今天小编分享的财经经验：对话后藤俊夫：如何做一家“百年老店”？，欢迎阅读。
" 企业做百年规划，最重要的是想明白‘为何而生’，" 在谈及如何理解 " 百年老店 " 这个商业热词时，后藤俊夫这样说道，" 我的答案很简单，企业存在的目标就是争取社会普罗大众的肯定和认可。"
后藤俊夫是日本经济大学大学院特任教授，也是日本长寿企业的专业研究者，他因对长寿企业的系统性研究和理论构建而闻名。
1999 年起，他就开始系统研究日本百年以上企业的分布与特征。他和清华大学全球产业研究院院长彭凯平合著的新书《企业的品格》，恰好契合了当下国内企业家群体把 " 百年老店 " 作为经营愿景的风潮，从而引发热议。
他在书中反复提到一个朴素的商业观：没有任何一位企业家不希望自己的企业能够长青——哪怕是做小本买卖的生意人，也希望自己的买卖能长长久久地做下去。
在他看来，" 工匠精神 " 是日本长寿企业的内核。常规理解是把产品或服务做到极致，但在工匠精神中，同等重要的是企业要坚持以合理的价格去提供产品。
被很多管理学派当做案例的金刚组，是全球最长寿的企业。建筑是其核心业务之一，在建造寺庙时，它要保证每一个建筑都能撑过 500 年。因此它会拒绝不少国外订单，后藤俊夫提到，金刚组会认为以当地客户的资金条件和原材料，不足以支撑他们对产品的标准。
近几年，价格战在一些行业出现，同质化恶性竞争困扰着众多国内企业，以至于 " 破卷 " 成了很多行业的核心课题。
日本企业也经历过这个阶段，后藤俊夫认为，价格战是企业规模无序扩张的结果。
" 不能盲目追求规模，先发挥自己的优势，精准定位自己的目标市场，然后锁定、深耕目标市场，做出不逊于任何同行的产品。"
后藤俊夫认为，如果想做长期事业，就必须有百年的眼光，要把自身存续放在第一位，" 要不要卷入价格战，企业有自己的选择权，你可以选择去卷价格，也可以选择做自己。"
在他的统计中，过去百年，日本企业面临了 15 次重大变化，平均算下来 6～7 年就会发生一次，这包括战争、自然灾害、技术革命等。保证企业存活下来，有一个有效举措是 " 分散经营 "，资源不要放在一个篮子里，甚至要分散到不同的国家和地区。
" 日本的长寿企业，会把分散风险当作日常经营的基本功。" 后藤俊夫频繁会提到日本企业家的忧患意识，因为巨大风险总是猝不及防。
后藤俊夫推崇娃哈哈创始人宗庆后所倡导的 " 四千 " 精神（" 走遍千山万水、说尽千言万语、想尽千方百计、吃尽千辛万苦 "）。
" 这种精神根本上就是为社会作贡献，宗庆后曾经说过：企业的规模有多大，社会责任就有多大，他为此努力一生。" 后藤俊夫用日本铃木企业第四代掌门人铃木修来类比，" 他们都认为企业是为社会而存在的，永远怀着一颗奉献社会的真心，这样的企业是能够成为百年老店的。"
以下为核心要点：
1. 日本的长寿企业都是文化融合的产物。
2. 坚持工匠精神，就是坚持以合理的价格，提供合格的产品。
3. 想做长期的事业，就必须有百年的眼光。
4. 企业无序扩张，就一定会陷入价格战的困境。
5. 企业百年规划，最重要的是想明白 " 企业为何而生 "。
6. 想做长期的事业，就要把企业存续放在第一位。
7. 优秀的企业会使 " 三方得益 "：买方、卖方和社会方都满意。
8. 巨大风险总是猝不及防的，所以要常怀忧患意识。
9. 日本长寿企业，会把分散风险当作日常经营的基本功。
10. 企业存在的目标是获得社会大众的肯定和认可。
以下是《中国企业家》对后藤俊夫的访谈实录（有删减）：谈 " 工匠精神 "
《中国企业家》：日本文化有特殊的融合性，日本也号称拥有全球最多的长寿企业，这两者之间有什么关系？
后藤俊夫：日本的所有长寿企业都是文化融合的产物。
日本大概从 1500 年前开始接受中华文化的影响。那时的日本有 " 和魂汉才 " 这样的说法，指的是将日本人的灵魂与中国的技术相融合。在那之后，又有 " 和魂洋才 " 的提法，指的是将日本人的灵魂与欧美技术相融合。
日本现在大概有 6 万多家超过 100 年历史的企业，每一家都是 " 日本人 " 与海外技术相结合的产物，然后一路传承、延续至今。比如说日本最长寿的企业——金刚组，它的历史可追溯到公元 578 年，至今已有 1447 年的历史，被认为是现存最古老的企业之一。
《中国企业家》：你认为金刚组能够如此长寿的核心基因是什么？
后藤俊夫：我认为至少有两点：第一，金刚组对 " 家 " 的概念很重视。公元 578 年，金刚家开始从事建筑事业，从那时起，金刚组一直由金刚家族主持经营。最近这些年，金刚家族在经营上逐渐放权。100 多位木匠师傅中，大部分跟金刚家族没有血缘关系，但他们都很珍视 " 金刚家 " 这个招牌所代表的精神。
第二，金刚组的 " 职人精神 "，也就是大家经常讲的 " 工匠精神 "。这指的是企业坚持以合理的价格，提供合格的产品。其根本在于重视客户的同时，也重视对社会的奉献。
金刚组建造寺庙时，会特别重视建筑质量，要保证每一个建筑都能撑得过 500 年。金刚组也会接到一些外国项目需求，但他们有时候会拒绝这些订单，因为他们觉得以当地的原材料和资金条件去施工，可能无法保证建筑能有 500 年的寿命。
谈 " 破卷 "
《中国企业家》：你提到企业长寿的重要基因在重视客户，重视对社会的奉献，但企业也是要逐利的，那么日本企业怎样在激烈的竞争当中去平衡奉献和逐利的关系？
后藤俊夫：这要回答一个最初的问题：我们做一家企业的目的是什么？如果企业规模无序扩张，它一定会陷入价格战的困境。所以，不能盲目追求规模，要先考虑怎么以适当的价格提供优质的产品。
具体的方法可以总结为：先发挥自己的优势，精准定位自己的目标市场，然后锁定、深耕目标市场。不要想着让所有人都来买自己的东西，而是找到细分市场，然后做出不逊于任何同行的产品。
这样做，有可能会导致整体营业额下降，但收益是会上涨的。日本就有一种说法叫 " 三方得益 "，让买方、卖方和社会方都满意，这样，才能成为优秀的企业。
至于要不要卷入价格战，企业有自己的选择权，你可以选择去卷价格，也可以选择做自己。想做长期的事业，就必须有百年的眼光，要把自身存续放在第一位，我认为这对所有经营者来说都是有借鉴意义的。
《中国企业家》：金刚组一开始做木结构建筑，后来转型做混凝土结构，发现并不成功，最后又重新回到做木结构建筑。那么，企业在转型过程中，如何做到守正创新？
后藤俊夫：对于金刚组来说，它最早做木结构建筑，拓展到混凝土建筑领網域是符合逻辑的。可问题是当金刚组掌握了混凝土技术后，就迅速拓展了主业以外的新业务，甚至开始接手高层公寓这类现代建筑，这就出现问题了。因为高层公寓建筑这个行业已经有大量企业在竞争了，金刚组作为这个领網域的新参与者，缺少对这个市场的理解，自然遭遇了激烈的竞争，最终被迫卷入行业价格战。不到 10 年，就把企业奋斗多年积累的家当耗光了。
所以，金刚组学习新技术是没错的，但盲目扎入陌生市场参与竞争，就是个大失误。在这一点上，金刚组的教训还是很深刻的。
谈传承
《中国企业家》：你提到日本百年以上的企业有 6 万多家，为什么会这么多？
后藤俊夫：2014 年，我们第一次发布了日本超过百年历史的企业数量，有 25321 家。随着时间推移，日本长寿企业数量也在不断增加。到了 2024 年，这个数字达到了 6 万家。相比于中国企业，日本企业有其独有的思考方式：
第一是人力资源差异。日本企业在传承时，非常重视血缘关系，但是当内部优秀人才不足时，他们会经常从外部引入人才。
有的企业家会从外部寻找合适的人才作为养子，这在法律层面完全等同于亲生孩子。在没有养子的情况下，如果家族中有女儿，可以任命女婿作为企业管理者。
在日本上市公司里面，任命没有血缘关系的人就任董事长，大概占据 2/3 的比例。
这两种情况，在 " 一言堂 " 的企业里比较常见，因为企业经营者本人就可以直接任命继承人。
如果企业不是由经营者一个人拍板的话，那就涉及到另外一种情况：企业会从外面招揽有经营能力的人才来管理公司，日语里称之为 " 番头 "，意思是 " 掌柜 "。这种做法也很常见。
第二是财产分配差异。在传承财富时，中国企业传统认知中，往往会给所有的孩子平分家庭财产。大概在 1500 年前，日本也沿用了中国这种均等继承财产的方式，但是他们很快就改变了策略：他们把财产集中传承给一个孩子，这个孩子通常是家族的长子。
《中国企业家》：如果把遗产集中传承给长子，那如何解决多子女家庭在遗产继承时出现的财产纷争问题？
后藤俊夫：正是为了避免这种纠纷，才把企业继承给一个人。这一点，日本跟西方也有很大差异，欧洲发生过很多次这类家族纷争的故事，但在日本，这种情况没有那么多。
因为企业分散继承，会使得股东数量不断增加，西方很多 200 年以上的企业，股东人数都有几百人。因为每传承一代，就会均等地分配一次份额。日本的企业哪怕经过 500 年，股东的数量可能也就只有五六个。因为他们每一代都是长子一个人来继承。
股东增多，企业内部就容易出现股权纠纷。日本企业还会通过 " 剪枝 "（就像修剪树木枝叶一样）的方式控制股东数量。
此前，有中国企业家来日本学习，他们提出了同样的问题：如果把企业都继承给一个孩子，其他孩子是不是会非常不满？对此，日本企业家的解决方案是：把企业股份完全继承给一个孩子，其他孩子可以得到现金或者房产作为补偿，这就缓解了矛盾。
《中国企业家》：现在出现 " 企二代 " 不愿意接班的情况，日本企业家如何处理？
后藤俊夫：其实，全世界的企二代都不愿意接班。在我的观察里，中国的企二代更愿意选择自己创业。日本的企二代也会有自主创业的，但更多人会选择入职大企业或者考公务员。
一般来说，企业已经有了现成的基本盘，继任者可以在这个基础上开拓更广阔的世界。可是，为什么企二代不愿意继承家业而去创业呢？这很耐人寻味。对此，我有一个比较明确的看法：日本人在亲子关系中，缺乏良性沟通。
日本社会中有这样一种传统认识：一旦继承了家业，就得严格按照老样子来。
年轻一代当然会有不同意见，新老世代之间坚持信念、彼此交锋也是对的。但是，在这些问题上，新老世代之间并没有推心置腹地商讨策略，年轻一代并非没有能力，也有好好干的意愿，但由于缺乏良性的沟通，导致年轻一代不愿意接班。
谈忧患意识
《中国企业家》：日本地狭人稠、自然灾害频发，这些特点使得日本社会有很强的危机意识。你也提到日本企业的风控意识是穿越周期的重要因素，日本企业风险控制方面有哪些值得借鉴的地方？
后藤俊夫：首先，日本的企业家经常会有危机意识，我在采访长寿老字号的时候，经常能听到这样的说法：巨大风险总是猝不及防的，所以要常怀忧患意识，早做准备。
在过去的 100 年中，日本企业面临了 15 次重大危机，平均算下来 6～7 年就会发生一次，这些危机大致分为 4 个类型。
第一类危机是社会、经济危机。包括上世纪的第二次世界大战，2008 年的国际金融危机；第二类是自然灾害危机，比如东日本大地震等；第三类是技术革新和产业革命带来的经营危机；第四类是事业继承危机。
无论哪种危机事件，企业经营者都要做好 10 年内必然会发生一次危机的准备。同时，危机事件也是检验企业生存能力的试金石，如果没有提前准备应对危机的方案，企业就会遭受非常大的冲击，甚至倒闭。所以，经营者要把这些危机当做一个常态化问题来思考和应对。
《中国企业家》：目前，中日不少企业在国际化过程中都会遇到一些挑战，请结合日本企业的案例，谈谈国际化企业需要重点关注哪些方面的风险？
后藤俊夫：这是一个非常难的话题。在当前背景下，企业家就要更深入地去思考如何更好地生存。我认为一个有效的举措是 " 分散经营 "，企业的资源不要放在一个篮子里，而是要分散到不同的国家和地区。
日本的长寿企业，会把分散风险当作日常经营的基本功。日本在很长一段时间内有 200 多个藩（行政部門），每个藩就像一个独立的小国家。从那时起，日本的长寿企业就已经开始把自己的生意分散到不同的藩，在不断经历风险的过程中，这些企业跨越了历史，维持了自身的存续。
《中国企业家》：日本有很多历史悠久的科技企业，比如说日立、丰田、佳能等，这些企业有哪些共性特征，它们对中国科技企业有哪些借鉴意义？
后藤俊夫：这个问题没有一个特别明确的答案。我总结过日本长寿企业的六大要因，其中的两点是发挥核心优势和保持利益方的共存共荣。
老牌技术型长寿企业都是在维持自己优势的同时，在周边产业逐渐扩大业务范围。
日立、佳能、丰田都是这么做的。日立一开始是做大型发电机的，之后开始涉足通讯器材、半导体产业；佳能是相机起家，由于生产相机的过程涉及半导体，佳能的业务逐渐延伸到精密加工领網域；丰田最早是做纺织机的，后来才进入汽车制造业。
这些长寿企业都是一边保持自己的核心优势，一边在行业周边慢慢突破。
《中国企业家》：最近几年，日本企业在全球的地位有所下降，上世纪 90 年代中期，《财富》500 强企业中，日本企业最多时占据了 149 席，这个数字在 2024 年下降到了 40 家，这个变化背后的原因是什么？
后藤俊夫：日本产业在最近 30 多年，出现了 " 加拉帕戈斯群岛化 "。加拉帕戈斯群的岛屿因为长期与世隔绝，那里的动物进入了独自演化发展的轨道。
举例来说，上世纪 80 年代，日本的手机制造行业一度位于世界前列，但因为长期闭门造车，没能及时融入全球手机产业潮流，日本手机产业很快就落后了。
我们来分析一下美国的成功企业。同在美国，东西海岸也有着巨大的差别。美国有一本书叫《双城故事》，讲的就是美国东西海岸的差异。我在硅谷工作 4 年，在波士顿待过两年，我深刻感受到两边的差异。
从美国全境来看，只有西海岸的硅谷格外成功。这要归因于西海岸自由宽松的环境和较高的社会包容度。日本的文化氛围会更接近东海岸，缺少包容多样性的环境，我认为这是日本在科技互联网时代落后的原因。
谈企业家精神
《中国企业家》：你曾提到企业的短期规划，要以 10 年为期，中期要以 30 年为期，如果要做百年企业，就得做百年规划。那么如果企业的生存目标是 100 年，什么是最核心的规划？
后藤俊夫：我觉得最重要的是要想明白 " 企业为何而生 "。
这些年，全世界都在讨论一个问题：企业存在的目标到底是什么？我的答案很简单：企业存在的目标就是争取社会普罗大众的肯定和认可。
去年中国有位企业家去世了，就是娃哈哈品牌的创始人宗庆后先生。大家对他的离世都感到特别惋惜，我从他身上看到了一个人真正地为事业奋斗的精神。在他的众多感悟中有一条 " 四千 " 精神（" 走遍千山万水、说尽千言万语、想尽千方百计、吃尽千辛万苦 "），根本上就是为社会作贡献，他曾经说过：企业的规模有多大，社会责任就有多大。他为此努力一生，最后社会也给了他相应的评价——人们都在怀念他。
在日本，同样也有一位令人惋惜的经营者，就是去年年底去世的铃木修。他是铃木企业的第四代掌门人，他和宗庆后很相似，他们都认为企业是为社会而存在的。
像他们两位这样，永远怀着一颗奉献社会的真心，这样的企业是能够成为百年老店的。
