路還很長。即使美的已經走在數字化企業前列，但我認為要達到三個目标，恐怕還要更新，系統效率還要提升。
孫波：感謝彭老師。
我們知道，很多企業做數字化很重要的一個目标，就是剛才金總提到的"支持流程的固化，提高效率"。在此請教程總一個問題，釘釘在推動很多企業進行數字化的過程中，恐怕會遇到一種困境，就是幫助他們推動效率沒有問題，但這個流程本身有問題，或者說管理模式本身有問題，那麼釘釘幫助他們推動數字化的過程中，在轉型方面一般會怎麼去做？或者說如果碰到這種情況，會怎麼促使他們來完成變革？
程操紅：基本上還是以尊重為主。
我們确實碰到了不同的企業，很多企業是我們的老師，他們在自己的行業裡，确實有非常好的一些長期沉澱下的流程體系，運作得非常好，只是因為現在釘釘提供了網狀協同的新能力，就會產生一些自然而然的化學反應，那我們可以一起做共創。
釘釘有個文化特别重要，叫共創文化。比如我們是不是基于現在的網絡效應，基于釘釘群，可以把它做得更好？像百麗、波司登，還有一些制造業企業，很多這樣的客戶我們的合作就特别舒服，雙方有共識，把原來線性的流程變成了一個能夠跟場景緊密結合的新模式。
當然，也有一些企業的業務屬性存在不同，比如國央企，本身對流程的嚴肅性、确定性要求非常高，不可能随便去變更，針對這樣的企業，我們更多還是遵循，然後再局部的改進。這樣的企業有時候會給我們提一些需求：我們的流程确實很多，你們現在不管做數據分析，還是做智能化的改造，能不能幫我們有效地重構一些流程？針對這種情況，我們要從技術和產品賦能角度，跟他們一起做一些共創。比如原來一些人為的節點，我們怎麼樣通過技術把它直接替代掉。但有些确實涉及到企業責權利的制度，這樣的流程本身可能涉及到企業的頂層設計，這需要企業自己有數字化轉型的決心。
因為釘釘跟原來傳統的軟體廠商不太一樣，我們更多的是促進"高活"，就是希望企業用釘釘用得非常活躍，所以，只要企業在釘釘上建立流程，我們希望這個流程一定要跑起來。在這種情況下，系統會給很多數據參考，像流程節點是不是過多，是不是過于復雜，是不是審批環節過多，但真正的決定權還是在企業自己手裡，我們更多的是做技術賦能。
剛才彭老師講得特别好，很多企業往往都只是實現"在線化"，搞個大屏看一看。我們更多是希望這些"在線"反過頭來重新回到流程裡。但企業願不願意重構，決定權在他們自己。企業在線化後的價值在于，能夠在每一個流程、每一個環節、每一個節點裡面感受數據輔助決策。比如在報銷流程，審批到這個節點了，可以通過這筆報銷單，看到團隊的預算餘額，是在平均水平的中位線以上還是以下。再比如法務審核時，數據可以直接提示其中的風險。這其實是加速流程，這樣長期審核之後，就可以慢慢地簡化流程。
所以，我覺得原來純線性的流程會被越來越多的場景化網絡協同所替代。
孫波：我的理解，釘釘更多的是深入到業務場景裡面去，然後帶入一種網狀協同的概念。因為釘釘有技術能力，實現組織在線了，有自己的群，有會議，包括知識型的組織，有文檔，通過這樣新的協同方式植入到原來的業務場景裡，然後提出共創。
因為阿裡有互聯網的基因，您剛才講到釘釘深入業務場景裡面的網狀協同等等，那麼釘釘是用什麼樣的方式去提供服務的？
程操紅：釘釘一直在追求高質量的規模。
怎麼評估呢？比如現在釘釘上，2000人以上的企業數非常多。當一個企業的通訊錄有2000人或者5000人，我們會看它通訊錄活躍用戶的比例。比如一個企業有2000個員工，但一天才50個人用釘釘，我們就會認為這個企業的數字化程度是非常低的。
二是應用的滲透率，比如一個企業用了釘釘，但如果只是上來聊聊天、打打卡，那我們認為這也不夠，我們還要深入的看他們OA流程有沒有用，釘釘文檔有沒有用，審批、項目管理有沒有用，類似組織大腦的深入產品有沒有用。
比如百麗，它的釘釘指數分數非常高，為什麼？因為它的很多業務跟釘釘的產品做了深度結合，業務跟釘釘現在協同的基本產品能力做了結合，也把自己的供應鏈流程，都重新重構到釘釘群裡了，這樣的使用深度就非常深。
孫波：謝謝程總的分享。
金總，我們美雲智數服務了很多不同類型的企業做數字化轉型，在幫他們做數字化轉型的過程中，他們本身的流程、方式可能是需要提高的，我們一般會怎麼面對這種情況？
金江：這個問題我很願意跟大家分享。因為數字化轉型很難，或者是做了一半就失敗了，通常都由以下幾個原因導致的。我想分享一些服務的經驗。
第一，數字化轉型會涉及到利益的重新分配。我舉個例子，比如原來這一塊業務是我來管，只要我把這個業務管好了，我一年的績效、收益、組織的經營利潤是完全可以保障的。但現在要數字化轉型，在設計的過程中，把我這一環的合作内容做了調整，以後我就不怎麼可控了，這是不是對我利益的調整？但這種調整有可能是對公司的利益最大化，而部門的利益不是最大化，那部門的一把手是支持你還是不支持你？他說不支持的時候，會不會說這個調整影響了我部門的利益？他不會說。所以作為公司，始終不知道數字化轉型這件事情推不下去的原因是什麼。
第二，數字化轉型會涉及到權力的重新分配。數字化轉型一定是為整個組織流程再造的服務，那就一定會涉及到權力的重新分配。比如你賣的是比較緊俏的商品，其中某幾款甚至非常賺錢，貨是始終不足的，全國經銷商找你要貨的時候，這個訂單是要進行分配的，那負責訂單分配的這個人是不是有非常大的權力？再比如，某個零部件一共有四個供應商，他們都依托你來做生意，這四個供應商每個月每個人供應多少比例，都由你決定，這個決策權大不大？如果你只是一個具體的員工，但有權力決定這四個供應商的供貨比例，而現在數字化轉型之後，系統直接決策，那你支不支持做數字化的變革？所以，如果認為數字化轉型失敗僅僅是因為方法不對，用錯了工具，選錯了供應商，那只能說明看到的只是表面。
第三，數字化轉型失敗是因為一把手的不堅決。作為老板，首先要想清楚為什麼要做數字化轉型。可能這裡聽一堂課，那裡聽一堂課，想清楚了要幹，但在幹的過程中，諸如我剛才說的那幾類人來跟你說反對意見，這時候就懵了，覺得他們說的好像也有道理，就退縮了。一把手一旦搖擺，數字化轉型就幹不成。
所以，我們在給客戶服務的過程中，不是什麼企業都能做，我們來自美的，如果服務的不是制造業，我們的經驗可能不那麼适用。第二，即使是制造業，不同的制造業模式也不太一樣。只有我們覺得适配才能進行服務，需要一套方法論來支撐。首先，從戰略解碼開始，有了戰略的解碼，才有流程的重新再造，業務的重新規劃，這裡就需要剛才程總講的"共創"的過程，我們提供方法論和最佳實踐，跟所有來參與這個項目的核心骨幹進行共創，得出最佳的流程實踐，這個流程出來以後就會推動業務變革。這一步一步都不能少。這就意味着原來這個倉庫裡的車誰先進、誰後進是由倉庫主管說了算的，現在就變成了有規則有流程，倉庫裡的車誰先進、誰後進由流程規則說了算。這就叫流程的變革實施，這些動作做完了以後，最終是數字化的固化。簡言之，知道業務怎麼做了，最終通過數字化的手段把它固化到系統裡去，這才實現了完整的數字化轉型。所有環節裡面但凡有一個搞不定，數字化轉型就會中途停止。
數字化轉型本質上是一場文化變革
孫波：謝謝金總。彭老師，您怎麼看企業文化在數字化轉型過程中的作用？
彭劍鋒：企業文化在整個數字化轉型更新的過程中，我覺得也是一項基礎工程。
首先，從一把手開始，必須要有堅定的戰略意識，把數字化真正作為企業的長期戰略。對數字化要有戰略定力，而且這種戰略定力必須轉化為整個高層領導和所有員工的共識和行動力。所以，數字化的文化共識本身就是企業文化很重要的一個組成部分。
第二，必須要有變革的文化。剛才金總談到的整個數字化轉型更新面臨最大的問題，從深層次來講，除了理念、認知必須進行革命以外，還要進行利益關系的重新分配、權力的重新分配，這要求必須要有變革創新的文化。
第三，要開放包容。因為公司數字化以後所有東西都透明了，大家要學會在陽光照耀下工作。
第四，人與人間的溝通交流方式，文化的踐行方式都要發生變化。
所以，我認為數字化本質上是一場文化變革。文化變革是最深層次的變革。因為沒有數字化時代時人已經養成了很多習慣，要改起來是很難的。比如尊重流程，尊重數據，尊重數據權威，過去做決策就拍腦袋了，但現在要從高層開始尊重數據，尊重數據權威，尊重流程。尤其對中小企業而言，要改變老板的行為習慣，改變高層的治理習慣和管理習慣，包括授權體系等各個方面，我覺得都是一場深層次的變革。
為什麼剛才說頂層設計很重要？頂層設計首先要達成共識，然後進行系統的規劃，要有策略，要有重點，要有突破口，預先都要進行系統的設計，然後漸進式的推進，在迭代的過程中升華。從這一點來講，我覺得數字化轉型會涉及到深層的文化變動。
推動數字化轉型更新，我認為除了企業要加大對數字化人才的投入，要把數字化部門作為優先級投入以外，還要加強跟外腦的合作。未來大家相互之間都是跨界的，開放合作、跨界融合，這就是文化，要從過去那種封閉式的文化先走向開放、融合的文化，而且要你中有我、我中有你。
孫波：金總，您經歷了美的最早的空調事業部階段，從空調事業部到數字化，您對所謂文化的前後變化可能更有感受。因為我們一想到傳統制造型企業，可能映入我們腦海的首先是那種車間的場景，相對比較程式化的工作模式和文化氛圍。我們今天在研究美的，看到很多的數據的時候，越來越感覺到我們所理解的傳統制造型的企業文化不一樣，就是科技範兒好像越來越重了，企業内部的創新或者内部的員工之間的碰撞交流，也和原來的傳統制造企業有區别。從這個角度，您如何看待這兩種文化的變化？
金江：關于文化，我們都非常認同剛才彭老師的觀點，我們平時也是這樣跟客戶分享的。
首先，文化是由一把手決定的。企業的基因是什麼，一把手是什麼風格，就決定了這個企業的文化。彭老師剛才講的，非常關鍵，企業都是這樣運行的，就是說企業一把手對于數字化是怎麼認識的，就決定了企業對數字化的認識。
第二，形成全員數據化。全員的數據化是怎麼形成的？在美的整個數字化轉型的最早期，我們這些來自于業務體系的人，連流程圖都沒有見過，那最終怎麼形成數字文化？
（1）核心骨幹要參與數字化的整個建設過程。他們參與建數字化的過程，就形成了對數字化的認識。從原來的只關注自己的一畝三分地，到知道所有的流程會影響上下左右，所以，我不管做什麼動作，都要考慮和上下左右怎麼聯動，所有的業務怎麼普遍連接，因為我會受到影響。在這種情況下，他就會發現，參與建過程的每一個動作，都會影響到别人，他就越來越謹慎，越來越有數字化的思維。
（2）除了參與建設數字化，還要會用。好多系統建完了以後，咨詢公司一撤，就慢慢沒聲音了，數字化文化就堅持不下去了，所以我們除了參與建，後期還要去"用"。怎麼用？就是不斷地把數字文化作為一個單獨的文化在美的内部去推動。比如要鼓勵一些業務骨幹，通過數字化的手段去發現給企業降本增效的故事和案例，要不斷地按周期進行推廣。
（3）對不同層級的人進行不同的數字化人才認證。比如一個一級的數字化人才要會看，二級的會用，三級的要會利用數字化能力去分析場景解決問題。通過這些手段，讓所有人在用數字化的過程中，既可以讓自己的業務又有提升，又能在公司層面得到認可。所以，數字文化需要這樣循環去完成。
數智化轉型實施的過程，
就是數智化人才建設的過程
孫波：謝謝金總。程總，釘釘整個體系大概有不到2000左右的員工，流失率怎麼樣？
程操紅：流失率不高。
孫波：我為什麼問這個問題？因為現在很多企業在推行數字化的過程中發現難度太高，不如挖一個人來做。程總、金總，您二位有沒有遇到過這樣的挑戰？怎麼看待這種現象？
程操紅：這種流動還是挺正常的，尤其在前幾年。整體來講，我的人被挖到客戶那邊，他們成為數字化重要力量的概率非常大。因為一般在服務客戶的過程中，大家建立了信任，我們的人被客戶挖走，乙方變甲方。
金江：美的跟釘釘的產品不一樣，大家遇到的場景就會不一樣。
很多企業老板肯定會遇到人才的問題，公司想做數字化轉型，但又沒人懂，怎麼辦？趕緊去挖一個人過來。其實，對企業來說，挖幾個人過來牽頭把業務做起來是可以的，但整個公司的數字化人才，想全部依托挖來的人，是不可行的。為什麼不行？因為數字化轉型的過程是業務重構、流程重構的過程，所有參與數字化轉型的都是來自于業務戰線裡最骨幹的人員。業務哪些能改，哪些不能改，應該怎麼做才是公司發展最好的未來，這些事情是裝在業務核心骨幹和各個業務戰線的一把手腦子裡，他們的知識在短期内是不可復制的。所以，一定要拉着這些人來參與整個數字化轉型，然後挖一些關鍵的人員，引一些外腦參與進來。
數字化轉型實施的過程，就是數字化人才建設的過程，等完成數字化轉型建設，公司就具備了一批又懂業務，又具備數字化能力的人才。這些人才是後期整個公司發展非常重要的基礎。在美的，最早期參與數字化的金種子，好多原來都是員工崗位，現在基本上都到了中高層的位置。
程操紅：釘釘跟美的的人才結構不太一樣，大部分出身于互聯網技術及產品。當然，我們也會引進一些對業務比較了解的人。
但是因為釘釘的整個策略是一個生态策略，真正到一些縱深領網域的話，我們都是跟生态公司合作，所以釘釘的人員屬性主要以構建數字化的協作網絡、數字化的基本產品、數字化的基礎設施的人才為主，強調技術背景為主。
孫波：彭老師，您怎麼看待數字化的人才培養問題？
彭劍鋒：數字化對人才的要求，一是專業化，二是復合化。領軍人才必須是復合式人才，就是混成旅旅長。像金總是做業務出身的，現在做到數字化的領導人才。因為不懂業務，就沒法去推動數字化。數字化是一場深層次的革命，一方面需要復合式領軍人才，另一方面需要專業人才，就像美軍的改革，專業人才職業化，不是義務兵。但真正的領軍人才是復合式人才，是混成旅旅長，混成營營長，必須在技術部門幹過，在業務部門都幹過，海陸空都幹過。所以，就數字化人才培養來說，我認為領軍人才基本上是企業自己產生出來的，但是真正的專業人才是内部培養不出來的。當然，不排除領軍人才也有從外部挖過來的。
挖人是一種很好的方式。就像我們咨詢公司，業績最好的合夥人，絕大多數都被客戶挖走，但只要他骨子是個做咨詢的，早晚他還得回來，所以我希望客戶把我們的項目經理挖走，幫我培養，他又回來了，成為復合式人才。
從這一點來看，我覺得不要怕人才被挖。關鍵要像美的一樣，有數字化人才的認證機制，有全員的數字化意識，有數字化的技能提升計劃，人才最終會脫穎而出。敢于人才被挖，我認為任正非思考得最清楚，他說競争對手要挖我二流三流人才，他必須付出一流人才的代價，人家才會走，所以競争對手的人工成本永遠比我高，我只要内部的優秀年輕人才不斷脫穎而出，讓競争對手不斷去挖那些沒什麼成長性的，在企業裡面已經開始吃老本的人，到别的企業去，工資一下子翻一倍，競争對手的成本就高了。所以，我覺得不要怕挖，只要内部機制能夠讓人才不斷脫穎而出，越有利于生長出人才的新鮮血液。如果一個企業的人才二十年不變，就約束了企業。
孫波：換個角度來說，程總、金總兩位幫助很多企業做數字化轉型，企業為了配合你們，在招聘數字化人才的過程中需要注意哪些問題？比如一個企業要跟您這邊合作做數字化轉型，要儲備人才，我希望你們提個要求，我需要準備什麼樣的人才，才有資格或者說具備了跟您合作的一個基礎？
程操紅：我們一般不會給企業提這個要求。
第一，我們主要做普惠型轉型，就是一定要幫助原來基礎比較差的企業，迅速打好數字化的基礎。所以，我們聚焦于兩個降低：一是降低門檻，做技術普惠。現在我們看到釘釘上有很多的農民大叔，有開咖啡店的小年輕老板，也有各種學校的老師。門檻降低之後，企業的IT部門也很開心，這讓IT部門一下子從業務需求的瓶頸裡解放出來，讓有業務認知的人自己能夠做一些數字化場景的覆蓋，這是我們在以後推規模化數字化的時候必須要解決的問題。二是做 AI助理。這個更簡單，最核心的就是你要有對業務的認知和解決問題的獨特的視角和經驗，把技術的門檻盡可能降低。
第二，我覺得人才會有一些危機。我們以前講很多事兒需要有需求分析的，有產品經理，有技術，有運維，現在由于AI的興起，不同崗位之間的邊界逐步消失。我們團隊都是以技術人員為主，有時候我跟他們開玩笑，我說你們要小心，現在產品經理提需求，AI就能實現，還要你技術幹什麼？現在我們在做AI運維助理，晚上再也不用那麼熬了，有問題AI助理首先就上線開始排查，所以這個邊界在消失。剛才彭老師講復合型人才，需要回到第一性原理，需要問，我到底能解決什麼問題？我在這個領網域到底掌握什麼樣的獨特認知和經驗？這是特别重要的。所以像我們做技術的，現在也拼命在了解各種各樣組織和企業的問題。要解決問題，就必須回到解決問題思路和解決問題方法的原點上。
我覺得，技術普惠是一個趨勢，所以對未來的人才結構，對人才本身的能力模型要求也在變化，要具備社會性能力，要懂人性，懂組織文化和組織的業務戰略，懂得在復合技術和產品基建的條件下，如何找到一條最好的路。這樣的人才是最稀缺的。
孫波：金總，從制造業的行業屬性看，這類企業通常在數字化人才方面面臨很大的壓力，您覺得一個傳統的制造型企業，要跟您合作的話，需要在人才方面做什麼樣的準備？
金江：從穩妥的角度來講，我們只針對如何挑選制造業的人才。第一，最好是來自于制造業，至少懂相關業務。第二，有比較強的業務意識，不能是純粹技術派，因為他最終要來帶領IT團隊實現業務的變革。第三，最好是在制造業企業帶領過數字化轉型的團隊，哪怕是某一個領網域的數字化轉型，起碼他能夠理解數字化轉型的難點和痛點，以及有可能失敗的地方。
對話嘉賓：
彭劍鋒（中國人民大學教授、博導，華夏基石管理咨詢集團董事長，《華為基本法》起草專家組組長）
金江（美的集團美雲智數總裁）
程操紅（阿裡巴巴釘釘CTO）
孫波（中國勞動關系學院教授，華夏基石高級合夥人、執行副總裁）
